Анализ на научни трудове: как да го направя правилно? Анализ на работата, отчети, трудов опит

"Консултант", 2012, N 13

За да се осигури ефективна работа на предприятието, е необходимо да се въведе система за оценка. В тази статия ще анализираме успешния опит и трудностите, които една производствена компания срещна при създаването на система за оценка.

Според патриарха на управлението Питър Дракър малко области на дейност имат толкова голямо влияние върху организацията като оценката. Въпреки това оценката на дейността на отделите и компанията като цяло е една от най-слабо развитите области на управление днес.

Руските компании, желаещи да въведат система за оценка на работата на подразделенията, си задават следните въпроси: за какви показатели трябва да отговаря подразделението и кои не? Как да организираме процеса и какви отчети трябва да се генерират за анализ?

Избор на индикатори

По време на разработката компанията вече имаше някаква система за оценка на отделите, но тя не отговаряше на много мениджъри, тъй като не разбираха защо трябва да отговарят за определени показатели.

Например, търговският директор отговаряше за нетната печалба. Всеки месец идваше в счетоводния отдел, разпечатваха отчет за печалбите и загубите за миналия период, той написа показателя „печалба“ оттам, вмъкна тази цифра в отчетите си, подписа я и я занесе на генералния директор. В същото време търговският директор не разбра защо трябва да отговаря за този показател.

Анализирахме организационната структура. Оказа се, че в търговското управление влизат само търговският отдел и маркетинговият отдел. А това означава, че търговският директор може да управлява максимален доход, тъй като той не управлява производствените разходи или разходи. На среща с изпълнителния директор стана ясно, че изпълнителният директор контролира ценообразуването на компанията, а приходите, както знаете, се изчисляват, като се умножи броят на продадените продукти по цената.

По този начин в настоящата ситуация търговският директор можеше да управлява максимални продажби в количествено изражение, а не чиста печалба, както беше декларирано, тъй като той практически нямаше лостове за контрол на този показател.

Стрелка превод

Всъщност търговският директор трябва да носи отговорност за брутната печалба. Не само ценообразуването, но и дейностите по закупуване трябва да бъдат концентрирани в неговите ръце. Нетната печалба е основният показател за ефективността на компанията, генералният директор, а не търговският, се отчита пред собственика за нейното ниво. Следователно никой друг освен изпълнителния директор не трябва да носи отговорност за този показател.

И имаше само две възможности: или търговският директор отговаря само за количеството продадени продукти (тогава как се различава той от ръководителя на отдела за продажби?), Или генералният директор трябва да делегира отговорността за ценообразуването на нивото на търговски директор и му прехвърля отдела за покупки от дирекция "Логистика". В крайна сметка търговският директор трябва да има различно ниво на правомощия и отговорност, различно от правомощията и отговорността на ръководителя на търговския отдел.

Предоставихме всички необходими насоки и изпълнителният директор избра втория път. В тази логика търговският директор вече не тичаше до счетоводството, когато трябваше да получи данни за печалбата. В недрата на неговата дирекция се формира брутна печалба.

И изпълнителният директор и финансовият директор успяха да сравнят данните, идващи от търговската дирекция и от счетоводния отдел, като същевременно получиха важна управленска информация.

В същата компания се случи друга история, само че този път в производството с ръководители на производствени отдели. Всеки от цеховете на компанията произвеждаше собствен вид продукт, цената на електроенергията винаги е била значителна част от себестойността на крайния продукт.

За да се намалят този вид разходи, ръководството на компанията сметна за необходимо да определи колко всеки от цеховете изразходва енергийни ресурси.

На среща с генералния директор всички казаха, че неговата номинална работилница спестява парите на компанията, не той харчи, а колега.

Дадени са аргументи на ниво производствени условия с използване на "тежка артилерия" - технологична документация. Но всъщност никой не знаеше точно колко харчи всеки от тях, имаше само един метър за цялата централа!

Решено е да се поставят измервателни уреди както на цеховете, така и на административните сгради на завода. В резултат на това се оказа, че един магазин консумира толкова голямо количество електроенергия, че продуктите, които произвежда, са близо до прага на рентабилност, компанията печели от продукти, произведени в друг магазин.

За да се спести електроенергия, беше решено да се закупи енергийно ефективно и по-производително оборудване. По този начин, още на етапа на избор на показатели, компанията успя да вземе редица правилни управленски решения и да повиши ефективността на своята дейност.

Примерите, които дадох, се свеждат до следното просто правило. Ръководителят на звеното, в чиято сфера на отговорност попада индикаторът, трябва да разполага с ресурси за управлението му и резултатът да може да се следи. Съгласно този принцип са избрани показатели за ефективност за всяко звено.

Формализираме процеса

Компанията внедри управленски процес за оценка на дейността на отделите и разработи регламенти за този процес.

Процесът беше детайлизиран в процедури.

Планиране. Процедурата се състои в планиране на дейностите на отделите, определяне на планираните стойности на показателите и провеждане на срещи на ръководителите за одобряване на плановете.

Екзекуция. Изпълнение на планове и предоставяне на информация по този въпрос.

Анализ на план-факт и вземане на решения. Получаване на информация за отклонението на действителните стойности на показателите от планираните, формиране на планово-фактическа отчетност за определяне на наличието и големината на отклонението, анализ на причините за отклоненията и формиране на мерки за противодействие на отклоненията в бъдещето. Тези действия се одобряват на месечна среща на ръководителите и се съобщават на всички изпълнители.

Срещите на мениджърите имат регулярен характер и са от основно значение в процеса на оценка на работата на отделите. Така компанията успява да формира балансирани управленски решения.

Получават се претеглени решения, тъй като плановете и анализът на изпълнението на тези планове са балансирани от ограниченията на съседната единица. В края на краищата е невъзможно да се планират показателите за ефективност на производството в количествено изражение, без да има планове за количеството продадени продукти, невъзможно е да се разбере колко материали трябва да бъдат закупени без планирани производствени стойности и несводим баланс от запаси. Също така е невъзможно правилно да се анализират отклоненията в производствената програма, ако не е ясно как е извършена доставката на готовата продукция и доставката на суровини.

Всяка среща на лидерите трябва да бъде придружена от водене на протокол, който отразява лицата, участващи в срещата, темите за обсъждане, задачите и изпълнителите, взетите решения. Протоколът е средство за олицетворяване на отговорността за поставените на срещата задачи.

Разработената наредба се основава на управленския процес за оценка на дейността на звената. Ето разделите от наредбата с описание на нейното съдържание (виж Таблица 1).

Таблица 1. Регламент за оценяване

Формираме и анализираме отчети

Методите на план-фактологичния анализ бяха използвани за оценка на постиженията на отделите по отношение на техните показатели.

Формата „План-актуален за отчетния период“ ви позволява да оценявате и анализирате постиженията на звеното както за отчетния период, така и на базата на начисляване от началото на годината до отчетния период (вижте таблица 2).

Таблица 2. Форма "План-факт за отчетния период"

Анализът на отклоненията се извършва на принципа на светофара. Ако няма отклонения, планът е изпълнен - ​​зелената зона. Ако ги има и са по-големи от границата на допустимите стойности, планът се счита за неизпълнен - ​​червената зона.

Ръководителят на отдела формира анализ на причините, предизвикали отклонението. Сигнал за преразглеждане на действията за изпълнение на плановете.

Ако има отклонения, но те не са надхвърлили границите на допустимите стойности (толеранс), планът се счита за условно изпълнен, но ръководителят на отдела все още анализира причините, причинили отклонението, и се генерира отчет. В този случай предпочитание се дава на анализа с кумулативна сума.

Като пример ще цитирам дейността на отдел продажби за първите три месеца на годината по отношение на „Приходи” (виж Таблица 3).

Таблица 3. Приходи на отдел продажби

През януари отделът за продажби не успя да изпълни плана за 100 хиляди рубли. Тъй като очакванията за януари не се потвърдиха, но показателят остана в границите на допустимите стойности - отклонението не надхвърли 10%.

Мениджърът по продажбите описа предложения за избягване на бъдещи отклонения.

През февруари антидевиационните мерки се оказаха ефективни, мениджърите проведоха изложение, на което бяха подписани допълнителни договори, търговският отдел надхвърли плана. През март приходите възлизат на 750 хиляди рубли. по-малко от очакваното. Това е 11% от планираната стойност.

Ръководителят на отдел продажби описа причините за случилото се във формуляра. Оказа се, че неизпълнението на плана за март се дължи на преизпълнението на плана за февруари. Ръководството взе предвид, че действителната стойност на показателя на кумулативна база в края на март надвишава планираната и реши да не лишава отдела за продажби от тримесечния бонус - в момента планът се изпълнява. През следващите отчетни периоди продажбите остават на нивото на планираните стойности. Във всяка друга област компанията действа подобно на този пример.

Формулярът „План, като се вземат предвид фактите от минали отчетни периоди“ (текущ план-действителен) ви позволява да оцените резултата, който компанията ще постигне, ако следващите отчетни периоди се извършват според плана (вижте таблица 4). Анализът се извършва по отношение на осъществимостта на плановете. Ако следващите отчетни периоди, дори въпреки изпълнението на плановете, не дават съществен принос за резултата за годината, ясно е, че планът трябва да бъде преформулиран.

Таблица 4. Формуляр "План, като се вземат предвид фактите от минали отчетни периоди"

Може да бъде и обратната ситуация: в момента има сериозно преизпълнение на плановете, тогава планът също трябва да се коригира, няма смисъл да чакаме края на годината, за да потвърдим това.

В тази форма изчислението се извършва на база начисляване. Ежемесечно се попълват действителните стойности, след това планираните. Крайният резултат за годината в края на декември се изчислява, съпоставя се с годишната планова стойност.

Ако отклоненията са в "червената зона", т.е. над границата на допустимите стойности трябва да се преразгледат действията за изпълнение на плановете, самият план и евентуално целите на компанията.

Позволете ми да дам за пример показателя „Закупуване на материални активи“, за който отговаря отделът за снабдяване (виж таблица 5). Възникна следната ситуация. За два месеца планът за себестойността на покупките беше условно изпълнен, но на третия месец не беше. Нека анализираме дали планът е изпълним по отношение на годината.

Таблица 5. Закупуване на инвентарни позиции (Инвентар и материали)

В този случай анализът предполага, че трябва да се променят действията по снабдяване на компанията (например да се търси друг доставчик) и не е препоръчително да се променя планът, тъй като той е в рамките на допустимия диапазон по отношение на годишни стойности. Сега, ако промяната в действията не доведе до резултат и отклоненията за годината надхвърлят 5%, ще трябва да се промени планът.

Създадената система за оценка помогна на компанията редовно да анализира дейността на отделите, да получава отчети за изпълнението на плановете, да разработва мерки за противодействие на отклоненията и да мотивира мениджърите и служителите да работят за резултати.

изпълнителен директор

Управление на персонала

Създаването на организация създава работни места, които трябва да бъдат заети.

Анализ на работата

Анализ на работатае процедура, чрез която се определят отговорностите и естеството на работата, както и вида на хората (от гледна точка на знания и умения), които трябва да бъдат наети. Анализът предоставя данни за изискванията за работа, които след това се използват за създаване длъжностни характеристики(каква е работата) и спецификации на работата(какви хора да наема).

Видове информация за анализ:

Трудова дейност- информация за реални видове трудова дейност (шиене или рисуване). Понякога такъв списък съдържа описание на това как, защо и кога служителят извършва всеки вид работа.

човешкото поведение- чувственост, комуникативност, вземане на решения и творчески умения.

Механизми, оборудване, инструменти и други устройства, използвани в работата- данни относно произведените продукти, обработените материали, знанията, които трябва да се приложат, и предоставените услуги (като консултации или ремонти).

стандарти за изпълнение- по отношение на количеството, качеството или времето, изразходвано за всеки вид работа, критериите, по които ще се оценява работата.

Работна среда- физически условия на труд, работен график, както и организационна и социална среда - хора, с които служителят ще трябва да общува в процеса на работа. Може да бъде включена информация за финансови и нефинансови стимули.

изисквания към човек- знания и умения (образование, обучение, трудов стаж и др.) и необходими личностни характеристики (интереси, наклонности, способности, физически данни и др.).

Използване на информацията, получена от анализа на работата

Информацията, получена от анализа на работата, се използва като основа в различни взаимосвързани дейности в управлението на персонала.

Набиране и подбор

Анализът на работното място дава информация за това какъв вид дейност отговаря на дадено работно място и какви са изискванията към потенциалния служител, който ще трябва да работи на това работно място. Тази информация е в основата на вашето решение за прием.

Компенсация

Разбирането на същността на работата е необходимо, за да се оценят разходите и да се назначи плащане.

Заплащането (заплата и бонуси) обикновено зависи от необходимите умения, ниво на образование, вредност и т.н. - от всички фактори, които се определят при анализа на работата. Наличието на тези фактори позволява да се класифицират произведенията в категории.

Оценка на изпълнението

Оценката на работата включва сравняване на действителното качество на работата, извършена от всеки служител, с желаното. При анализа на работата експертите определят нормите на производителността на труда и списъка на извършената работа.

образование

Анализът на длъжността и базираната на нея длъжностна характеристика показват какъв тип умения и следователно обучение са необходими в този случай.

Съответствие със задълженията на тази длъжност

Например, когато анализирате работата на производствения мениджър, може да откриете, че той е отговорен за изпълнението на две дузини различни работни задължения, но забравяйки за управлението на запасите от суровини и готови продукти.

Когато анализирате работа въз основа не само на информацията, получена от служителите относно техните задължения, но и на знанията ви за това какво трябва да включват задълженията, съответстващи на тези работни места, вие откривате вид работа, за която никой не носи отговорност и която трябва да бъде фиксирани за всяка работа.

В резултат на това анализът на работата играе роля при решаването на проблеми, които биха могли да възникнат, например, ако никой не отговаря за инвентара.

Етапи на анализ на работата

Етап 1.

Определяне на целта, за която ще се използва информацията, получена при анализа на работата. Някои методи за събиране на информация, като интервюиране на служители относно естеството на работата и техните отговорности, са добри за длъжностни характеристики и подбор на служители. Други методи (като въпросника за анализ на работата) не предоставят обширна информация за създаване на описание на длъжността, но предоставят числена оценка за всяка работа, която може да се използва за сравняване на една работа с друга при определяне на възнаграждението.

Етап 2.

Събиране на подкрепяща информация. Структура на фирмата, технологични карти и описание на работите.

Организационната структура показва как разглежданият вид работа е свързан с други видове работа и неговото място в цялостната организационна структура. В организационната структура трябва да се дефинират имената на всяка длъжност, чрез свързващи линии да се покаже кой на кого се отчита, кой с кого комуникира в процеса на работа.

Технологичната карта ви позволява да представите напредъка на работата по-подробно, отколкото това може да се направи от структурата на организацията.

И накрая, длъжностната характеристика, ако има такава, може да послужи като добра отправна точка за създаване на нова преработена длъжностна характеристика.

Етап 3.

Избор на представителна позиция за анализ. Това е необходимо, когато трябва да анализирате голям брой подобни видове работа и когато това отнема твърде много време.

Етап 4.

Събиране на информация за анализ на работата - информация за трудовите дейности, изискванията за поведение на служителите, условията на труд и личните качества (като черти на характера и способности, необходими за извършване на работа).

Етап 5.

Анализ на работата, извършена от ръководителя заедно с неговия изпълнител. Анализът на работата ви позволява да получите информация за характера и функциите, изпълнявани на дадено работно място. Тази информация трябва да се провери с лицето, което извършва работата, както и с неговия преки ръководител. Проверката на информацията ще определи дали информацията е фактически вярна, пълна и лесна за разбиране от всички заинтересовани страни.

Етап 6.

Разработване на длъжностна характеристика и спецификация. В повечето случаи описаниеи спецификация на работатапредставляват два реални резултата от анализа на работата.

Работно описаниее документ, съдържащ информация за извършваната работа на дадено работно място и отговорности, както и за характеристиките на работното място, като условия на труд и безопасност.

Спецификация на длъжносттасъдържа информация за личните качества, черти на характера, умения и образование, необходими за изпълнение на работата.

Методи за събиране на информация за анализ на работата

Кой събира информация за анализ на работата?

Събирането на информация за анализ на работата обикновено включва служители от отдела за човешки ресурси, служителя и неговия преки ръководител. Участието на служителя и неговия шеф е необходимо, например, за попълване на въпросници със списък на извършената работа на работното място. И служителят, и ръководителят могат да бъдат помолени да прегледат заключенията, направени от работния анализатор на работното му място, и списъка със свързани отговорности. По този начин анализът на работата предполага съвместната работа на специалист, служител и неговия шеф.

Интервю

използвани три вида интервю:

индивидуално интервю с всеки служител;

групово интервю с група служители, изпълняващи едни и същи задължения,и

проучване на ръководители, които са добре запознати с анализираната работа.

Груповите проучвания се провеждат, когато голям брой служители извършват сходна или идентична работа, тъй като това е бърз и евтин начин за получаване на необходимата информация за работата. По правило прекият ръководител на интервюираните служители присъства на груповите интервюта, а ако не, тогава трябва да интервюирате ръководителя отделно, за да знаете неговите възгледи относно задълженията и отговорностите на работното място.

Което и проучване да използвате, много е важно респондентите ясно да разберат причината за провеждане на интервюто, тъй като има тенденция такива проучвания да се тълкуват погрешно като „мерки за ефективност“. Когато преобладава това мнение, интервюираните може да не са склонни да опишат своята работа или работата на своите подчинени.

Предимства и недостатъци

Интервюто е може би най-често срещаният начин за определяне на задълженията и отговорностите, подходящи за работното място, и разпространението му говори много за предимствата му. Най-важното предимство е, че проучването позволява на служителя да разкрие поведение и работни дейности, които иначе никога не биха били открити. Например важни дейности, които се случват само от време на време, или неформални комуникации, които не са отразени в организационната структура на компанията, могат да бъдат открити от опитен специалист в хода на проучването. Анкетата също така позволява на респондентите открито да изразят възгледи и оплаквания, които иначе биха могли да останат незабелязани от мениджъра.

Основният проблем, свързан с този метод, е изкривяването на информацията поради директна фалшификация и честно неразбиране. Анализът на работата често се използва като първа стъпка при промяна на заплатите. Следователно работниците са склонни да преувеличават някои от своите отговорности и да омаловажават други. Следователно получаването на правилна информация може да бъде полезен процес.

Често задавани въпроси

Въпреки недостатъците, анкетите се използват широко. Те включват някои типични въпроси.

Каква е работата, която се върши?

Какви са основните задължения на работното място? какво точно правиш

Къде работиш, къде работиш?

Какви са изискванията за образование, обучение, умения (в онези дейности, за които това е типично) и какви лицензи и сертификати са необходими?

В какви дейности участвате?

Какви са вашите задължения и отговорности на работното място?

Какви са основните инструкции и норми, които ръководят работата ви?

Какво точно включват дейностите, в които участвате?

Каква е вашата отговорност? Какви са околната среда и условията на труд?

Какво е физическото натоварване на работното Ви място? Емоционални и интелектуални?

Какви са условията на труд по отношение на опасностите за здравето?

Има ли опасни или необичайни условия на труд, при които трябва да работите?

В допълнение към тези отворени въпроси има по-структурирани (с набор от отговори), които обикновено се предпочитат. Такъв лист може да бъде попълнен от анализатора в процеса на наблюдение на извършваната работа или директно от самия изпълнител.

Въпросник за анализ на работата

Фамилия________________ Длъжност_________________

Отдел _____________ Работен номер ____________________

Име на началника ______________ Длъжност __________________

Кратко описание на длъжността: Опишете накратко основните си отговорности със свои думи. Ако отговаряте за попълването на докладите/протоколите, попълнете раздел 8. _________________________________________________________________________________________________________________

Специфични квалификации: Избройте всички лицензи, разрешителни, сертификати и т.н., необходими за изпълнение на служебните ви задължения. _________________________________________________________________________________________________________________________________

Оборудване: Избройте цялото оборудване, машини или инструменти (напр. пишеща машина, калкулатор, моторно превозно средство, бормашини, преси и т.н.), с които трябва да работите като част от служебните си задължения. Оборудване Средно отработени часове на седмица __________________________________________________________________________________________________________________________

Редовно изпълнявани отговорности: Дайте общо описание на служебните отговорности, които изпълнявате редовно. Моля, избройте тези отговорности в низходящ ред по важност и процента време, отделено за тях на месец. Избройте възможно най-много отговорности, приложете допълнителни листове, ако е необходимо. _________________________________________________________________________________________________________________________________

Контакти: Вашата работа изисква ли контакт с персонал от други отдели (отдели), външни организации или агенции. Ако да, моля, посочете задълженията, за които са необходими тези контакти, и честотата на тяхното възникване. _________________________________________________________________________________________________________________________________

Управление: Вашите служебни задължения включват ли дейности, свързани с управлението, подчинените? () Не точно. Ако отговорът е „да“, моля, попълнете Допълнителния въпросник за анализ на длъжността на ръководителя и го прикачете към този формуляр. Ако отговаряте за работата на другите, но не ги контролирате директно, моля, обяснете. _________________________________________________________________________________________________________________________________

Вземане на решения: Моля, опишете решенията, които вземате при обичайните си задължения. _____________________________________________________________________________________________________________________________ Какви са вероятните последствия, ако (a) вземете грешно решение или предприемете грешен износ, или (b) предприемете грешно действие? _________________________________________________________________________________________________________________________________

Отговорност за водене на записи: избройте докладите или случаите, които трябва да подготвите или съхранявате. Посочете най-общо за кого са предназначени тези отчети.

Честота на управление: Колко често трябва да се консултирате с вашия пряк ръководител или друг служител на компанията, когато вземате решения или определяте правилния курс на действие? () Често () Понякога () Рядко () Никога

Работна среда: Моля, опишете средата, в която работите: на закрито, на открито, климатизирана зона и др. Избройте всички вредни и необичайни условия на труд. _________________________________________________________________________________________________________________________________

Изисквания за тази работа: Моля, посочете какви според вас са минималните изисквания, за да изпълнявате работата си задоволително. (a) Образование: Минимален брой завършени училищни години ________________________________________________________________ Брой години _____________________________________________________ Специализирано или общо _____________________________________ (b) Опит: Тип _____________________________________________________________ Брой години _____________________________________________________ (c) Специално образование: Тип Брой години __________________________________________________________________________________________________________________ (d) Специални умения Способност за машинопис: ____ думи в минута. Стенография ____думи в минута Друго:________________________________________________________________

Допълнителна информация: Моля, предоставете допълнителна информация, която не е включена в нито един от предишните раздели и която смятате, че би била важна при описанието на вашата позиция. _________________________________________________________________________________________________________________ Подпис на служителя_________________ Дата_________________

Има няколко неща, които трябва да имате предвид, когато провеждате интервюта за преглед на работа.

Първо, ако правите анализ на работата, тогава вие и вашият преки ръководител трябва да работите заедно. Идентифицирайте работници, които имат познания за работата, както и работници, на които може да се разчита, че ще бъдат обективни при описанието на своите задължения и отговорности.

Второ, трябва да установите връзка с интервюирания. Това изисква да знаете името на служителя, да говорите на разбираем език, да обясните накратко целта на интервюто и да обясните на служителя как е бил избран за интервюто.

Трето, когато провеждате интервю, най-добре е да следвате ясен план за проучване или да използвате въпросник със списък с въпроси, който оставя място за писане на отговори там. Това ще ви помогне да обмислите най-важните въпроси предварително. Трябва обаче да се остави известна свобода на действие в отговорите и да се формулират някои „отворени“ въпроси като „Остана ли нещо, което не сме предвидили в нашите въпроси?“

Четвърто, ако задълженията не се изпълняват редовно (например, служителят не изпълнява един и същ вид работа отново и отново много пъти подред през деня), трябва да помолите служителя да изброи задълженията си по реда на тяхната важност и честота на поява. Това ще помогне да не пропуснете много важни, но рядко изпълнявани задължения.

Накрая, след като завършите анкетата, прегледайте и потвърдете данните. Това обикновено се прави чрез проверка на информацията с прекия ръководител на интервюирания и самия интервюиран.

Въпросници

Да помолите служителите да попълнят въпросник, в който описват своите задължения и отговорности, е друг добър метод за получаване на информация за анализ на работата.

Основният въпрос, който трябва да се реши в този случай, е каква трябва да бъде структурата на въпросника и какви въпроси трябва да бъдат включени в него. В някои случаи въпросниците са изключително структуриран въпросник. На всеки служител се представят списъци със стотици различни задължения и задачи. Той е помолен да отговори дали изпълнява всяка задача от списъка и ако да, колко време обикновено отделя за всяка от тях. В други въпросници този лист се състои от изключително „отворени“ въпроси и изисква от служителя „да опише основните задължения, изпълнявани на работното място“. На практика най-добрият въпросник е някъде между тези две крайности. Както беше показано по-рано във въпросника, типичният въпросник за преглед на работата се състои от няколко „отворени“ въпроса, както и затворени въпроси.

Както структурираните, така и неструктурираните въпросници имат своите предимства и недостатъци. Въпросникът е, на първо място, ефективен начин за получаване на информация от голям брой служители; беше по-евтино от проучване на стотици работници. Второ, разработването на въпросник и тестването му (например проверка дали интервюираните разбират въпросите) могат да бъдат скъпи и отнемащи време процеси.

Наблюдение

Директното наблюдение е полезно при тези видове работа, които включват предимно видими физически движения. От друга страна, надзорът обикновено не е подходящ, когато работата включва дейности, които са трудни за измерване (адвокат, инженер, дизайнер). Този метод също е малко полезен в случаите, когато служителят трябва да извърши важни действия, необходимостта от които може да възникне само от време на време. Директното наблюдение обикновено се използва заедно с проучване. Един подход е да наблюдавате работника на работното място през целия работен цикъл. (Цикълът е времето, необходимо за завършване на работа. Може да бъде минута за работник на поточна линия или час, ден или повече за по-сложни задачи.) На този етап записвате цялата работа, извършена на работното място, което наблюдавате. След това, след като съберете възможно най-много информация, провеждате проучване на служителя. В същото време го помолете да изясни въпросите, които имате, и да опишете допълнителната работа, която изпълнява, но не сте забелязали. Друг подход е да се провеждат наблюдение и разпит едновременно, докато работникът изпълнява задачата. Обикновено обаче е най-добре да задържите въпросите, докато наблюдението не приключи, тъй като това позволява на работника да бъде наблюдаван незабелязано. Това от своя страна помага да се намали вероятността работникът да се развълнува и това по някакъв начин да промени нормалните му дейности.

Дневник/дневник на респондента

Работниците могат да бъдат помолени да водят дневник/дневник на респондента или да изброяват задачите, които изпълняват. Това ще ви позволи да получите много пълна картина на работата, особено ако след това проведете проучване с участието на служителя и неговия непосредствен ръководител.

Разработена е методология за анализ на работата, за да се осигури стандартизирана процедура, чрез която различни видове работа могат да бъдат сравнени и класифицирани. Според тази методология информацията се събира на „лист за анализ на работата“. Тук, както е показано по-нататък във формуляра за анализ на работата, първо се дават идентификационната информация и краткото описание на работата. След това специалистът изброява конкретните задачи, решавани на това работно място, по реда на тяхната важност. След това за всяка задача специалистът посочва:

Необходими знания (например факти или принципи, с които изпълнителят трябва да е запознат, преди да върши работата си);

Необходими умения (например уменията, необходими за управление на автомобил или друго превозно средство);

Необходими способности (напр. математически, разсъждения, решаване на проблеми);

Физическа активност (например носене на тежки предмети, необходимост от влачене или бутане);

Всички характеристики на работното място (вибрации, неадекватна вентилация, движещи се предмети или тесни пространства);

Типични инциденти на работното място (напр. напрегната работа при опасни условия, работа с хора);

Области на интереси на работника (предпочитанието, което работникът трябва да даде за работа с „неща и предмети“ или „пренос на данни“ или „работа с хора“.

Всъщност всяка работа може да бъде разделена на компоненти, всеки от които след това се анализира по отношение на необходимите умения и т.н. Методологията предоставя стандартен инструмент, чрез който различни видове работа могат да бъдат сравнявани, контрастирани и класифицирани.

Формуляр за анализ на работата

Идентификационна информация

Име на длъжността: Организация/Отдел: Социални услуги Заглавие на длъжността: Експерт по финансова помощ Дата: Име на интервюиращия:

Кратка длъжностна характеристика

Провеждане на проучвания, попълване на заявления, определяне на допустимостта, предоставяне на информация на обществени организации по отношение на програмата за купони за храна, насочване на неприемливи посетители към други обществени организации

1. Решете дали кандидатът отговаря на условията за купони за храна, като използвате разпоредбите като ръководство.

Необходими знания:

Познаване на насоките на програмата за талони за храна на Службата за обществено здраве

Познаване на състоянието на програмата за хранителни талони за обществено здраве

Необходими умения:

Необходими способности:

Умение за прилагане на аритметични действия: събиране и изваждане

Възможност за превод на изискванията на език, разбираем за обикновения човек

Физическа дейност:

Заседнала работа

Условия на околната среда:

Типични инциденти по време на работа:

Работа с хора отвъд даването и получаването на инструкции

Сфери на интерес:

Трансфер на информация

Бизнес контакти с хора

Работете в полза на хората

Количествени методи за анализ на работата

Има много случаи, в които тези описателни методи не са подходящи. Например, когато е необходимо да се сравнят видовете работа, за да се определи нивото на заплащане. След това на всеки тип трябва да се присвоят определен брой точки. Този "количествен" подход може да е най-добрият. Има три най-популярни метода: въпросник за позиционен анализ на работата, процедура на отдела по труда и функционален анализ на работата.

Позиционен въпросник за анализ

Въпросникът за позиционен анализ е силно структуриран въпросник. Попълва се от анализатор на работа, който трябва вече да е запознат с конкретната работа, която се анализира.

Предимството му е, че ви позволява да определите количествено или да разкриете профила на всяка работа в точки, присвоени на пет основни позиции:

Взимам решения;

Професионални умения;

Управление на превозно средство/оборудване;

Обработка на данни.

По този начин можете да използвате резултатите, получени с този въпросник, за да сравните произведенията помежду си и да определите например коя от работите е по-престижна. След това тази информация може да се използва за определяне на ставката или нивото на заплащане за всяка работа.

Процедура на Министерството на труда

Стандартен метод, чрез който различни видове работа могат да бъдат количествено определени, групирани и сравнени помежду си. Анализът на работата на Министерството на труда се основава на оценка на всяка работа по отношение на това, което работникът прави по отношение на хората и нещата.

Функционален анализ на работата

Този метод се основава на същия подход като метода на Министерството на труда, но предоставя допълнителна информация за задачите, изпълнявани на дадена работа, нейните цели и изисквания за обучение. Функционалният анализ на работата се различава от подхода на Министерството на труда по два основни начина. Първо, функционалният анализ на дадена работа не само класира дадена работа по отношение на данни, хора и неща, но също така взема предвид следните четири промени: степента, до която са необходими специални инструкции за изпълнение на дадена работа; степента, в която способността за разсъждение и правене на заключения е необходима за изпълнението на тази задача; уменията за вербална комуникация и езиковите умения, необходими за това задание. Второ, функционалният анализ на работното място също ви позволява да определите стандартите за качество на работата, изискванията за професионално обучение. Провеждането на анализ на работното място чрез функционален анализ на работата по този начин отговаря на въпроса: „Какво обучение има нужда този работник, за да изпълни определена задача на необходимото ниво?“

Анализ на работата

Анализът на работата е процесът на събиране, анализиране и детайлизиране на информация за обхвата на работата. Той осигурява основата за изготвяне на длъжностни характеристики, набиране, обучение, оценка на изпълнението и управление на изпълнението.

При анализа на работата вниманието се фокусира върху това какво трябва да правят служителите на определени позиции.

Ролеви анализ

Анализът на ролите също е събиране на информация, свързана с работата, която хората извършват, но по същество той разглежда ролята, която служителят играе при изпълнение на работата си, а не задачите, които изпълнява. С други думи, не става дума толкова за съдържанието на работата, колкото за поведението, което се очаква от изпълнителя на ролята, как служителят се държи, за да постигне целта (напр. работа в сътрудничество, гъвкава работа, различни стилове на лидерство) . На практика съдържанието на работата и ролите, изпълнявани от работниците, се определят от подобни аналитични процеси, въпреки че целите на анализа ще бъдат донякъде различни.

Някои използват термина "анализ на ролите", сякаш той обхваща както съдържанието на работата, така и нейните поведенчески аспекти. Други изглежда използват термините взаимозаменяемо. Струва си обаче да се прави разлика между това, което някой трябва да прави и каква роля играе в това (поведенчески изисквания).

Анализ на компетенциите

Анализът на компетентността е свързан с функционалния анализ, който определя компетентността на работата, и поведенческия анализ, който установява поведенчески аспекти, които влияят на представянето. Работата или професионалната компетентност се отнася до очакваното представяне на работното място - това, което служителите трябва да могат да правят - и стандартите и резултатите, които те трябва да постигнат, когато изпълняват определени задължения. Поведенческата или лична компетентност се отнася до това, което един служител внася в работата си чрез своите личностни черти.

Длъжностни характеристики

Длъжностните характеристики определят целта на работата, нейното място в структурата на организацията, условията, в които работи лицето, заемащо тази длъжност, и неговата отговорност или задачи, които трябва да реши.

Ролеви профил

Ролевият профил или дефиницията на ролята описва ролята, която служителите играят, за да отговорят на изискванията на тяхната работа. Той ясно и ясно посочва очакванията и областите на ключови резултати или отговорности: какво трябва да постигнат служителите на своята позиция и за какво ще носят отговорност (понякога наричано декларация за отговорност). В допълнение ролевият профил установява изисквания за поведение под формата на компетенции. За пример на обща дефиниция на роля (т.е. дефиниция, обхващаща професия, а не индивидуална роля), вижте Фигура 3 по-долу. 23.2.

Персонална спецификация

Личната спецификация, известна още като спецификация на длъжността или спецификация на персонала, определя образованието, квалификациите, обучението, трудовия опит, личността и компетенциите на служител на позиция, които трябва да бъдат изпълнени, за да изпълнява задоволително работата си. Личната спецификация се използва при подбора и набирането (вижте Глава 25 за това).

Спецификации за обучение или повишаване на квалификацията

Спецификацията на обучението или усъвършенстваното обучение определя знанията и уменията, необходими за постигане на приемливо ниво на изпълнение. Той се приема като основа за разработване на програми за обучение и развитие (Глава 36). Спецификациите за обучение се съставят въз основа на анализ на свойства, умения и компетенции.

АНАЛИЗ НА РАБОТА

Анализът на работата предоставя следната информация за работата:

Обща цел – защо съществува позицията и по същество какъв принос се очаква от заемащия длъжността;

отчетност - резултатите или продуктите, за които отговаря служителят на тази позиция;

критерии за изпълнение - критерии, мерки или показатели, които позволяват да се оцени извършената работа;

отговорност - отговорността на служителя, заемащ длъжността, по отношение на мащаба и инвестициите в работата; обхват на правомощия при вземане на решения; сложността, мащаба, многообразието и сложността на решаваните проблеми; количеството и стойността на ресурсите под негово управление; вида и значението на междуличностните отношения;

организационни фактори - подчинеността на служителя, заемащ тази длъжност, тоест на когото той / тя докладва пряко (линеен ръководител) или функционално (по въпроси, свързани със специализирани области, като финансово или управление на персонала); който пряко или косвено се отчита на този служител; до каква степен е включен в груповата работа;

мотивационни фактори - специфични характеристики на работата, които могат да мотивират или демотивират служителя;

фактори за развитие - перспективи за повишение и кариера, възможност за придобиване на нови умения или специални знания;

фактори на околната среда - условия на труд, здравословни и безопасни условия на труд, нощен или вечерен труд, мобилност и ергономични фактори, свързани с дизайна и използването на оборудване или работни места.

Подход за анализ на работата

Същността на анализа на работните места е да се прилагат систематични методи за събиране на информация за работните места. В процеса на анализ на работата се събира и анализира информация за съдържанието на работата (какво правят работниците).

Анализът на работата е по същество събиране на данни. Основните стъпки, които се предприемат, за да се постигне това, са описани по-долу.

Събиране на данни – основни стъпки

Основните стъпки, необходими за събиране на информация за работни места, са следните.

Получете документи, които дават информация за работата, като организация, работна процедура или ръководства за обучение.

Попитайте мениджърите за основна информация, свързана с работата: общата цел, основните действия, които служителят трябва да извърши, отговорността, която се очаква, взаимодействието с други служители.

Задаването на такива въпроси на заемащите длъжността за тяхната работа понякога е полезно, за да ги убедите да водят дневник или подробен запис на работните дейности за седмица или две.

За някои работни места, особено такива, които включват ръчни умения или чиновническа/административна работа, наблюдавайте работниците, докато работят.

Това е полезно дори за мениджъри или специалисти, ако времето позволява.

Има редица методи за събиране на данни за анализ на работата; те са описани по-долу.

Интервю

Необходима информация

За да разберете всички характеристики на работата, е необходимо да проведете интервюта със служители и да изясните данните, получени от техните ръководители или ръководители на групи. Целта на интервюто трябва да бъде да се получат всички подходящи данни, свързани с работата, включително:

името на длъжността, заемана от служителя;

наименованието на длъжността, заемана от неговия ръководител или ръководител на екип;

длъжности и броя на подчинените на този служител (най-добре, ако са записани в схемата / структурата на организацията);

кратко описание (едно или две изречения) на общата роля или цел на работата;

списък на основните задачи или задължения, които служителят трябва да изпълнява; ако е необходимо, трябва да се изясни какви резултати или продукти трябва да се получат като резултат, какви ресурси управлява служителят, какво оборудване използва, какви контакти осъществява и колко често изпълнява задачи.

Тези основни данни могат да бъдат допълнени с въпроси, предназначени да накарат служителите да дадат известна информация за тяхното ниво на отговорност и изискванията към тях в работата. Такива въпроси могат да бъдат трудни за формулиране и трудни за даване на смислени отговори. Отговорите могат да бъдат твърде неясни или подвеждащи и обикновено трябва да бъдат проверени с ръководителя на работника или в следващите интервюта. В крайна сметка те дават възможност на служителите да изразят мнението си за работата и могат да предоставят полезни идеи за по-нататъшни дискусии. Тези въпроси могат да се отнасят до такива аспекти на работата като:

нивото на опитен контрол и степента на власт за вземане на решения;

типични задачи и броя на наличните инструкции за решаването им;

относителната сложност на изпълняваните задачи;

уменията и квалификациите, необходими за изпълнение на работата.

Провеждане на интервю

Интервютата за анализ на работата трябва да се провеждат, както следва:

Организирайте въпросите в логическа последователност, която ще помогне на интервюираните да организират възприятията си за работата.

Разберете предварително необходимата информация, за да определите какво правят служителите: отговорите на въпросите често са неясни и могат да предоставят информация под формата на нетипични примери.

Гарантиране, че служителите не могат да се разминат с общо или раздуто описание на работата си - ако например интервюто е част от оценка на работата, би било странно служителите да не представят работата си във възможно най-добрата светлина.

Разделете „житото от плявата“: Отговорите на въпроси могат да предоставят много несъществени данни, които трябва да бъдат отсеени преди изготвянето на длъжностна характеристика.

Получете от работниците ясна декларация за техните правомощия за вземане на решения и количеството указания, които получават от мениджърите или ръководителите на екипи. Това не е лесно – ако бъдат попитани какви решения сте упълномощени да вземате, повечето служители ще бъдат озадачени, защото мислят за работата си като задължения и задачи, а не като абстрактни решения.

Избягвайте водещи въпроси, от които става ясно какъв отговор се очаква.

Дайте възможност на служителя да говори, създавайки атмосфера на доверие.

Списък с въпроси за интервю в анализа на произведенията

Когато провеждате интервю, е полезно да използвате списък с въпроси. Не са необходими сложни списъци; те само объркват работниците. Същността на изкуството на анализа на труда е „в неговата простота“. Струва си да разгледаме следните точки.

Каква е длъжността ви?

На кого се подчиняваш?

Кой ви е подчинен? (Полезно е да имате организационна схема.)

Каква е основната цел на вашата работа? (Тоест, най-общо казано, какво се очаква от вас?)

Какво ви влияе в процеса на постигане на тази цел? (Например лидерски отговорности, ключови резултати или основни задачи.) Опишете какво трябва да правите, а не как го правите. Също така посочете защо трябва да го направите, т.е. какви резултати се очакват от вас.

Какви параметри се използват в работата ви? (Използвайте термини като план за производство или продажби, брой адресирани проблеми, брой подчинени, брой клиенти.)

Какво друго можете да кажете за работата си в допълнение към казаното, например: -

Как вашата работа е свързана с други работни места във вашия отдел или другаде в компанията? -

какви са изискванията за гъвкавост (разнообразни ли са задачите, които трябва да решавате); -

как ви се възлагат задачи и как работата ви се преглежда и одобрява; -

вашата власт да вземате решения; -

С кого общувате във и извън компанията? -

какво оборудване, механизми и инструменти използвате; -

други характеристики на вашата работа, като пътуване, стрес, изисквания за издръжливост, нощна или вечерна работа, опасна работа; -

какви са основните проблеми, с които се сблъсквате, докато вършите работата си; -

какви знания и умения са ви необходими, за да вършите работата си. Целта на този контролен списък е да структурира интервютата за преглед на работа според горните заглавия.

Проверка на получената информация

Препоръчително е винаги да проверявате предоставената от служителите информация с техните мениджъри или ръководители на екипи. Възгледите за работата могат да бъдат различни и всички те трябва да бъдат приведени в съответствие. В допълнение към организационните проблеми, анализът на работата често разкрива такива проблеми. Тази информация може да добави стойност към процеса на преглед на работата.

Предимства и недостатъци

Предимствата на метода на интервюто са, че е много гъвкав, може да предостави изчерпателна информация и е лесен за организиране и подготовка. Самият процес на интервю обаче може да отнеме много време и резултатите не винаги са лесни за анализ. Това е причината, поради която в повечето случаи анализът използва въпросници, които предоставят предварителна информация за работата, като по този начин ускоряват процеса на интервю или дори напълно го заместват, въпреки че този инструмент може да пропусне много от „акцентите“ на работата, т.е. което представлява в действителност и тези характеристики са необходими за постигане на най-пълно разбиране на ролята на служителя.

Инструкция

Не забравяйте, че когато се анализира дейността на предприятието, се използва принципът на икономическа ефективност, който включва постигане на най-голям резултат при най-ниски разходи. Най-общият показател за ефективност е рентабилността. Специфичните му характеристики включват:
- ефективност на използването на трудовите ресурси (рентабилност на персонала, производителност на труда), дълготрайни производствени активи (капиталоемкост, капиталова производителност), материални ресурси (материалоемкост, материална производителност);
- ефективността на инвестиционната дейност на предприятието (възвръщаемост);
- ефективно използване на активите (показатели за оборот);
- ефективност на използване на капитала.

След като изчислите системата от коефициенти за финансово-икономическата дейност на предприятието, ги сравнете с планираните, нормативните и отрасловите показатели. Това ще позволи да се направи заключение за ефективността на функционирането на организацията и нейното място на пазара.

За да направите общо заключение за ефективността на предприятието, изчислете нивото на рентабилност, което е съотношението на печалбата на предприятието към стойността на основния и оборотния капитал. Този показател съчетава редица коефициенти (възвръщаемост на капитала, продажбите, стоките и др.). Рентабилността е интегрален показател. Това показва степента на неговата привлекателност за инвеститорите.

Когато анализирате дейността на предприятието, имайте предвид, че за по-подробно проучване на състоянието му е необходимо да се извърши факторен анализ на получените резултати. В крайна сметка всеки показател, който отразява използването на производствените ресурси, се влияе от други показатели.

Забележка

Ефективността на организацията като цяло се влияе от много фактори:
- обща икономическа ситуация в страната и на пазара;
- природно-географско положение на предприятието;
- принадлежност към индустрията;
- фактори, обусловени от функционирането на предприятието (ценова и маркетингова политика, степен на използване на производствените ресурси, идентифициране и използване на вътрешностопанските резерви и др.).

Предприемаческата дейност изисква постоянно планиране и анализ на финансовите резултати на компанията. Това е основата за ефективно управление на всички етапи на производството и разработването на методи за получаване на най-голяма печалба.

Инструкция

Да се ​​определи стабилността на финансовото състояние на предприятието, промените в структурата на капитала, източниците на неговото формиране и посоката на пласиране, ефективността и интензивността на използването на капитала, платежоспособността и кредитоспособността на организацията, маржът на нейния финансова сила.

При извършване на финансов анализ се определят абсолютни и промени в показателите. Последните им позволяват да оценят риска от фалит с общоприети стандарти, с показатели на други предприятия, за да идентифицират неговите силни и слаби страни, място на пазара, както и с подобни периоди от предходни години, за да идентифицират тенденциите на развитие на компанията.

След това се извършва избор на показатели, които финансовите предприятия се извършват: финансова стабилност (коефициент на финансова стабилност, автономия, дял на вземанията,), платежоспособност и ликвидност, бизнес активност (коефициент на оборот на материалните запаси, собствен капитал и др.), Рентабилност.

След това се изготвя обща схема на системата, разграничават се нейните основни компоненти, функции, връзки, определят се подчинени елементи, които дават качествени и количествени характеристики. След това получават конкретни данни за работата на предприятието в числено изражение, оценяват резултатите от дейността му и идентифицират резерви за подобряване на ефективността на производството.

Една от целите на компанията е да оцелее в конкурентна среда. От тази гледна точка под анализ пазартова се отнася до събирането и анализа на информация, която помага за разработването на стратегия за оцеляване. За да отчетете конкурентните заплахи, можете да използвате теорията на петте сили на Майкъл Портър.

Инструкция

Анализирайте заплахата от нови конкуренти. Необходимо е да се прецени колко лесно или трудно е за тях да придобият необходимото оборудване, умения и т.н., за да могат. Ако бариерите за навлизане в индустрията са ниски, конкуренцията може да се засили. В този случай ръководството на компанията трябва предварително да реши дали има шанс да спечели ценови войни.

Разберете заплахата от заместващи продукти. Ако компанията се занимава с опаковки от ламарина, клиентите могат да преминат към евтини пластмасови опаковки. Възможно е намаляване на търсенето на ламарина, тогава конкуренцията между производителите ще се увеличи пропорционално на търсенето. По аналогия направете анализ на условията, в които фирмата.

Анализирайте съперничеството между съществуващи фирми. Тежестта на съперничеството зависи от силите, анализирани в предходните 4 стъпки.

Изберете правилната стратегия за развитие. Ако 5-те сили в индустрията показват силна конкуренция, компанията трябва да е готова да се стреми към производство на ниски разходи и да осигури допълнителни клиенти, които решават проблеми.

Помислете за налагане на строги правила. Една компания може да лобира за закони, които конкурентите трудно ще наложат. Тогава 5-те сили, действащи на пазара, ще променят степента на влияние една върху друга.

Полезни съвети

Теорията за петте сили е описана подробно в книгата на Стивън Силбигер „MBA за 10 дни“, 2002 г., в раздел „Стратегия“. Обърнете внимание на детерминантите на петте степени. Те ви позволяват да мислите в правилната посока, за да намерите възможности за конкурентно предимство.

Основната дейност на предприятието е основният източник на печалба. Характерът на дейността се определя от отрасловата специфика на предприятието, която се основава на промишлени и търговски дейности и се допълва от инвестиционна и финансова дейност. Печалбата, получена от продажбата на произведени продукти, услуги и работи, се определя от разликата между приходите и разходите, минус данъци и други задължителни плащания.

Инструкция

Неутрален - без полза за която и да е група;

Разбираемо – лесно се възприема без специално обучение;

Сравнима, например, с информация от други организации;

Рационално, чийто избор ще се извърши с минимални разходи;

Поверително – т.е. не съдържаше данни, които биха могли да навредят на компанията и нейните силни позиции.

Извършва аналитична обработка на данни с изготвяне на аналитични таблици и баланс, където статиите са обобщени в разширени групи с еднакво икономическо съдържание. Такъв баланс е удобен за четене и провеждане на качествен икономически анализ.

Въз основа на получените групи изчислете основните показатели за финансовото състояние на предприятието - ликвидност, финансова стабилност, оборот и др. Обръщаме внимание, че при тази трансформация на баланса се запазва балансът – равенството на актива и пасива.

Извършване на вертикален и хоризонтален анализ на баланса. При вертикален анализ вземете сумата на активите и приходите като 100% и разделете лихвата по позиции според представените числа. При хоризонтален анализ сравнете основните позиции на баланса с предходни години, като ги поставите в съседни колони.

Сравнете всички показатели с отраслови показатели.

Обобщете резултатите от икономическия анализ. Въз основа на получената информация дайте обективна оценка на дейността на предприятието, направете предложения за идентифициране на резерви за подобряване на ефективността на предприятието.

Подобни видеа

Анализът на продажбите на продукти ще ви помогне да идентифицирате най-обещаващите продукти по отношение на тяхното внедряване. Освен това ви позволява да проследявате тенденциите на спад и растеж на продажбите. С тази информация ще можете да управлявате продажбите си и да планирате професионалните си дейности по-ефективно.

Ще имаш нужда

• Информация за продажби, калкулатор, компютър

Инструкция

Анализирайте динамиката и структурата на продажбите на продукта. За да направите това, следете колко единици продукти са закупени през отчетния период. Сравнете получените данни с предходния или базов период. Резултатът може да бъде заключение за растеж, спад или стабилност на продажбите. Определете скоростта на нарастване на приходите, като разделите данните за текущия период на данните за миналото. Разберете колко продукти са продадени на кредит.

Определете критичния обем на продажбите. Този показател показва при какво количество продадени продукти предприятието ще престане да бъде нерентабилно, но все още няма да започне да реализира печалба. За да направите това, фиксираните разходи трябва да бъдат разделени на нивото на маржа на вноската.

Анализирайте темповете на растеж на продажбите на конкурентите. Това ще ви позволи да идентифицирате позицията си на пазара и да укрепите позицията на компанията в бъдеще.

Определете причините за спада в продажбите, ако има такива. Най-често те са подходът на жизнения цикъл на продукта до края, високата конкуренция в този пазарен сектор, пренасищането на пазара. В зависимост от причината компанията трябва или да пусне нов продукт, или да засили силните си страни, или да навлезе в нови пазарни сегменти. Навременното решение може да ви спаси от по-нататъшен спад на продажбите.

Забележка

Терминът "анализ на продажбите" се отнася до много широк набор от задачи, включително такива, които изискват използването на нетривиални техники. В повечето случаи обаче анализаторът или мениджърът по продажбите се задоволява с използването на електронни таблици, пълни с ... информация.

Полезни съвети

В началния етап се извършва анализ на динамиката на продажбите, структурата на продажбите и рентабилността на продажбите. На този етап се определят тенденциите, които се очертават във връзка с продажбите (растеж, стабилност, спад), както и влиянието на отделните групи и категории продукти/услуги върху тези тенденции и нивото на това влияние.

източници:

• Анализ на продажбите и управленски решения

За идентифициране на възходящ или низходящ тренд продажбитрябва да се извършват продукти на предприятието анализ. Тя ви позволява да определите ситуацията на пазара и да идентифицирате онези продукти, чиято реклама изисква известни усилия. В резултат на това план за бъдещето продажбии необходимите мерки за тяхното увеличаване.

Инструкция

Направете отчет за динамика и структура продажбиобщо за предприятието и за отделни области и продуктови групи. Изчислете темпа на нарастване на приходите, който е равен на съотношението на печалбата от продажбив настоящия и минал период. Определете и процента на приходите от продажбипродукти, продадени на кредит през отчетния период. Получените показатели, изчислени в динамика, ще позволят да се оцени необходимостта от кредитиране на клиентите и тенденциите на развитие продажби.

Изчислете коефициента на вариация продажби. Тя е равна на сумата от квадратите на разликата в продажбите за даден период и средното число продажби, спрямо средния процент продажбипер анализмесечен цикъл. Въз основа на получените стойности направете изводи за причините, които причиняват неравности. продажби. Разработете интервенции за справяне с идентифицираните причини и увеличаване на ритъма.

Изчислете нивото на пределния доход, което е равно на съотношението на разликата между приходите и променливите разходи към приходите от продажби. Определете индекса на критичния обем продажби, което е равно на съотношението на постоянните разходи за производство и продажба на продуктите към нивото на пределния доход. Получената стойност ви позволява да определите точката на рентабилност на обема продажби. Въз основа на получените данни определете границата на безопасност на предприятието.

Определете рентабилността в динамика продажби, което се определя като коефициент на печалба продажбикъм приходите. Полученият индикатор ви позволява да определите рентабилността на предприятието и да оцените ефективността на функциониращата и текущата продуктова политика.

Професионалист анализпроверете получените показатели продажбии идентифициране на мерки, които трябва да се предприемат за увеличаване на печалбите. Това може да бъде оптимизиране на производството, работа с клиенти, разработване на нови и много други.

Рентабилността е показател за рентабилността на предприятието. Също така рентабилността предполага използването на определени средства, в които организацията може да покрие собствените си разходи с приходи и да реализира печалба.

Инструкция

Харча анализ доходносткомпании според дейността си за годината, а след това по тримесечия. Сравнете действителното представяне доходност(продукти, имущество, собствени средства) за необходимия период с изчислени (планирани) показатели и със стойности за предходни периоди. В същото време приведете стойностите за предишни периоди в сравнима форма, като използвате индекса на цените.

Проучете влиянието на вътрешните и външните производствени фактори върху представянето доходност. След това определете резервите за растеж на показателите доходност. От друга страна, за да се увеличи доходност, процентът трябва да бъде по-голям от темпа на растеж на използваните материали или резултатите от дейността, тоест приходите от продажба на стоки.

Професионалист анализпроверка на стабилността на предприятието, което се характеризира с много различни показатели, които отразяват стабилността на състоянието на неговите финанси, оптималното ниво. цел анализи финанси е оценка на състоянието на фирмата през предходния период, оценка на състоянието й в момента и оценка на бъдещото състояние на фирмата.

Анализът е по-труден от сравняването на количествени показатели, но ви позволява да оцените ситуацията на различно ниво. Защо не може да се пренебрегне? Първо, пазарът на продажби има граници, необходимо е да се работи постоянно с него, търсейки възможности за най-добро използване на пазарната ситуация. Второ, външните условия, които са извън вашия контрол, могат да се променят. Например, конкурент има нов продукт от същия ценови диапазон като вашия, но с по-добро качество. Сега за продажбии единица стоки ще трябва да инвестира много повече ресурси, например вместо 10 разговора, трябва да направите 15. В ситуация на интензивна конкуренция предимството се дава на компания, чиито специалисти ясно формулират показатели за качество и разработват методи за тяхното наблюдение и работа за подобряване на тези показатели.

Анализирайте работата на служителите на различни етапи. Това ще ви позволи да определите на какъв етап конкретен продавач има затруднения. Единият затруднява себе си и компанията, другият по-трудно работи с възражения. Така ще имате пред очите си индивидуален профил на всеки служител. Ще можете да работите с трудностите на всеки от тях, като повишавате квалификацията на служител, формирате умения, които той не притежава към момента на оценяването.

Как се прави анализ на персонала в една компания е въпрос, който почти никой не знае как да реши. Междувременно провеждането на анализ на персонала ви позволява правилно да делегирате правомощия на вашите служители.

Много методи са тромави и не са универсални, а също така изискват много труд за изпълнение. Но анализът на персонала се извършва ежедневно, включително по време на интервюта с кандидати за работа в компанията. Нека разгледаме един прост метод днес, който можете да приложите утре.

Матрица на мотивацията/компетентността

Научих този метод на обучение от Майкъл Бенг, който е признат майстор в обучението и мотивирането на търговци. Така че да тръгваме.

Постоянно инструктираме служителите да изпълняват някакви задачи, но в крайна сметка често не получаваме задоволителен резултат. Най-вероятно причината е, че сме дали тази задача на некомпетентен или нежелаещ служител, а в същото време не сме го контролирали. Но има и втори вариант: поверихме работата на добре обучен и независим отговорен служител и в същото време го наблюдавахме постоянно, в резултат на което мотивацията му намаля.

Много е важно вашият стил на управление да съответства на мотивацията и компетентността на лицето. Можем да използваме матрицата Компетентност/Мотивация, за да определим позицията на даден служител и да определим правилните действия по отношение на него.

От какво зависят тези две качества?

Компетентност – зависи от опита, образованието, обучението, интелигентността на дадено лице.

Мотивация – зависи от целите, увереността на човека, отношението на ръководството към него, от това дали е доволен от условията на труд и размера на заплащането.

СТЪПКА 1. Трябва да направим анализ на работата, да вземем предвид мотивацията и компетентността на лицето без предразсъдъци и да поставим лицето в едно от квадратчетата на фигурата по-долу.

СТЪПКА 2. Трябва да вземете решение за стила на управление на всеки тип служител, съветите са в съответните квадратчета на долната фигура.

Нека разгледаме по-отблизо видовете:

1 са опитни компетентни служители, които са мотивирани да вършат добре работата си. Като правило това са ТОПове и звезди на дивизии. Такъв служител се нуждае от потвърждение на своите качества под формата на получаване на по-големи правомощия в рамките на проекта.

2 - това са служители, които са нетърпеливи да се бият, но нямат подходящите умения и опит и затова постоянно бъркат. Или това са нови служители, които все още не са се научили да работят според стандартите на компанията, те се нуждаят от помощ в това. Според мен това са най-обещаващите служители, от които можете да израснете тип 1, просто като ги научите как да работят.

Тип 3 е много опасен. Това са служители, които имат опит и компетентност, но са недооценени в истинския смисъл на думата или според собственото си мнение. Може би този служител не е бил повишен някъде навреме или е с ниско заплащане, може би сте го контролирали твърде много, когато е бил в квадрат 1. Това често са самонадеяни търговски звезди, които са свалени от небето на земята по време на ротацията в отдела или трансформация на търговския отдел.

Как да работим с такива служители?

Е, първо, не го повдигайте. Служителите от тип 3 са по вина на прекия си ръководител. Тук или на служителя са обещани „планини от злато“ при кандидатстване за работа, които не са в тази компания. Или не са уловили момента, в който служителят е променил мотивацията си, и са продължили да го мотивират неправилно.

Какво може да се направи? Често, за да мотивирате такива служители, имате нужда от разтърсване с възможност да спечелите награда и да се върнете отново на изходна позиция.

Ако служител е станал такъв в резултат на измама при наемане и в резултат на това завишени очаквания, тогава е най-добре да се сбогувате с него. Ако не можете да му дадете правомощията или парите, от които се нуждае, той така или иначе ще напусне или ще работи с половин ръка.

Съвет за този параграф: никога не наемайте служител на позиция, ако тя не предвижда заплащане на парите, които са интересни за него!

4 - това може да е нов служител, който съдбата е довел на грешното място или стар служител, който не е развил компетенции в себе си, плюс всичко е загубило мотивация. Това е най-трудният тип служители и трябва да бъдат прехвърлени в други сектори възможно най-бързо, но е по-лесно да ги замените с тип 2.

След това правите моментна снимка на персонала на месечна база и всеки път, когато поемете сериозна задача, анализирате конкретен служител. Трябва да сте сигурни, че тъй като един служител се променя в резултат на мотивация и обучение, вашият стил на управление също се променя.

Резюме

С вас сме обсъждали как да анализираме персонала в организацията и делегирането. Постоянното разбиране на мотивацията и компетентността на служителите ще ви позволи да намерите правилния подход към всеки от тях и да ги управлявате правилно.

Подобни видеа

Анализът на статии при писане на собствени научни статии се извършва неправилно не само от завършили студенти и студенти, но и от реномирани учени, често вбесяващи редакторите и принуждавайки последните да разширят представените статии. Поради тази причина си струва да се анализира отделно как правилно се извършва анализът на научната литература.

Избор на литература за анализ: как да намерите подходяща тема и да запазите събрания материал?

Всяка научна статия е написана въз основа на анализ на източници, проблеми и мнения. В повечето случаи обаче целият анализ се извършва, както следва:

• Авторът се запознава с подбраната научна литература;
• Прави сравнения със собствена гледна точка;
• Ако мненията са съгласни, материалът се добавя към списъците с препратки, ако не са съгласни, се провежда умствен спор с автора на работата и текстът се изпраща в далечна кутия като безполезен;
• Пише научна статия.

Основната грешка в такава ситуация е третата точка, тъй като именно в тази точка се губи повече от половината от цялата важна и полезна информация, без която е невъзможно да се дадат аргументирани контрапримери. Поради тази причина, за да избегнат унищожителна рецензия на собствената си статия, много автори анализират научната литература по различна схема:

• Внимателно се запознайте с всички гледни точки, които се различават от личните им мнения. Постоянната усилена работа в една посока може да доведе до „замъгляване“ на ума и очите, поради което може да пропуснете наистина важна информация. Като опция можете да се позовавате в статията на други мнения и виждания по избрания проблем и да обосновете предимството на лични решения и заключения;
• Въпросите, засегнати мимоходом в литературата, изискват не по-малко внимателно проучване: често авторът не ги засяга поради липса на време, възможности и необходимост от допълнителни изследвания. Винаги можете да изследвате такива нюанси, когато пишете научна статия;
• Цялата информация се проверява за уникалност. Ако анализираната литература се основава на данни отпреди 20-30 години, тогава тя може да бъде опреснена и на нейна база да бъде публикувано ново изследване;
• Непознати термини, части от текста не се пропускат, а внимателно се изучават - неразбрана напълно работа може да повлияе неблагоприятно на доказателствената база и да унищожи цялата логика на научна статия;
• Повечето от произведенията, чийто анализ се изисква да се извърши, не завършват с пълноценни заключения, а с нови въпроси.

Внимателният анализ на използваната научна литература не само ще увеличи обема на научната статия, но и ще подобри нейното качество.

Правене на кратко резюме на прочетеното

След събирането на материала той се редуцира и „разчленява“: подчертават се основните тези, анализират се биографията и библиографията на автора. Това се прави по следния начин:

• След прочитане на творбата е желателно авторът да преразкаже основната й концепция и мисъл. Ако това не успее, литературата се изучава отново;
• Методите и резултатите от изследването, поставените цели са изписани отделно. В същото време можете да коментирате всички фрагменти - такива промени ще помогнат да се намерят основните тези на работата, върху която ще бъде изградена научната статия и ще бъде извършен анализът;
• Съставя се резюме на статията. За да направите това, е желателно да се извърши анализ на библиографията на автора и неговата биография. Това дава възможност да се оцени обективността на автора и ограниченията, наложени му през периода на работа;
• Целта на научната работа е ясно, ясно и разбираемо оформена. Изтъкват се и доказателства, дава се характеристика на това колко добре авторът се е справил със задачата.

Въвеждане на информация в работа

• Желателно е авторът предварително да определи обхвата на работата си. Обзорните статии, докладите, курсовите и кандидатските работи са поразително различни в броя на страниците, така че текстът трябва да бъде съставен в съответствие с изискванията;
• Читателската аудитория е определена. Когато пишете научно-популярна статия, препоръчително е да не използвате специална терминология, а да направите всички изчисления възможно най-ясни;
• Добре написаното резюме към научна статия не само привлича вниманието, но и позволява на читателя да разбере дали трябва да проучи статията. Поради тази причина не трябва да съдържа факти, цитати и цифри, които са добре обхванати и без предложена за разглеждане научна статия;
• Във въведението са посочени всички материали, които са свързани с други автори. В основната част на статията такава информация не се посочва (с редки изключения - ако работата е посветена на конкретен текст или ако това стане необходимо поради условията на използвания метод на изследване.

След като приключите с анализа на научната литература, не трябва да завършвате работата - получените изчисления могат да бъдат препрочетени, проверени за грешки и недостатъци, отложени за няколко дни и отново да седнат за тях - вероятността за получаване на нова информация ще се увеличи, ако ги търсите със свежа глава.

Анастасия Рошалина, Екатеринбург

Това не е първият път, когато използвам корекцията и корекцията на текста от "Open Resource". И сега ще публикувам още, благодаря!

Ирина Ковилина, Санкт Петербург

Благодарим ви за помощта за правилното адаптиране на статията за American Medical Journal. Наистина, аз самият не бих го направил.