Teadustööde analüüs: kuidas seda õigesti teha? Tööanalüüs, aruanded, töökogemus

"Konsultant", 2012, N 13

Ettevõtte efektiivse toimimise tagamiseks on vaja kasutusele võtta hindamissüsteem. Käesolevas artiklis analüüsime edukaid kogemusi ja raskusi, millega üks tootmisettevõte hindamissüsteemi loomisel kokku puutus.

Juhtimispatriarh Peter Druckeri sõnul on vähestel tegevusvaldkondadel organisatsioonile nii suur mõju kui hindamine. Osakondade ja ettevõtte kui terviku tegevuse hindamine on aga tänapäeval üks kehvemini arenenud juhtimisvaldkondi.

Venemaa ettevõtted, kes soovivad võtta kasutusele divisjoni tulemuslikkuse hindamise süsteemi, esitavad endale järgmised küsimused: milliste näitajate eest peaks divisjon vastutama ja milliste mitte? Kuidas protsessi korraldada ja millist aruandlust analüüsiks genereerida?

Indikaatorite valimine

Arendamise ajal oli ettevõttel juba olemas mingi osakondade hindamise süsteem, kuid see ei sobinud paljudele juhtidele, kuna nad ei saanud aru, miks nad peaksid teatud näitajate eest vastutama.

Näiteks, vastutas puhaskasumi eest kommertsdirektor. Iga kuu tuli ta raamatupidamisse, seal trükiti välja möödunud perioodi kasumiaruanne, ta kirjutas sealt välja "kasumi" näitaja, pani selle numbri oma aruannetesse, allkirjastas ja tõi peadirektorile. Samas ei saanud kommertsdirektor aru, miks ta peaks selle näitaja eest vastutama.

Analüüsime organisatsiooni struktuuri. Selgus, et ärijuhtimise alla kuuluvad ainult müügiosakond ja turundusosakond. Ja see tähendab, et kommertsdirektor saaks hallata maksimaalset tulu, kuna ta ei halda tootmiskulusid ega -kulusid. Kohtumisel tegevjuhiga selgus, et tegevjuht kontrollis ettevõtte hinnakujundust ning tulud arvutatakse teatavasti müüdud toodete arvu hinnaga korrutades.

Seega sai kommertsdirektor praeguses olukorras hallata maksimaalset müüki kvantitatiivselt, mitte puhaskasumit, nagu deklareeriti, kuna tal polnud selle näitaja kontrollimiseks praktiliselt mingeid hoobasid.

Noole tõlge

Tegelikult peaks brutokasumi eest vastutama kommertsdirektor. Tema kätesse peaks koonduma mitte ainult hinnakujundus, vaid ka ostutegevused. Puhaskasum on ettevõtte efektiivsuse põhinäitaja, selle taseme kohta annab omanikule aru peadirektor, mitte ärijuht. Seega ei tohiks selle näitaja eest vastutada keegi peale tegevjuhi.

Ja seal oli ainult kaks võimalust: kas kommertsdirektor vastutab ainult müüdud toodete koguse eest (mille poolest ta siis müügiosakonna juhist erineb?) või peaks peadirektor delegeerima vastutuse hinnakujunduse eest ettevõtte tasemele. kommertsdirektor ja viia ostuosakond logistikadirektoraadist temale üle. Kommertsdirektoril peaks ju olema teistsugune volituste ja vastutuse tase, mis erineb müügiosakonna juhi volitustest ja vastutusest.

Andsime kõik vajalikud juhised ja tegevjuht valis teise tee. Selle loogika järgi ei jooksnud kommertsdirektor enam raamatupidamisosakonda, kui oli vaja kasumiandmeid hankida. Brutokasum tekkis tema direktoraadi sisikonnas.

Ja tegevjuht ja finantsjuht said võrrelda äridirektoraadist ja raamatupidamisosakonnast pärit andmeid, saades samal ajal olulist juhtimisteavet.

Samas ettevõttes juhtus teinegi lugu, ainult et seekord tootmises koos tootmisosakondade juhtidega. Iga ettevõtte töökoda tootis oma tüüpi tooteid, elektrikulu on alati moodustanud olulise osa lõpptoote maksumusest.

Seda tüüpi kulude vähendamiseks pidas ettevõtte juhtkond vajalikuks kindlaks teha, kui palju iga kauplus energiaressursse kulutab.

Kohtumisel peadirektoriga rääkisid kõik, et tema nominaalne töökoda säästab firma raha, ei kuluta mitte tema, vaid kolleeg.

Argumendid esitati tootmistingimuste tasemel, kasutades "raskekahurväe" - tehnoloogilist dokumentatsiooni. Kuid tegelikult ei teadnud keegi täpselt, kui palju igaüks neist kulutab, kogu taime kohta oli ainult üks meeter!

Arvestid otsustati panna nii tehase töökodadele kui ka administratiivhoonetele. Tulemusena selgus, et üks kauplus tarbib nii palju elektrit, et tema toodetud tooted on kasumlikkuse läve lähedal, teises poes toodetud toodete pealt teenib ettevõte.

Elektri säästmiseks otsustati soetada energiasäästlikumad ja tootlikumad seadmed. Seega suutis ettevõte juba näitajate valiku etapis teha mitmeid õigeid juhtimisotsuseid ja tõsta oma tegevuse efektiivsust.

Minu toodud näited taanduvad järgmisele lihtsale reeglile. Selle üksuse juhile, kelle vastutusalasse indikaator langeb, tuleks eraldada ressursse selle juhtimiseks ja tulemust saab jälgida. Selle põhimõtte kohaselt valiti iga üksuse jaoks tulemusnäitajad.

Vormistame protsessi

Ettevõttes rakendati osakondade tegevuse hindamise juhtimisprotsess ja töötati välja selle protsessi regulatsioon.

Protsess oli üksikasjalikult kirjeldatud protseduuridena.

Planeerimine. Protseduur seisneb osakondade tegevuse planeerimises, näitajate kavandatavate väärtuste määramises ja juhtide koosolekute läbiviimises plaanide kinnitamiseks.

Täitmine. Plaanide elluviimine ja selles küsimuses teabe edastamine.

Plaani-fakti analüüs ja otsuste tegemine. Teabe saamine näitajate tegelike väärtuste kõrvalekallete kohta kavandatust, plaani-faktilise aruandluse moodustamine kõrvalekalde olemasolu ja suuruse kindlakstegemiseks, kõrvalekallete põhjuste analüüs ja meetmete väljatöötamine kõrvalekallete vastu võitlemiseks. tulevik. Need toimingud kiidetakse heaks juhtide igakuisel koosolekul ja edastatakse kõigile esinejatele.

Juhtide koosolekud on regulaarsed ja osakondade töö tulemuslikkuse hindamise protsessis põhimõttelise tähtsusega. Nii õnnestub ettevõttel kujundada tasakaalustatud juhtimisotsuseid.

Kaalutud otsused saadakse seetõttu, et plaanid ja nende plaanide elluviimise analüüs on tasakaalustatud naaberüksuse piirangutega. Lõppude lõpuks on võimatu planeerida tootmise tulemusnäitajaid kvantitatiivselt, ilma müüdavate toodete koguste plaanideta, on võimatu aru saada, kui palju materjale on vaja osta ilma kavandatud tootmisväärtuste ja vähendamatu tasakaaluta. aktsiad. Samuti on võimatu nõuetekohaselt analüüsida kõrvalekaldeid tootmisprogrammis, kui pole selge, kuidas valmistoodete saatmine ja tooraine tarnimine toimus.

Iga juhtide koosolekuga peaks kaasnema protokoll, mis kajastab koosolekul osalenud isikuid, aruteluteemasid, ülesandeid ja läbiviijaid, tehtud otsuseid. Protokoll on vahend vastutuse isikustamiseks koosolekul püstitatud ülesannete eest.

Väljatöötatud määrus lähtus üksuste tegevuse hindamise juhtimisprotsessist. Siin on määruse osad koos selle sisu kirjeldusega (vt tabel 1).

Tabel 1. Hindamismäärus

Koostame ja analüüsime aruandeid

Osakondade saavutuste hindamiseks nende näitajate osas kasutati plaani-fakti analüüsi meetodeid.

Vorm "Aruandeperioodi plaan-tegelik" võimaldab hinnata ja analüüsida üksuse saavutusi nii aruandeperioodi kui ka tekkepõhiselt aasta algusest kuni aruandeperioodini (vt tabel 2).

Tabel 2. Vorm "Aruandeperioodi plaan-tegelik"

Hälvete analüüs toimub valgusfoori põhimõttel. Kui kõrvalekaldeid pole, on plaan täidetud - roheline tsoon. Kui need on olemas ja need on suuremad kui lubatud väärtuste piir, loetakse plaan täitmata - punane tsoon.

Osakonnajuhataja moodustab kõrvalekalde põhjustanud põhjuste analüüsi. Signaal plaanide elluviimiseks vajalike toimingute ümbermõtlemiseks.

Kui kõrvalekalded esinevad, kuid need ei ole ületanud lubatud väärtuste (tolerantsi) piire, loetakse plaan tingimuslikult täidetuks, kuid osakonnajuhataja analüüsib siiski kõrvalekalde põhjustanud põhjuseid ja koostatakse aruanne. Sel juhul eelistatakse kumulatiivse kogusummaga analüüsi.

Näitena toon aasta esimese kolme kuu müügiosakonna tegevuse "Tulu" osas (vt tabel 3).

Tabel 3. Müügiosakonna tulud

Jaanuaris jättis müügiosakond 100 tuhande rubla plaani täitmata. Kuna jaanuari ootusi ei kinnitatud, kuid näitaja jäi vastuvõetavate väärtuste piiridesse - kõrvalekalle ei ületanud 10%.

Müügijuht kirjeldas ettepanekuid edaspidiste kõrvalekallete vältimiseks.

Veebruaris osutusid kõrvalekaldevastased meetmed tõhusaks, juhid korraldasid näituse, kus sõlmiti täiendavaid lepinguid, müügiosakond ületas plaani. Märtsis oli sissetulek 750 tuhat rubla. oodatust vähem. See on 11% kavandatud väärtusest.

Müügiosakonna juhataja kirjeldas ankeedil juhtunu põhjuseid. Selgus, et märtsi plaani täitmata jätmine oli tingitud veebruari plaani ületäitmisest. Juhtkond arvestas, et indikaatori tegelik väärtus kumulatiivselt märtsi lõpu seisuga ületab planeeritut ning otsustas müügiosakonda kvartalipreemiast mitte ilma jätta - hetkel on plaani täitmine. Järgnevatel aruandeperioodidel jäi müük planeeritud väärtuste tasemele. Kõigis teistes valdkondades käitus ettevõte sarnaselt selle näitega.

Vorm "Möödunud aruandeperioodide fakti arvestav plaan" (tegelik jooksev plaan) võimaldab hinnata tulemust, mille ettevõte saavutab, kui järgnevad aruandeperioodid viiakse läbi vastavalt plaanile (vt tabel 4). Analüüs viiakse läbi plaanide teostatavuse seisukohalt. Kui järgnevad aruandeperioodid, isegi vaatamata plaanide elluviimisele, aasta tulemust oluliselt ei panusta, on selge, et plaan vajab ümbersõnastamist.

Tabel 4. Vorm "Möödunud aruandeperioodide fakti arvestav plaan"

Võib olla ka vastupidine olukord: hetkel on tõsine plaanide ületäitumine, siis vajab plaan ka korrigeerimist, selle kinnituseks pole mõtet oodata aasta lõppu.

Sellisel kujul tehakse arvutus tekkepõhiselt. Iga kuu täidetakse tegelikud väärtused, seejärel plaanitud väärtused. Arvutatakse välja aasta lõpptulemus detsembri lõpus, seda võrreldakse aasta planeeritud väärtusega.

Kui kõrvalekalded on "punases tsoonis", st. üle vastuvõetavate väärtuste piiri tuleb üle vaadata plaanide elluviimiseks tehtavad tegevused, plaan ise ja võib-olla ka ettevõtte eesmärgid.

Toon näitena näitaja "Materiaalsete varade ostmine", mille eest vastutab hankeosakond (vt tabel 5). Tekkinud on järgmine olukord. Kahe kuu jooksul oli ostude maksumuse plaan tinglikult täidetud, kuid kolmandal kuul mitte. Analüüsime, kas plaan on aasta lõikes teostatav.

Tabel 5. Varude ostmine (varud ja materjalid)

Sel juhul viitab analüüs, et ettevõtte hanketoiminguid tuleb muuta (näiteks otsida teine ​​tarnija) ning plaani ei ole soovitav muuta, kuna see jääb aastaväärtuste poolest vastuvõetavasse vahemikku. Nüüd, kui tegude muudatus ei too kaasa tulemust ja kõrvalekalded aasta lõikes ületavad 5%, tuleb plaani muuta.

Kehtestatud hindamissüsteem aitas ettevõttel regulaarselt analüüsida osakondade tegevust, saada aruandeid plaanide elluviimise kohta, töötada välja meetmeid kõrvalekallete vastu võitlemiseks ning motiveerida juhte ja töötajaid tulemuste nimel töötama.

tegevdirektor

Personali juhtimine

Organisatsiooni loomine loob töökohti, mis tuleb täita.

Töö analüüs

Töö analüüs on protseduur, millega määratakse kindlaks töökohustused ja töö iseloom, samuti inimeste tüüp (teadmiste ja oskuste poolest), keda tuleks tööle võtta. Analüüs pakub andmeid töönõuete kohta, mida seejärel kasutatakse loomiseks töökirjeldus(mis on töö) ja töö spetsifikatsioonid(millisi inimesi palgata).

Analüüsimiseks vajaliku teabe tüübid:

Tööalane tegevus- teave tegelike tööliikide kohta (õmblemine või joonistamine). Mõnikord sisaldab selline loetelu kirjeldust selle kohta, kuidas, miks ja millal töötaja igat tüüpi tööd teeb.

Inimlik käitumine- sensuaalsus, suhtlemis-, otsustus- ja loomisoskused.

Töös kasutatud mehhanismid, seadmed, tööriistad ja muud seadmed– andmed toodetud toodete, töödeldud materjalide, rakendatavate teadmiste ja osutatavate teenuste (nt nõustamine või remont) kohta.

jõudlusstandardid– igat liiki töödele kulutatud kvantiteedi, kvaliteedi või aja osas kriteeriumid, mille alusel tööd hinnatakse.

Töökeskkond- füüsilised töötingimused, töögraafik, aga ka organisatsiooniline ja sotsiaalne keskkond - inimesed, kellega töötaja peab töö käigus suhtlema. Kaasata võib teavet rahaliste ja mitterahaliste stiimulite kohta.

nõuded inimesele- teadmised ja oskused (haridus, väljaõpe, töökogemus jne) ning nõutavad isikuomadused (huvid, kalduvused, võimed, füüsilised andmed jne).

Töö analüüsist saadud info kasutamine

Töö analüüsist saadud infot kasutatakse personalijuhtimises erinevates omavahel seotud tegevustes.

Värbamine ja valik

Töökoha analüüs annab teavet selle kohta, mis tüüpi tegevus vastab antud töökohale ja millised on nõuded potentsiaalsele töötajale, kes peab sellel töökohal töötama. See teave on teie vastuvõtuotsuse aluseks.

Hüvitis

Kulude prognoosimiseks ja tasu määramiseks on vaja aru saada, mis on töö olemus.

Tasu (palk ja lisatasud) sõltub enamasti vajalikest oskustest, haridustasemest, kahjulikkusest jne. - kõigist teguritest, mis töö analüüsimisel määratakse. Nende tegurite olemasolu võimaldab töid kategooriatesse liigitada.

Tulemuslikkuse hindamine

Töö tulemuslikkuse hindamine hõlmab iga töötaja tegeliku tehtud töö kvaliteedi võrdlemist soovitud kvaliteediga. Töö analüüsimisel määravad eksperdid tööviljakuse normid ja tehtud tööde loetelu.

Haridus

Ametianalüüs ja sellel põhinev ametijuhend näitavad, milliseid oskusi ja seega ka koolitust sel juhul vajatakse.

Selle ametikoha ülesannete täitmine

Näiteks tootmisjuhi tööd analüüsides võid avastada, et ta vastutab kahekümne erineva töökohustuse täitmise eest, unustades aga ära tooraine ja valmistoodangu laoseisu haldamise.

Kui analüüsite tööd mitte ainult töötajatelt saadud teabe põhjal nende tööülesannete kohta, vaid ka oma teadmiste põhjal, mida nendele ametitele vastavad tööülesanded peaksid sisaldama, leiate töö, mille eest keegi ei vastuta ja mis peaks olema fikseeritud mis tahes töö jaoks.

Seetõttu on tööanalüüsil oma osa probleemide lahendamisel, mis võivad tekkida näiteks siis, kui keegi ei vastutanud inventuuri eest.

Töö analüüsi etapid

1. etapp.

Töö analüüsimisel saadud informatsiooni kasutamise eesmärgi kindlaksmääramine. Mõned teabe kogumise meetodid, näiteks töötajate küsitlemine töö olemuse ja nende kohustuste kohta, sobivad hästi ametijuhenditeks ja töötajate valikuks. Teised meetodid (näiteks tööanalüüsi küsimustik) ei anna ulatuslikku teavet ametikirjelduse koostamiseks, kuid annavad iga töö kohta arvulise hinnangu, mille abil saab hüvitise määramisel üht tööd teisega võrrelda.

2. etapp.

Toetava teabe kogumine. Ettevõtte struktuur, tehnoloogilised kaardid ja tööde kirjeldus.

Organisatsiooniline struktuur näitab, kuidas vaadeldav tööliik on seotud teiste tööliikidega ja selle koht organisatsiooni üldises struktuuris. Organisatsioonilises struktuuris tuleks määratleda iga ametikoha nimetused, ühendusjoonte abil näidata, kes kellele allub, kes kellega töö käigus suhtleb.

Tehnoloogiline kaart võimaldab kirjeldada töö edenemist detailsemalt, kui seda suudab teha organisatsiooni struktuur.

Lõpuks võib ametijuhend, kui see on olemas, olla hea lähtepunkt uue muudetud ametijuhendi koostamisel.

3. etapp.

Analüüsiks esindusliku ametikoha valimine. See on vajalik, kui peate analüüsima suurt hulka sarnaseid töid ja kui see võtab liiga palju aega.

4. etapp.

Tööde analüüsiks teabe kogumine - teave töötegevuse, töötajate käitumise nõuete, töötingimuste ja isikuomaduste kohta (näiteks töö tegemiseks vajalikud iseloomuomadused ja võimed).

5. etapp.

Juhataja koos selle täitjaga tehtud töö analüüs. Tööanalüüs võimaldab saada teavet antud töökoha olemuse ja täidetavate funktsioonide kohta. Seda teavet tuleks kontrollida nii tööd tegeva isiku kui ka tema vahetu juhiga. Teabe kontrollimisel tehakse kindlaks, kas teave on faktiliselt õige, täielik ja kõigile huvitatud isikutele kergesti arusaadav.

6. etapp.

Ametikirjelduse ja spetsifikatsiooni väljatöötamine. Enamikel juhtudel kirjeldus ja töö spetsifikatsioon esindavad kahte tegelikku tööanalüüsi tulemust.

Töö kirjeldus on dokument, mis sisaldab teavet antud töökohal tehtava töö ja kohustuste kohta, samuti töökoha iseärasuste kohta, nagu töötingimused ja ohutus.

Töö spetsifikatsioon sisaldab teavet töö tegemiseks vajalike isikuomaduste, iseloomuomaduste, oskuste ja hariduse kohta.

Töö analüüsiks teabe kogumise meetodid

Kes kogub teavet töö analüüsimiseks?

Töö analüüsiks vajaliku teabe kogumisel osalevad tavaliselt personaliosakonna töötajad, töötaja ja tema vahetu juht. Töötaja ja tema ülemuse osavõtt on vajalik näiteks ankeetide täitmiseks töökohal tehtud tööde nimekirjaga. Nii töötajal kui ka juhendajal võidakse paluda tutvuda oma töökohal tööanalüütiku tehtud järeldustega ja sellega seotud kohustuste loeteluga. Seega eeldab töö analüüs spetsialisti, töötaja ja tema ülemuse ühist tööd.

Intervjuu

kasutatud kolme tüüpi intervjuud:

individuaalne vestlus iga töötajaga;

rühmaintervjuu samu ülesandeid täitvate töötajate rühmaga, ja

küsitlus juhtide seas, kes on analüüsitavast tööst hästi kursis.

Grupiküsitlused viiakse läbi siis, kui suur hulk töötajaid teeb sarnast või identset tööd, kuna see on kiire ja odav viis töö kohta vajaliku info hankimiseks. Reeglina viibib grupivestlustel intervjueeritavate töötajate vahetu juht ja kui mitte, siis tuleks juhendajat eraldi intervjueerida, et teada saada tema seisukohti tööülesannete ja vastutuse kohta töökohal.

Ükskõik millist küsitlust kasutate, on väga oluline, et vastajad mõistaksid selgelt intervjuu läbiviimise põhjust, kuna selliseid uuringuid kiputakse valesti tõlgendama kui "tulemusnäitajaid". Kui see arvamus domineerib, ei pruugi intervjueeritavad oma või alluvate tööd kirjeldada.

Plussid ja miinused

Intervjuu on võib-olla kõige levinum viis töökohale sobivate kohustuste ja vastutuse määramiseks ning selle levimus räägib selle kasulikkusest. Kõige olulisem kasu on see, et küsitlus võimaldab töötajal paljastada käitumisi ja töötegevusi, mida muidu kunagi ei avastataks. Näiteks olulised tegevused, mis esinevad vaid aeg-ajalt, või mitteametlik suhtlus, mis ei kajastu ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, saab kogenud spetsialist uuringu käigus avastada. Samuti võimaldab küsitlus vastajal avalikult väljendada seisukohti ja kaebusi, mis muidu võiksid juhile tähelepanuta jääda.

Selle meetodi peamiseks probleemiks on teabe moonutamine nii otsese võltsimise kui ka ausa arusaamatuse tõttu. Tööanalüüsi kasutatakse sageli esimese sammuna palkade muutmisel. Seetõttu kipuvad töötajad mõne oma kohustusega liialdama ja teisi pisendama. Õige teabe hankimine võib seega olla kasulik protsess.

Levinud küsimused

Vaatamata puudustele kasutatakse uuringuid laialdaselt. Need sisaldavad mõningaid tüüpilisi küsimusi.

Mis tööd tehakse?

Millised on peamised töökohustused? Mida sa täpsemalt teed?

Kus sa töötad, kus sa töötad?

Millised on nõuded haridusele, koolitusele, oskustele (nende tegevuste puhul, mille jaoks see on tüüpiline) ning milliseid litsentse ja tunnistusi on vaja?

Millistest tegevustest sa osa võtad?

Millised on teie kohustused ja vastutus töökohal?

Millised on peamised juhised ja normid, mis teie tööd juhivad?

Mida täpsemalt hõlmavad tegevused, milles osalete?

Mis on teie vastutus? Millised on keskkonna- ja töötingimused?

Milline on teie töökoha füüsiline koormus? Emotsionaalne ja intellektuaalne?

Millised on töötingimused terviseriskide seisukohast?

Kas teil on ohtlikke või ebatavalisi töötingimusi, milles peate töötama?

Lisaks nendele avatud küsimustele on üldiselt eelistatud rohkem struktureeritud (koos vastuste komplektiga). Sellise lehe võib täita analüütik tehtava töö jälgimise käigus või otse teostaja ise.

Küsimustik töökohtade analüüsiks

Perekonnanimi________________ Ametinimetus_________________________

Osakond _____________ Töö number ____________________

Juhataja nimi __________________ Amet ______________________

Lühike töökirjeldus: Kirjeldage lühidalt oma peamisi kohustusi oma sõnadega. Kui vastutate aruannete/protokollide täitmise eest, täitke jaotis 8. ___________________________________________________________________________________________________________________________

Konkreetsed kvalifikatsioonid: loetlege kõik teie tööülesannete täitmiseks vajalikud litsentsid, load, sertifikaadid jne. ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Varustus: loetlege kõik seadmed, masinad või tööriistad (nt kirjutusmasin, kalkulaator, mootorsõiduk, puurid, pressid jne), millega peate oma töökohustuste raames töötama. Varustus Keskmine töötundide arv nädalas __________________________________________________________________________________________________________________________

Regulaarselt täidetavad kohustused: kirjeldage regulaarselt töökohustusi, mida te regulaarselt täidate. Palun loetlege need kohustused tähtsuse kahanevas järjekorras ja nende täitmiseks kulutatud aja protsent kuus. Loetlege võimalikult palju kohustusi, vajadusel lisage lisalehti. ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Kontaktid: kas teie töö eeldab kontakti teiste osakondade (osakondade), väliste organisatsioonide või agentuuride töötajatega. Kui jah, märkige palun tööülesanded, mille täitmiseks neid kontakte on vaja, ja nende esinemise sagedust. ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Juhtimine: kas teie töökohustuste hulka kuuluvad tegevused, mis on seotud juhtimise, alluvatega? () Mitte päris. Kui jah, täitke täidesaatva töö analüüsi täiendav küsimustik ja lisage see sellele vormile. Kui vastutate teiste töö eest, kuid ei juhenda neid otseselt, palun selgitage. ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Otsuste tegemine: Kirjeldage oma tavapäraste tööülesannete täitmisel tehtud otsuseid. ______________________________________________________________________________________________________________________________ Millised on tõenäolised tagajärjed, kui a) teete vale otsuse või ekspordite valesti või b) teete valesid meetmeid? ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vastutus arvestuse pidamise eest: loetlege aruanded või juhtumid, mida peate koostama või säilitama. Täpsustage üldiselt, kellele need aruanded on mõeldud.

Juhtimise sagedus: kui sageli peaksite oma otsese juhi või mõne muu ettevõtte töötajaga nõu pidama otsuste tegemisel või õige tegutsemisviisi kindlaksmääramisel? () Sageli () Mõnikord () Harva () Mitte kunagi

Töökeskkond: Kirjeldage keskkonda, milles töötate: siseruumides, õues, konditsioneeriga ala jne. Loetlege kõik kahjulikud ja ebatavalised töötingimused. ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Nõuded sellele töökohale: Palun märkige, millised on teie arvates miinimumnõuded oma töö rahuldavaks täitmiseks. (a) Haridus: Minimaalne läbitud kooliaastate arv _______________________________________________________________________ Aastate arv _________________________________________________________ Eriala või üldine _______________________________________________ (b) Kogemus: Tüüp ___________________________________________________________________________ Aastate arv ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (c) ____ sõna minutis. Lühikiri ____sõna minutis Muu:_________________________________________________________________

Lisateave: palun esitage lisateavet, mis ei sisaldu üheski eelnevas jaotises ja mis oleks teie arvates teie ametikoha kirjeldamisel oluline. ___________________________________________________________________________________________________________________________ Töötaja allkiri______________________ Kuupäev_________________

Tööülevaate intervjuude läbiviimisel tuleb meeles pidada mõnda asja.

Esiteks, kui teete tööanalüüsi, peaksite teie ja teie vahetu juht tegema koostööd. Tehke kindlaks töötajad, kes tunnevad seda tööd, ning töötajad, kelle puhul võib oma kohustuste ja vastutuse kirjeldamisel objektiivsust arvestada.

Teiseks peate looma suhte intervjueeritavaga. Selleks on vaja teada töötaja nime, rääkida lihtsas keeles, selgitada lühidalt vestluse eesmärki ja selgitada töötajale, kuidas ta vestlusele valiti.

Kolmandaks, intervjuu läbiviimisel on kõige parem järgida selget küsitlusplaani või kasutada küsimustikku koos küsimuste loeteluga, mis jätab ruumi vastuste kirjutamiseks. See aitab kõige olulisemad küsimused eelnevalt läbi mõelda. Vastustes tuleks siiski jätta teatud mänguruumi ja sõnastada mõned "avatud" küsimused, näiteks "Kas on veel midagi, mida me oma küsimustes ette ei näinud?"

Neljandaks, kui tööülesandeid ei täideta regulaarselt (nt töötaja ei tee päeva jooksul mitu korda järjest sama tüüpi tööd), peaksite paluma töötajal oma tööülesanded nende tähtsuse järjekorras loetleda. ja esinemissagedus. See aitab mitte jätta tähelepanuta väga olulisi, kuid harva täidetavaid kohustusi.

Lõpuks, pärast küsitluse täitmist, vaadake andmed üle ja kinnitage. Tavaliselt tehakse seda teabe kontrollimise teel intervjueeritava vahetu juhi ja intervjueeritava endaga.

Küsimustikud

Veel üks hea meetod tööanalüüsi jaoks teabe hankimiseks on paluda töötajatel täita küsimustik, milles nad kirjeldavad oma tööülesandeid ja vastutust.

Peamine küsimus, mis sel juhul tuleb otsustada, on, milline peaks olema ankeedi ülesehitus ja milliseid küsimusi sellesse lisada. Mõnel juhul on küsimustikud äärmiselt struktureeritud küsimustik. Igale töötajale esitatakse sadade erinevate ülesannete ja ülesannete loend. Tal palutakse vastata, kas ta täidab iga nimekirjas oleva ülesande ja kui jah, siis kui palju aega ta tavaliselt igaühele neist kulutab. Teistes küsimustikestes koosneb see leht eranditult "avatud" küsimustest ja palub töötajal "kirjeldada töökohal täidetavaid peamisi tööülesandeid". Praktikas on parim küsimustik kusagil nende kahe äärmuse vahel. Nagu varem küsimustikus näidatud, koosneb tüüpiline tööülevaate küsimustik mitmest "avatud" ja suletud küsimusest.

Nii struktureeritud kui ka struktureerimata küsimustikel on oma eelised ja puudused. Küsimustik on esiteks tõhus viis teabe hankimiseks suurelt arvult töötajatelt; see oli odavam kui sadade töötajate küsitlus. Teiseks võib küsimustiku koostamine ja selle testimine (näiteks kontrollimine, kas intervjueeritavad saavad küsimustest aru) olla kulukas ja aeganõudev protsess.

Vaatlus

Otsene jälgimine on kasulik seda tüüpi töödel, mis hõlmavad peamiselt nähtavaid füüsilisi liigutusi. Teisest küljest ei ole juhendamine tavaliselt asjakohane, kui töö hõlmab tegevusi, mida on raske mõõta (jurist, insener, disainer). Sellest meetodist on vähe kasu ka juhtudel, kui töötaja peab tegema olulisi toiminguid, mille vajadus võib tekkida vaid aeg-ajalt. Otsest vaatlust kasutatakse tavaliselt koos küsitlusega. Üks lähenemisviis on jälgida töötajat töökohal kogu töötsükli vältel. (Tsükkel on töö tegemiseks kuluv aeg. Konveieril töötava töötaja jaoks võib see olla minut või keerulisemate tööde puhul tund, päev või kauem.) Selles etapis salvestate kõik töökohal tehtud tööd, mida jälgite. Seejärel korraldate pärast võimalikult suure teabe kogumist töötaja küsitluse. Samal ajal paluge tal täpsustada teie küsimusi ja kirjeldada lisatööd, mida ta teeb, kuid te ei märganud. Teine lähenemisviis on vaatlemine ja küsitlemine samal ajal, kui töötaja ülesannet täidab. Siiski on tavaliselt kõige parem hoida küsimusi alles pärast vaatluse lõppu, kuna see võimaldab töötajat märkamatult jälgida. See omakorda aitab vähendada tõenäosust, et töötaja ärritub ja see muudab kuidagi nende tavapärast tegevust.

Vastaja päevik/ajakiri

Töötajatel võidakse paluda pidada vastaja päevikut/ajakirja või loetleda ülesanded, mida nad täidavad. See võimaldab teil saada tööst väga tervikliku pildi, eriti kui korraldate seejärel küsitluse töötaja ja tema vahetu juhi osavõtul.

Tööanalüüsi metoodika on välja töötatud, et pakkuda standardiseeritud protseduuri, mille abil saab võrrelda ja klassifitseerida eri tüüpi töid. Selle metoodika kohaselt kogutakse teavet "töö analüüsi lehele". Siin, nagu on näidatud hiljem töö analüüsi vormil, antakse kõigepealt identifitseerimisteave ja töö lühikirjeldus. Seejärel loetleb spetsialist konkreetsed sellel töökohal lahendatavad ülesanded nende tähtsuse järjekorras. Seejärel märgib spetsialist iga ülesande jaoks:

Nõutavad teadmised (näiteks faktid või põhimõtted, millega tegija peab enne oma töö tegemist olema tuttav);

Nõutavad oskused (näiteks auto või muu sõiduki juhtimiseks vajalikud oskused);

Nõutavad oskused (nt matemaatika-, arutlus-, probleemide lahendamise oskused);

Füüsiline aktiivsus (näiteks raskete esemete kandmine, vajadus lohistada või lükata);

kõik töökoha omadused (vibratsioon, ebapiisav ventilatsioon, liikuvad objektid või kitsad ruumid);

Tüüpilised intsidendid töökohal (nt pingeline töö ohtlikes tingimustes, töö inimestega);

Töötaja huvivaldkonnad (eelistus, mida töötaja peaks andma tööle "asjade ja objektidega" või "andmeedastus" või "töö inimestega".

Tegelikult saab iga töö jagada komponentideks, millest igaüht seejärel analüüsitakse vajalike oskuste osas jne. Metoodika annab standardse töövahendi, mille abil saab eri tüüpi töid võrrelda, vastandada ja klassifitseerida.

Töö analüüsi vorm

Identifitseerimisteave

Ametikoha nimi: Organisatsioon/osakond: Hoolekandeteenused Ametinimetus: Finantsabiekspert Kuupäev: Küsitleja nimi:

Lühike töökirjeldus

Viige läbi küsitlusi, täitke taotlusi, määrake kindlaks sobivus, andke kogukonna organisatsioonidele teavet toidutalongide programmi kohta, suunake sobimatuid külastajaid teiste kogukonna organisatsioonide juurde

1. Otsustage, kas taotlejal on õigus saada toidutalonge, kasutades eeskirju.

Nõutavad teadmised:

Rahvatervise teenistuse toidutalongide programmi juhiste tundmine

Rahvatervise teenistuse toidutalongide programmi staatuse tundmine

Nõutavad oskused:

Nõutavad võimed:

Oskus rakendada aritmeetilisi tehteid: liitmist ja lahutamist

Oskus tõlkida nõuded tavainimesele arusaadavasse keelde

Kehaline aktiivsus:

Istuv töö

Keskkonnatingimused:

Tüüpilised juhtumid tööl:

Inimestega tegelemine lisaks juhiste andmisele ja vastuvõtmisele

Huvivaldkonnad:

Teabe edastamine

Ärikontaktid inimestega

Töötage rahva hüvanguks

Töö analüüsi kvantitatiivsed meetodid

On palju juhtumeid, kus need kirjeldavad meetodid ei sobi. Näiteks kui on vaja võrrelda tööliike, et määrata kindlaks tasu tase. Seejärel tuleb igale tüübile määrata teatud arv punkte. See "kvantitatiivne" lähenemine võib olla parim. Kõige populaarsemaid meetodeid on kolm: positsioonilise töö analüüsi küsimustik, tööosakonna protseduur ja funktsionaalne tööanalüüs.

Positsiooniküsimustik analüüsiks

Positsioonianalüüsi küsimustik on väga struktureeritud küsimustik. Selle täidab tööanalüütik, kes peaks konkreetse analüüsitava tööga juba kursis olema.

Selle eeliseks on see, et see võimaldab teil kvantifitseerida või paljastada mis tahes töö profiili viiele põhipositsioonile määratud punktides:

Otsuste tegemine;

Professionaalsed oskused;

Sõidukite/seadmete haldamine;

Andmetöötlus.

Seega saate selle küsimustikuga saadud tulemuste põhjal töid omavahel võrrelda ja näiteks kindlaks teha, milline töödest on prestiižsem. Seda teavet saab seejärel kasutada iga töökoha määra või palgataseme määramiseks.

Töökorralduse osakond

Standardmeetod, mille abil saab erinevaid töid kvantifitseerida, rühmitada ja omavahel võrrelda. Tööministeeriumi tööanalüüs põhineb iga töö hindamisel selle põhjal, mida töötaja inimeste ja asjadega seoses teeb.

Töö funktsionaalne analüüs

See meetod põhineb samal lähenemisel nagu tööosakonna meetod, kuid annab lisateavet antud tööl täidetavate ülesannete, selle eesmärkide ja koolitusnõuete kohta. Funktsionaalne tööanalüüs erineb tööministeeriumi lähenemisviisist peamiselt kahel viisil. Esiteks, töö funktsionaalne analüüs mitte ainult ei järjesta antud tööd andmete, inimeste ja asjade alusel, vaid võtab arvesse ka järgmist nelja muudatust: kuivõrd on antud töö tegemiseks vaja erijuhiseid; mil määral on selle ülesande täitmiseks vajalik arutlusvõime ja järelduste tegemise oskus; selle ülesande täitmiseks vajalik verbaalne suhtlemisoskus ja keeleoskus. Teiseks võimaldab töökoha funktsionaalne analüüs määrata ka tööde teostamise kvaliteedistandardid, nõuded erialasele koolitusele. Töökoha analüüsi läbiviimine funktsionaalse tööanalüüsi kaudu annab seega vastuse küsimusele: "Millist koolitust see töötaja vajab, et täita teatud ülesannet nõutaval tasemel?"

Töö analüüs

Töö analüüs on protsess, mille käigus kogutakse, analüüsitakse ja täpsustatakse teavet töö ulatuse kohta. See annab aluse ametijuhendite koostamiseks, värbamiseks, koolituseks, tulemuslikkuse hindamiseks ja tulemusjuhtimiseks.

Töö analüüsimisel keskendutakse sellele, mida teatud ametikohtadel töötajad peaksid tegema.

Rollianalüüs

Rollianalüüs on ka inimeste tehtava tööga seotud teabe kogumine, kuid sisuliselt võetakse arvesse rolli, mida töötaja oma töö tegemisel täidab, mitte ülesandeid, mida ta täidab. Ehk siis küsimus ei ole niivõrd töö sisus, kuivõrd rollitäitjalt oodatavas käitumises, selles, kuidas töötaja eesmärgi saavutamiseks käitub (nt koostöö, paindlik töö, erinevad juhtimisstiilid) . Praktikas määravad töö sisu ja töötajate rollid sarnased analüütilised protsessid, kuigi analüüsi eesmärgid on mõnevõrra erinevad.

Mõned kasutavad mõistet "rollianalüüs", nagu hõlmaks see nii töö sisu kui ka selle käitumisaspekte. Tundub, et teised kasutavad mõisteid vaheldumisi. Küll aga tasub teha vahet sellel, mida keegi peaks tegema ja mis rolli ta selle tegemisel mängib (käitumisnõuded).

Pädevuste analüüs

Kompetentsianalüüs on seotud funktsionaalse analüüsiga, mis määrab tööpädevuse, ja käitumisanalüüsiga, mis paneb paika tulemuslikkust mõjutavad käitumisaspektid. Töö- või ametialane pädevus viitab eeldatavale töötulemusele töökohal – mida töötajad peaksid suutma teha – ning standardeid ja tulemusi, mida nad peaksid teatud tööülesannete täitmisel saavutama. Käitumis- või isiklik pädevus viitab sellele, mida töötaja oma isiksuseomaduste kaudu oma tööle toob.

Töökirjeldus

Ametijuhendis on kirjas töö eesmärk, koht organisatsiooni struktuuris, sellel ametikohal töötava isiku töötingimused ja tema vastutus või ülesanded, mida ta peab lahendama.

Rolli profiil

Rolliprofiil või rollimääratlus kirjeldab rolli, mida töötajad oma töönõuete täitmiseks täidavad. Selles on selgelt ja selgelt välja toodud võtmetulemuste või kohustuste ootused ja valdkonnad: mida töötajad peaksid oma ametikohal saavutama ja mille eest nad vastutavad (mida mõnikord nimetatakse ka vastutuse deklaratsiooniks). Lisaks kehtestab rolliprofiil nõuded käitumisele kompetentside näol. Näide rolli üldise määratluse kohta (st definitsioon, mis hõlmab pigem ametit kui individuaalset rolli), vaata allolevat joonist 3. 23.2.

Isiklik spetsifikatsioon

Isiklik spetsifikatsioon, tuntud ka kui töö või personali spetsifikatsioon, määrab ametikohal oleva töötaja hariduse, kvalifikatsiooni, koolituse, töökogemuse, isiksuse ja pädevused, mis peavad olema täidetud, et oma tööd rahuldavalt täita. Valimisel ja värbamisel kasutatakse isikuandmeid (vt selle kohta peatükk 25).

Treeningu või täiendõppe spetsifikatsioonid

Koolituse või täiendõppe spetsifikatsioon määratleb teadmised ja oskused, mis on vajalikud vastuvõetava tulemuslikkuse taseme saavutamiseks. Sellest lähtutakse koolitus- ja arendusprogrammide koostamisel (ptk 36). Koolituse spetsifikatsioonid koostatakse omaduste, oskuste ja pädevuste analüüsi põhjal.

TÖÖANALÜÜS

Tööanalüüs annab töö kohta järgmist teavet:

Üldeesmärk – miks ametikoht eksisteerib ja sisuliselt millist panust ametisolevalt täitjalt oodatakse;

vastutus - tulemused või tooted, mille eest sellel ametikohal töötaja vastutab;

tulemuslikkuse kriteeriumid - kriteeriumid, meetmed või näitajad, mis võimaldavad hinnata tehtud tööd;

vastutus - ametikohal töötava töötaja vastutus töö ulatuse ja investeeringute osas; volituste ulatus otsuste tegemisel; lahendatavate probleemide keerukus, ulatus, mitmekesisus ja keerukus; tema hallatavate ressursside kogus ja väärtus; inimestevaheliste suhete tüüp ja tähtsus;

organisatsioonilised tegurid - sellel ametikohal töötava töötaja alluvus, st kellele ta allub vahetult (liinijuht) või funktsionaalselt (spetsialiseerunud valdkondadega seotud küsimustes, nagu finants- või personalijuhtimine); kes annab sellele töötajale otseselt või kaudselt aru; mil määral on ta kaasatud rühmatöösse;

motivatsioonitegurid - töö eripärad, mis võivad töötajat motiveerida või demotiveerida;

arengutegurid - edutamine ja karjäärivõimalused, võimalus omandada uusi oskusi või eriteadmisi;

keskkonnategurid - töötingimused, töötervishoid ja tööohutus, öö- või õhtutöö, liikuvus ja seadmete või töökohtade projekteerimise ja kasutamisega seotud ergonoomilised tegurid.

Töö analüüsi lähenemine

Tööde analüüsi olemus seisneb töökohtade kohta teabe kogumise süsteemsete meetodite rakendamises. Tööde analüüsi käigus kogutakse ja analüüsitakse infot töö sisu (töötajate tegemiste) kohta.

Töö analüüs on sisuliselt andmete kogumine. Allpool kirjeldatakse selle saavutamiseks võetavaid peamisi samme.

Andmete kogumine – põhietapid

Töökohtade kohta teabe kogumiseks vajalikud peamised sammud on järgmised.

Hankige dokumendid, mis annavad teavet töö kohta, nagu organisatsioon, tööprotseduur või koolitusjuhendid.

Küsige juhtidelt tööga seotud põhiteavet: üldine eesmärk, peamised tegevused, mida töötaja peab tegema, oodatav vastutus, suhtlemine teiste töötajatega.

Selliste küsimuste esitamine ametisolevatele ametnikele nende töö kohta on mõnikord kasulik, et veenda neid nädala või kahe jooksul päevikut või üksikasjalikku arvestust töötegevuse kohta pidama.

Mõne töö puhul, eriti tööde puhul, mis hõlmavad käelisi oskusi või büroo-/haldustööd, jälgige töötajaid nende töö ajal.

See on kasulik isegi juhtidele või spetsialistidele, kui aega lubab.

Tööde analüüsiks on mitmeid andmekogumismeetodeid; neid kirjeldatakse allpool.

Intervjuu

Vajalik info

Kõigi töö iseärasuste väljaselgitamiseks on vaja läbi viia töötajatega intervjuusid ja selgitada nende juhtidelt või rühmajuhtidelt saadud andmeid. Intervjuu eesmärk peaks olema saada kõik tööga seotud asjakohased andmed, sealhulgas:

töötaja ametikoha nimi;

tema juhi või meeskonnajuhi ametikoha nimetus;

selle töötaja ametinimetused ja alluvate arv (kõige parem, kui need on registreeritud organisatsiooni skeemis / struktuuris);

lühikirjeldus (üks või kaks lauset) teose üldisest rollist või eesmärgist;

loetelu peamistest tööülesannetest või -kohustustest, mida töötaja peab täitma; vajadusel tuleks selgitada, milliseid tulemusi või tooteid selle tulemusena saada, milliseid ressursse töötaja haldab, milliseid seadmeid kasutab, milliseid kontakte loob ja kui sageli ülesandeid täidab.

Neid põhiandmeid saab täiendada küsimustega, mille eesmärk on panna töötajad andma teavet oma vastutuse taseme ja neile töös esitatavate nõuete kohta. Selliseid küsimusi võib olla raske sõnastada ja raske anda sisukaid vastuseid. Vastused võivad olla liiga ebamäärased või eksitavad ning neid tuleb tavaliselt kontrollida töötaja juhendajaga või järgmistel vestlustel. Need annavad ju töötajatele võimaluse töö kohta arvamust avaldada ja võivad anda kasulikke ideid edasisteks aruteludeks. Need küsimused võivad olla seotud töö selliste aspektidega nagu:

kogetud kontrolli tase ja otsustuspädevuse määr;

tüüpilised ülesanded ja nende lahendamiseks saadaolevate juhiste arv;

täidetavate ülesannete suhteline keerukus;

töö tegemiseks vajalikud oskused ja kvalifikatsioon.

Intervjuu läbiviimine

Tööanalüüsi intervjuud tuleks läbi viia järgmiselt:

Korraldage küsimused loogilisse järjestusse, mis aitab intervjueeritavatel korrastada oma arusaamu tööst.

Uurige eelnevalt välja vajalik teave, et teha kindlaks, mida töötajad teevad: vastused küsimustele on sageli ebamäärased ja võivad anda teavet ebatüüpiliste näidete kujul.

Tagada, et töötajad ei pääseks oma töö üldisest või ülepaisutatud kirjeldusest – kui näiteks intervjuu on osa töö hindamisest, siis oleks imelik, kui töötajad ei esita oma tööd parimas võimalikus valguses.

Eraldage "nisu sõkaldest": küsimustele vastamine võib anda palju ebaolulisi andmeid, mis tuleb enne ametijuhendi koostamist välja rookida.

Hankige töötajatelt selge avaldus nende otsustusõiguse kohta ja juhiste hulk, mida nad saavad juhtidelt või meeskonnajuhtidelt. See pole lihtne – kui küsida, milliseid otsuseid olete volitatud tegema, on enamik töötajaid hämmingus, sest nad mõtlevad oma tööst kohustuste ja ülesannete, mitte abstraktsete otsuste alusel.

Vältige suunavaid küsimusi, mis näitavad selgelt, millist vastust oodatakse.

Andke töötajale võimalus rääkida, luues usaldusliku õhkkonna.

Intervjuu küsimuste loetelu tööde analüüsimisel

Intervjuu läbiviimisel on kasulik kasutada küsimuste loendit. Keerulisi loendeid pole vaja; need ajavad ainult töötajaid segadusse. Tööanalüüsi kunsti olemus on “oma lihtsuses”. Tasub käsitleda järgmisi punkte.

Mis on teie ametinimetus?

Kellele sa allud?

Kes sulle allub? (Kasulik on organisatsiooni skeem.)

Mis on teie töö peamine eesmärk? (See tähendab üldiselt, mida teilt oodatakse?)

Mis mõjutab teid selle eesmärgi saavutamise protsessis? (Näiteks juhi kohustused, peamised tulemused või peamised ülesanded.) Kirjeldage, mida peaksite tegema, mitte seda, kuidas te seda teete. Samuti kirjeldage, miks peaksite seda tegema, st milliseid tulemusi teilt oodatakse.

Milliseid parameetreid teie töös kasutatakse? (Kasutage selliseid termineid nagu tootmis- või müügiplaan, käsitletud probleemide arv, alluvate arv, klientide arv.)

Mida saate oma tööst lisaks öeldule veel rääkida, näiteks:-

Kuidas on teie töö seotud teiste töökohtadega teie osakonnas või mujal ettevõttes? -

millised on paindlikkuse nõuded (kas ülesanded, mida pead lahendama, on mitmekesised); -

kuidas teile ülesandeid määratakse ning kuidas teie tööd üle vaadatakse ja kinnitatakse; -

teie volitused otsuste tegemiseks; -

Kellega suhtlete ettevõtte sees ja väljaspool? -

milliseid seadmeid, mehhanisme ja tööriistu kasutate; -

muud teie töö omadused, nagu reisimine, stress, vastupidavusnõuded, öö- või õhtutöö, ohtlik töö; -

millised on peamised probleemid, millega oma tööd tehes kokku puutute; -

milliseid teadmisi ja oskusi vajate oma töö tegemiseks. Selle kontrollnimekirja eesmärk on struktureerida tööülevaate intervjuud vastavalt ülaltoodud pealkirjadele.

Saadud teabe kontrollimine

Soovitatav on alati kontrollida töötajate esitatud teavet nende juhtide või meeskonnajuhtidega. Arvamused tööle võivad olla erinevad ja kõik need tuleb viia kooskõlla. Lisaks organisatsioonilistele probleemidele avastatakse tööanalüüsis sageli selliseid probleeme. See teave võib tööülevaatusprotsessile lisaväärtust anda.

Eelised ja miinused

Intervjuumeetodi eelisteks on see, et see on väga paindlik, suudab anda igakülgset teavet ning seda on lihtne organiseerida ja ette valmistada. Intervjuuprotsess ise võib aga olla aeganõudev ja tulemusi pole alati lihtne analüüsida. See on põhjus, miks analüüsis kasutatakse enamasti küsimustikke, mis annavad töö kohta eelinfot, kiirendades seeläbi intervjuu protsessi või isegi asendades selle täielikult, kuigi see tööriist võib jätta märkamata paljud töö "highlights" ehk mida see tegelikkuses esindab, ja need tunnused on vajalikud töötaja rolli võimalikult täielikuks mõistmiseks.

Juhend

Pidage meeles, et ettevõtte tegevuse analüüsimisel lähtutakse majandusliku efektiivsuse printsiibist, mis hõlmab suurima tulemuse saavutamist madalaima kuluga. Kõige üldisem efektiivsuse näitaja on kasumlikkus. Selle spetsiifilised omadused hõlmavad järgmist:
- tööjõuressursside (personali tasuvus, tööviljakus), tootmispõhivara (kapitalimahukus, kapitali tootlikkus), materiaalsete ressursside (materjali tarbimine, materjali tootlikkus) kasutamise efektiivsus;
- ettevõtte investeerimistegevuse tulemuslikkus (tasuvus);
- varade tõhus kasutamine (käibenäitajad);
- kapitali kasutamise efektiivsus.

Pärast ettevõtte finants- ja majandustegevuse koefitsientide süsteemi arvutamist võrrelge neid planeeritud, normatiivsete ja tööstusharu näitajatega. See võimaldab teha järelduse organisatsiooni toimimise tõhususe ja selle koha kohta turul.

Ettevõtte efektiivsuse kohta üldise järelduse tegemiseks arvutage välja kasumlikkuse tase, mis on ettevõtte kasumi suhe põhi- ja käibekapitali väärtusesse. See näitaja ühendab mitmeid koefitsiente (kapitali tasuvus, müük, kaubad jne). Kasumlikkus on lahutamatu näitaja. See näitab selle atraktiivsust investorite jaoks.

Ettevõtte tegevuse analüüsimisel pange tähele, et selle olukorra üksikasjalikumaks uurimiseks on vaja läbi viia saadud tulemuste faktoranalüüs. Iga tootmisressursside kasutamist kajastav näitaja on ju mõjutatud teistest näitajatest.

Märge

Organisatsiooni tulemuslikkust tervikuna mõjutavad paljud tegurid:
- üldine majanduslik olukord riigis ja turul;
- ettevõtte looduslik ja geograafiline asukoht;
- tööstusharu kuuluvus;
- ettevõtte toimimisest tulenevad tegurid (hinna- ja turunduspoliitika, tootmisressursside kasutamise määr, talus asuvate reservide väljaselgitamine ja kasutamine jne).

Ettevõtlustegevus nõuab pidevat planeerimist ja ettevõtte finantstulemuste analüüsimist. See on kõigi tootmisetappide tõhusa juhtimise ja suurima kasumi saamise meetodite väljatöötamise aluseks.

Juhend

Määrata kindlaks ettevõtte finantsseisundi stabiilsus, muutused kapitali struktuuris, selle moodustamise allikad ja paigutamise suund, kapitali kasutamise tõhusus ja intensiivsus, organisatsiooni maksevõime ja krediidivõime, selle marginaal. rahaline tugevus.

Finantsanalüüsi läbiviimisel määratakse absoluutne ja näitajate muutused. Viimased võimaldavad hinnata pankrotiriski üldtunnustatud standardite, teiste ettevõtete näitajatega, et teha kindlaks selle tugevad ja nõrgad küljed, koht turul, samuti varasemate aastate sarnaste perioodidega, et tuvastada arengusuundi. ettevõttest.

Seejärel valitakse finantsettevõtted läbi indikaatorid: finantsstabiilsus (finantsstabiilsuse suhe, autonoomia, nõuete osakaal), maksevõime ja likviidsus, äritegevus (varude käibekordaja, omakapital jne), kasumlikkus.

Pärast seda koostatakse süsteemi üldine skeem, eristatakse selle põhikomponendid, funktsioonid, seosed, määratakse alluvad elemendid, mis annavad kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid omadusi. Seejärel saavad nad arvuliselt konkreetseid andmeid ettevõtte töö kohta, hindavad selle tegevuse tulemusi ja tuvastavad reservid tootmise efektiivsuse parandamiseks.

Ettevõtte üks eesmärke on konkurentsikeskkonnas ellu jääda. Sellest vaatenurgast, all analüüs turul see viitab teabe kogumisele ja analüüsile, mis aitab välja töötada ellujäämisstrateegiat. Konkurentsiohtude arvestamiseks võite kasutada Michael Porteri viie jõu teooriat.

Juhend

Analüüsige uute konkurentide ohtu. Tuleb hinnata, kui lihtne või raske on neil omandada vajalikke seadmeid, oskusi jms, et nad saaksid. Kui turule sisenemise tõkked on madalad, võib konkurents tiheneda. Sel juhul peab ettevõtte juhtkond eelnevalt otsustama, kas on võimalus hinnasõda võita.

Uurige välja asendustoodete oht. Kui ettevõte tegeleb plekk-pakenditega, saavad kliendid üle minna odavatele plastpakenditele. Võimalik on nõudluse vähenemine pleki järele, siis kasvab konkurents tootjate vahel võrdeliselt nõudlusega. Analoogia põhjal tehke analüüs tingimuste kohta, milles ettevõte.

Analüüsige olemasolevate ettevõtete vahelist konkurentsi. Rivaliteedi tõsidus sõltub neljas eelmises etapis analüüsitud jõududest.

Valige õige arengustrateegia. Kui 5 jõudu tööstuses viitavad suurele konkurentsile, peaks ettevõte olema valmis jätkama odavat tootmist ja pakkuma täiendavaid probleeme lahendavaid kliente.

Kaaluge rangete reeglite kehtestamist. Ettevõte võib teha lobitööd seaduste nimel, mida konkurentidel on raske jõustada. Siis muudavad turul tegutsevad 5 jõudu üksteisele avaldatava mõju määra.

Kasulikud nõuanded

Viie jõu teooriat on üksikasjalikult kirjeldatud Stephen Silbigeri raamatus "MBA 10 päevaga", 2002, rubriigis "Strateegia". Pöörake tähelepanu viie jõu määrajatele. Need võimaldavad teil mõelda õiges suunas, et leida võimalusi konkurentsieelise saavutamiseks.

Ettevõtte põhitegevus on peamine kasumiallikas. Tegevuse olemuse määrab ettevõtte tegevusala spetsiifika, mis põhineb tööstus- ja kaubandustegevusel ning millele lisanduvad investeerimis- ja finantstegevus. Valmistatud toodete, teenuste ja tööde müügist saadav kasum määratakse tulu ja maksumuse vahega, millest on maha arvatud maksud ja muud kohustuslikud maksed.

Juhend

Neutraalne - ilma kasu ühelegi rühmale;

Arusaadav – kergesti tajutav ilma eriväljaõppeta;

Võrreldav näiteks teiste organisatsioonide teabega;

Ratsionaalne, mille valik toimuks minimaalsete kuludega;

Konfidentsiaalne – s.t. ei sisaldanud andmeid, mis võiksid kahjustada ettevõtet ja selle tugevat positsiooni.

Teostada analüütilist andmetöötlust koos analüütiliste tabelite ja bilansi koostamisega, kus artiklid on koondatud sama majandusliku sisuga suurendatud gruppidesse. Selline tasakaal on mugav kvalitatiivse majandusanalüüsi lugemiseks ja läbiviimiseks.

Saadud rühmade põhjal arvutage välja ettevõtte finantsseisundi peamised näitajad - likviidsus, finantsstabiilsus, käive jne. Pange tähele, et selle bilansi ümberkujundamisega säilib tasakaal – vara ja kohustuse võrdsus.

Vertikaalse ja horisontaalse bilansi analüüsi läbiviimine. Vertikaalses analüüsis võtke varade ja tulude summaks 100% ning jagage intressid kirjete kaupa vastavalt esitatud arvudele. Horisontaalses analüüsis võrrelge peamisi bilansikirjeid eelmiste aastatega, paigutades need kõrvuti asuvatesse veergudesse.

Võrrelge kõiki mõõdikuid valdkonna võrdlusnäitajatega.

Tehke kokkuvõte majandusanalüüsi tulemustest. Saadud teabe põhjal anda objektiivne hinnang ettevõtte tegevusele, teha ettepanekuid reservide väljaselgitamiseks ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.

Seotud videod

Toodete müügi analüüs aitab teil tuvastada kõige lootustandvamaid tooteid nende rakendamise osas. Samuti võimaldab see jälgida müügi vähenemise ja kasvu trende. Selle teabe abil saate oma müüki tõhusamalt juhtida ja oma erialast tegevust planeerida.

Sa vajad

• Müügiinfo, kalkulaator, arvuti

Juhend

Analüüsida toodete müügi dünaamikat ja struktuuri. Selleks jälgige, mitu ühikut tooteid aruandeperioodil osteti. Võrrelge saadud andmeid eelmise või baasperioodiga. Tulemuseks võib olla järeldus müügi kasvu, languse või stabiilsuse kohta. Tulude kasvumäära määramiseks jagage jooksva perioodi andmed mineviku andmetega. Uurige, kui palju tooteid laenuga müüdi.

Määrake kriitiline müügimaht. See näitaja näitab, millises koguses müüdud tooteid ettevõte lakkab olemast kahjumlik, kuid ei hakka veel kasumit tootma. Selleks tuleks püsikulud jagada sissemakse marginaali tasemega.

Analüüsige konkurentide müügi kasvumäärasid. See võimaldab teil tuvastada oma positsiooni turul ja tugevdada ettevõtte positsiooni tulevikus.

Tehke kindlaks müügi vähenemise põhjused, kui neid on. Enamasti on need toote elutsükli lähenemine lõpuni, kõrge konkurents selles turusektoris, turu üleküllus. Olenevalt põhjusest peab ettevõte kas käivitama uue toote või tugevdama oma tugevusi või sisenema uutele turusegmentidele. Õigeaegne otsus võib säästa teid müügi edasisest langusest.

Märge

Mõiste "müügianalüüs" viitab väga paljudele ülesannetele, sealhulgas neile, mis nõuavad mittetriviaalsete tehnikate kasutamist. Enamasti jääb aga analüütik või müügijuht ... infoga täidetud tabelite kasutamisega rahule.

Kasulikud nõuanded

Algstaadiumis viiakse läbi müügi dünaamika, müügistruktuuri ja müügi kasumlikkuse analüüs. Selles etapis tehakse kindlaks müügiga seoses ilmnevad suundumused (kasv, stabiilsus, langus), samuti üksikute rühmade ja toote-/teenusekategooriate mõju nendele suundumustele ja selle mõju tase.

Allikad:

• Müügianalüüs ja juhtimisotsused

Tõusu- või langustrendi tuvastamiseks müük ettevõtte tooteid tuleb teostada analüüs. See võimaldab teil kindlaks teha turuolukorra ja tuvastada need tooted, mille reklaamimine nõuab teatud pingutusi. Selle tulemusena plaan tulevikuks müük ja vajalikud meetmed nende suurendamiseks.

Juhend

Koostage aruanne dünaamika ja struktuuri kohta müüküldiselt ettevõttele ning üksikutele valdkondadele ja tooterühmadele. Arvutage tulude kasvumäär, mis võrdub kasumi suhtega müük praegusel ja möödunud perioodil. Määrake ka tulu protsent müük aruandeperioodil laenuga müüdud tooted. Saadud dünaamikas arvutatud näitajad võimaldavad hinnata klientide laenuvajadust ja arengusuundi müük.

Arvutage variatsioonikordaja müük. See võrdub konkreetse perioodi müügitulude erinevuse ja keskmise arvu ruutude summaga müük, võrreldes keskmise protsendiga müük per analüüs periood. Saadud väärtuste põhjal tehke järeldused põhjuste kohta, mis põhjustavad ebatasasusi. müük. Töötage välja sekkumised tuvastatud põhjuste kõrvaldamiseks ja rütmi suurendamiseks.

Arvutage piirtulu tase, mis võrdub tulude ja muutuvkulude vahe suhtega tuludesse müük. Määrake kriitilise mahu indeks müük, mis võrdub toodete tootmise ja müügi püsikulude suhtega piirtulu tasemesse. Saadud väärtus võimaldab teil määrata helitugevuse tasuvuspunkti müük. Saadud andmete põhjal määrake ettevõtte ohutusvaru.

Defineerige kasumlikkus dünaamikas müük, mis on määratletud kui kasumi suhe müük tuludele. Saadud näitaja võimaldab teil määrata ettevõtte kasumlikkust ning hinnata toimiva ja kehtiva tootepoliitika tõhusust.

Pro analüüs kontrollige saadud näitajaid müük ja teha kindlaks meetmed, mida tuleb kasumi suurendamiseks võtta. See võib olla tootmise optimeerimine, töö klientidega, uute väljatöötamine ja palju muud.

Kasumlikkus on ettevõtte kasumlikkuse näitaja. Samuti tähendab kasumlikkus teatud rahaliste vahendite kasutamist, mille kaudu organisatsioon saab katta oma kulud tuludega ja teenida kasumit.

Juhend

Kuluta analüüs kasumlikkus ettevõtted vastavalt aasta tegevusele ja seejärel kvartalite kaupa. Võrrelge tegelikku jõudlust kasumlikkus(tooted, vara, omavahendid) vajaliku perioodi kohta koos arvutatud (planeeritud) näitajatega ja eelmiste perioodide väärtustega. Samal ajal viige eelmiste perioodide väärtused hinnaindeksi abil võrreldavale kujule.

Uurige sisemiste ja väliste tootmistegurite mõju jõudlusele kasumlikkus. Seejärel määrake näitajate kasvu reservid kasumlikkus. Teisalt selleks, et suurendada kasumlikkus, peab määr olema suurem kui kasutatud materjalide või tegevuste tulemuste kasvutempo ehk tulu kauba müügist.

Pro analüüs kontrollige ettevõtte stabiilsust, mida iseloomustavad paljud erinevad näitajad, mis kajastavad selle finantsseisundi stabiilsust, optimaalset taset. eesmärk analüüs ja rahandus on hinnang ettevõtte olukorrale eelmisel perioodil, hinnang selle hetkeseisule ja hinnang ettevõtte olukorrale tulevikus.

Analüüs on keerulisem kui kvantitatiivsete näitajate võrdlemine, kuid võimaldab hinnata olukorda erineval tasemel. Miks ei saa seda ignoreerida? Esiteks on müügiturul piirid, sellega tuleb pidevalt töötada, otsides võimalusi turuolukorra parimaks kasutamiseks. Teiseks võivad muutuda välised tingimused, mis on väljaspool teie kontrolli. Näiteks on konkurendil uus toode, mis on sinu omaga samas hinnaklassis, kuid kvaliteetsem. Nüüd selleks müük ja kaubaühik peab investeerima palju rohkem ressursse, näiteks 10 kõne asemel tuleb teha 15. Tiheda konkurentsi olukorras saab eelise ettevõte, mille spetsialistid sõnastavad selgelt kvaliteedinäitajad ja töötavad välja meetodid nende jälgimise ja nende näitajate parandamise nimel tegutsemise eest.

Analüüsida töötajate tööd erinevatel etappidel. See võimaldab teil tuvastada, millises etapis on konkreetsel müüjal raskusi. Ühel on endal ja ettevõttel raskem, teisel on raskem töötada vastuväidetega. Seega on teie silme ees iga töötaja individuaalne profiil. Saate töötada nende igaühe raskustega, tõstes töötaja kvalifikatsiooni, kujundades oskusi, mida tal hindamise ajal ei ole.

Kuidas ettevõttes personalianalüüsi läbi viia, on küsimus, mida peaaegu keegi lahendada ei oska. Samal ajal võimaldab personalianalüüsi läbiviimine oma töötajatele volitused õigesti delegeerida.

Paljud meetodid on tülikad ja mitte universaalsed ning nõuavad ka palju tööjõudu. Kuid personalianalüüsi tehakse iga päev, sealhulgas intervjuude ajal ettevõttesse tööle kandideerijatega. Vaatame täna lihtsat meetodit, mida saate homme rakendada.

Motivatsiooni/kompetentside maatriks

Seda meetodit õppisin koolitusel Michael Bengi juures, kes on tunnustatud meister müügiinimeste koolitamises ja motiveerimises. Nii et lähme.

Juhendame pidevalt töötajaid mõnda ülesannet täitma, kuid lõpuks ei saa me sageli rahuldavat tulemust. Tõenäoliselt on põhjus selles, et andsime selle ülesande ebapädevale või soovimatule töötajale ja samas ei kontrollinud me teda. Kuid on ka teine ​​variant: usaldasime töö hästi koolitatud ja iseseisvale vastutustundlikule töötajale ning samal ajal jälgisime teda pidevalt, mille tulemusena tema motivatsioon langes.

On väga oluline, et teie juhtimisstiil vastaks inimese motivatsioonile ja kompetentsile. Kompetentsi/motivatsiooni maatriksi abil saame määrata töötaja positsiooni ja määrata tema suhtes õiged tegevused.

Millest need kaks omadust sõltuvad?

Pädevus – sõltub inimese kogemusest, haridusest, väljaõppest, intelligentsusest.

Motivatsioon - oleneb inimese eesmärkidest, enesekindlusest, juhtkonna suhtumisest temasse, sellest, kas ta on rahul töötingimuste ja tasu suurusega.

SAMM 1. Peame tegema tööanalüüsi, võtma eelarvamusteta arvesse inimese motivatsiooni ja pädevust ning asetama inimese ühte ruutudest alloleval joonisel.

SAMM 2. Peate otsustama iga töötajatüübi juhtimisstiili üle, näpunäited on alumise joonise vastavates ruutudes.

Vaatame tüüpe lähemalt:

1 on kogenud kompetentsed töötajad, kes on motiveeritud oma tööd hästi tegema. Reeglina on need divisjonide TOPid ja staarid. Selline töötaja vajab oma omaduste kinnitust projekti raames suuremate volituste saamise näol.

2 - need on töötajad, kes on võitlushimulised, kuid kellel puuduvad vastavad oskused ja kogemused ning kes seetõttu pidevalt segavad. Kas need on uued töötajad, kes pole veel õppinud ettevõtte standardite järgi töötama, nad vajavad selles abi. Need on minu meelest kõige lootustandvamad töötajad, kellest saab 1. tüüpi välja kasvatada, ainuüksi neile tööd õpetades.

Tüüp 3 on väga ohtlik. Need on töötajad, kellel on kogemusi ja kompetentsi, kuid keda alahinnatakse selle sõna otseses mõttes või enda arvates. Võib-olla ei tõstetud seda töötajat õigel ajal kuhugi üle või on ta alamakstud, võib-olla kontrollisite teda liiga palju, kui ta oli ruudus 1. Need on sageli üleolevad müügistaarid, kes toodi taevast maa peale osakonnas või osakonnas rotatsiooni käigus. müügiosakonna ümberkujundamine.

Kuidas selliste töötajatega töötada?

Noh, esiteks, ära tõsta seda. 3. tüüpi töötajad on nende vahetu juhi süü. Siin kas lubati töötajale tööle kandideerimisel “kullamägesid”, mida selles firmas pole. Või nad ei tabanud hetke, mil töötaja motivatsiooni muutis, ja jätkas valesti motiveerimist.

Mida saaks teha? Sageli vajate selliste töötajate motiveerimiseks raputust võimalusega teenida tasu ja naasta uuesti 1. väljakule.

Kui töötaja muutus selliseks töölevõtmisel petmise ja sellest tulenevalt ülespuhutud ootuste tagajärjel, siis on kõige parem temaga hüvasti jätta. Kui te ei saa talle vajalikke volitusi või raha anda, lahkub ta niikuinii või töötab pooleldi.

Nõuanne selle lõigu jaoks: ärge kunagi võtke töötajat tööle, kui see ei näe ette talle huvipakkuva raha maksmist!

4 - see võib olla uus töötaja, kelle saatus tõi valesse kohta, või vana töötaja, kellel pole endas pädevusi arenenud, pluss kõik on kaotanud motivatsiooni. See on kõige keerulisem töötaja tüüp ja see tuleb võimalikult kiiresti üle viia teistesse sektoritesse, kuid neid on lihtsam asendada tüübiga 2.

Järgmiseks teete igakuiselt personalist hetkepildi ja iga kord, kui võtate tõsise tööülesande, analüüsite konkreetset töötajat. Peate olema kindel, et kui töötaja muutub motivatsiooni ja koolituse tulemusena, muutub ka teie juhtimisstiil.

Kokkuvõte

Oleme teiega arutanud, kuidas analüüsida organisatsiooni personali ja delegeerida. Pidev arusaamine töötajate motivatsioonist ja kompetentsusest võimaldab leida igaühele õige lähenemise ja neid õigesti juhtida.

Seotud videod

Artiklite analüüsi oma teadustööde kirjutamisel teevad valesti mitte ainult magistrandid ja üliõpilased, vaid ka mainekad teadlased, ajades toimetajad sageli vihale ja sundides viimaseid esitatud töid laiendama. Sel põhjusel tasub eraldi analüüsida, kuidas teaduskirjanduse analüüs õigesti läbi viiakse.

Analüüsiks kirjanduse valik: kuidas leida sobiv teema ja salvestada kogutud materjal?

Iga teadusartikkel on kirjutatud allikate, probleemide ja arvamuste analüüsi põhjal. Kuid enamikul juhtudel viiakse kogu analüüs läbi järgmiselt:

• Autor tutvub valitud teaduskirjandusega;
• Teeb võrdlusi oma vaatenurgaga;
• Kui arvamused ühtivad, lisatakse materjal viidete nimekirja, eriarvamusel vaieldakse teose autoriga ja tekst saadetakse kasutuna kaugemasse kasti;
• Kirjutab teadusliku artikli.

Peamine viga sellises olukorras on kolmas punkt, kuna just selles punktis läheb kaotsi üle poole kogu olulisest ja kasulikust teabest, ilma milleta pole võimalik põhjendatud vastunäiteid tuua. Sel põhjusel analüüsivad paljud autorid oma artikli laastava ülevaate vältimiseks teaduskirjandust erineva skeemi järgi:

• Tutvuge hoolikalt kõigi seisukohtadega, mis erinevad nende isiklikest arvamustest. Pidev raske töö ühes suunas võib viia mõistuse ja silmade "hägustumiseni", mille tõttu võib tõeliselt olulisest infost ilma jääda. Võimalusena saate artiklis viidata teistele arvamustele ja seisukohtadele valitud probleemi kohta ning põhjendada isiklike otsuste ja järelduste eeliseid;
• Kirjanduses möödaminnes puudutatud teemad ei nõua vähem põhjalikku uurimist: sageli jätab autor need käsitlemata aja, võimaluste ja lisauuringute vajaduse tõttu. Selliseid nüansse saab teadusartiklit kirjutades alati uurida;
• Kogu teavet kontrollitakse ainulaadsuse suhtes. Kui analüüsitud kirjandus põhineb 20-30 aasta tagustel andmetel, siis saab seda värskendada ja selle põhjal avaldada uue uuringu;
• Võõrad terminid, teksti osi ei jäeta vahele, vaid neid uuritakse hoolikalt – teos, millest pole täielikult aru saadud, võib ebasoodsalt mõjutada tõendusbaasi ja hävitada kogu teadusartikli loogika;
• Suurem osa töödest, mille analüüsi läbiviimine on kohustuslik, ei lõpe täisväärtuslike järeldustega, vaid uute küsimustega.

Kasutatava teaduskirjanduse hoolikas analüüs ei suurenda mitte ainult teadusartikli mahtu, vaid parandab ka selle kvaliteeti.

Lühikese kokkuvõtte tegemine loetust

Pärast materjali kogumist seda vähendatakse ja “tükeldatakse”: tuuakse esile põhiteesid, analüüsitakse autori elulugu ja bibliograafiat. Seda tehakse järgmiselt.

• Pärast teose lugemist on autoril soovitav ümber jutustada selle põhikontseptsioon ja mõte. Kui see ei õnnestu, uuritakse kirjandust uuesti;
• Eraldi kirjutatakse välja uuringu meetodid ja tulemused, püstitatud eesmärgid. Samas saate kommenteerida kõiki fragmente – sellised muudatused aitavad leida töö põhiteesid, millele teadusartikkel üles ehitatakse ja analüüs läbi viiakse;
• Artikli kokkuvõte on koostamisel. Selleks on soovitav läbi viia autori bibliograafia ja tema eluloo analüüs. See võimaldab hinnata autori objektiivsust ja talle tööperioodi jooksul seatud piiranguid;
• Teadusliku töö eesmärk on selgelt, selgelt ja arusaadavalt kujundatud. Samuti tuuakse esile tõendid, antakse tunnus, kui hästi autor ülesandega hakkama sai.

Info tööle panemine

• Soovitav on, et autor määraks eelnevalt kindlaks oma töö ulatuse. Retsensiooniartiklid, referaadid, kursusetööd ja kandidaaditööd on lehekülgede arvu poolest silmatorkavalt erinevad, mistõttu tuleb tekst koostada vastavalt nõuetele;
• Lugejaskond on määratletud. Populaarteadusliku artikli kirjutamisel on soovitatav mitte kasutada spetsiaalset terminoloogiat, vaid teha kõik arvutused võimalikult selgeks;
• Teadusartikli hästi kirjutatud kokkuvõte ei tõmba mitte ainult tähelepanu, vaid võimaldab ka lugejal mõista, kas ta peaks artiklit uurima. Seetõttu ei tohiks see sisaldada fakte, tsitaate ja arve, mis on hästi kaetud ja ilma kaalumiseks pakutava teadusliku artiklita;
• Sissejuhatuses on märgitud kõik materjalid, mis on seotud teiste autoritega. Artikli põhiosas sellist teavet ei märgita (välja arvatud harvad erandid - kui töö on pühendatud konkreetsele tekstile või kui see muutub vajalikuks kasutatava uurimismeetodi tingimuste tõttu.

Pärast teaduskirjanduse analüüsi lõpetamist ei tohiks te tööd lõpetada - saadud arvutusi saab uuesti lugeda, kontrollida vigu ja puudusi, paariks päevaks edasi lükata ja nende jaoks uuesti istuda - uue teabe saamise tõenäosus suureneb, kui otsite neid värske meelega.

Anastasia Roshalina, Jekaterinburg

See pole esimene kord, kui kasutan "Avatud ressursi" teksti korrektuuri ja parandamist. Ja nüüd postitan rohkem, aitäh!

Irina Kovilina, Peterburi

Täname, et aitasite artiklit American Medical Journali jaoks õigesti kohandada. Tõesti, ma poleks seda ise teinud.