Konkurentske prednosti kompanije. Konkurentske prednosti kompanije

Firme se takmiče na međunarodnom tržištu, a ne u zemljama. Neophodno je razumjeti kako firma stvara i održava konkurentsku prednost da bi se razumjela uloga zemlje u ovom procesu. U sadašnjoj fazi, konkurentske sposobnosti preduzeća nisu ograničene granicama njihove matične zemlje. Posebnu pažnju treba posvetiti ulozi globalnih strategija u stvaranju konkurentske prednosti, jer te strategije u potpunosti mijenjaju ulogu matične države.

Počnimo s osnovnim principima konkurentske strategije. U konkurenciji na domaćem i međunarodnom tržištu mnogi principi se poklapaju. Zatim razmatramo načine za povećanje konkurentske prednosti kroz globalnu konkurenciju.

Konkurentna strategija

Za razumijevanje prirode konkurencije, osnovna jedinica je industrija (bilo prerađivačka ili iz uslužnog sektora), odnosno grupa konkurenata koji proizvode robu ili usluge i direktno se međusobno nadmeću. Strateški značajna industrija uključuje proizvode sa sličnim izvorima konkurentske prednosti. Primjeri za to su faksimil, polietilen, teški kamioni i oprema za brizganje plastike. Osim toga, mogu postojati srodne industrije čiji proizvodi imaju iste kupce, tehnologiju proizvodnje ili distributivne kanale, ali nameću svoje zahtjeve za konkurentskom prednosti. U praksi, granice između industrija su uvijek vrlo nejasne.

U mnogim raspravama o trgovini i konkurenciji koriste se previše opšte definicije industrija, kao što su "bankarstvo", "hemija" ili "inženjering". Ovo je vrlo širok pristup, jer i priroda konkurencije i izvori konkurentske prednosti značajno variraju unutar svake takve grupe. Na primjer, mašinstvo nije jedna industrija, već desetine industrija s različitim strategijama, kao što su proizvodnja opreme za tkalačku industriju, za proizvodnju gumenih proizvoda ili za štampu, i svaka ima svoje posebne zahtjeve za postizanje konkurentsku prednost.

Razvijanjem konkurentske strategije, firme nastoje pronaći i implementirati način da se profitabilno i dugoročno takmiče u svojoj industriji. Ne postoji univerzalna konkurentska strategija; samo strategija koja je u skladu sa uslovima određene industrije, veštinama i kapitalom koji određena firma poseduje, može doneti uspeh.

Izbor konkurentske strategije određuju dvije glavne tačke. Prvi je struktura industrije u kojoj firma posluje. Suština konkurencije u različitim industrijama uvelike varira, a vjerovatnoća dugoročne dobiti u različitim industrijama nije ista. Na primjer, prosječna profitabilnost u farmaceutskoj i kozmetičkoj industriji je vrlo visoka, ali ne i u čeliku i mnogim vrstama odjeće. Druga glavna tačka je pozicija koju firma zauzima u industriji. Neke pozicije su profitabilnije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost industrije kao takve.

Svaki od ovih trenutaka sam po sebi nije dovoljan za odabir strategije. Dakle, firma u veoma profitabilnoj industriji možda neće ostvariti veliki profit ako odabere pogrešnu poziciju u industriji. I struktura industrije i pozicija u njoj mogu se promijeniti. Industrija može postati više (ili manje) „privlačna” tokom vremena kako se uslovi u zemlji za stvaranje te industrije ili drugi elementi strukture industrije menjaju. Položaj u industriji - odraz beskrajnog rata konkurencije.

Firma može uticati kako na strukturu industrije tako i na poziciju u njenoj „tablici rangova“. Firme koje dobro posluju ne samo da reaguju na promjene u „okruženju“, već ga i pokušavaju promijeniti u svoju korist. Značajna promjena konkurentske pozicije podrazumijeva promjenu strukture industrije ili pojavu novih temelja za konkurentsku prednost. Tako su japanske firme koje proizvode televizore postale svjetski lideri zbog trenda kompaktnih, prijenosnih televizora i zamjene baze elemenata lampe poluvodičkim. Firme u jednoj zemlji preuzimaju vodstvo od firmi u drugoj zemlji ako su u stanju bolje odgovoriti na takve promjene.

Strukturna analiza industrija

Konkurentska strategija mora biti zasnovana na sveobuhvatnom razumijevanju strukture industrije i procesa njene promjene. U bilo kom sektoru privrede – bez obzira da li posluje samo na domaćem tržištu ili na spoljnom tržištu – suštinu konkurencije iskazuje pet sila: 1) pretnja od pojave novih konkurenata; 2) opasnost od pojave robe ili usluga - supstituta; 3) sposobnost dobavljača komponenti i sl. da se cenjkaju; 4) sposobnost kupaca da se pogađaju; 5) rivalstvo između postojećih konkurenata (vidi sliku 1).

Slika 1. Pet sila koje određuju industrijsku konkurenciju

Značaj svake od pet sila varira od industrije do industrije i na kraju određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima ove snage djeluju povoljno (recimo, bezalkoholna pića, industrijski kompjuteri, softver, farmaceutski proizvodi ili kozmetika), više konkurenata može zaraditi visoke povrate na uloženi kapital. U industrijama u kojima su jedna ili više sila nepovoljne (kao što su guma, aluminijum, mnogi metalni proizvodi, poluprovodnici i personalni računari), vrlo malo firmi uspeva da održi visok profit dugo vremena.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utiču na cijene koje firme mogu naplatiti, troškove koje moraju imati i iznos kapitalnih ulaganja potrebnih za konkurentnost u industriji. Prijetnja novih konkurenata umanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer unose nove proizvodne kapacitete u industriju i traže tržišni udio, čime se smanjuju pozicioni profiti. Moćni kupci ili dobavljači, cjenkajući se, imaju koristi i smanjuju profit firme. Oštra konkurencija u industriji smanjuje profitabilnost, jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškove za oglašavanje, marketing, istraživanje i razvoj (R&D), ili profit "cure" kupcu zbog nižih cijena).

Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju firme koje se takmiče u industriji mogu naplatiti; više cijene će potaknuti kupce da traže zamjenu i smanje proizvodnju u industriji.

Značaj svake od pet sila konkurencije određen je strukturom industrije, odnosno njenim glavnim ekonomskim i tehničkim karakteristikama. Na primjer, uticaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko kupaca ima firma; koji dio obima prodaje otpada na jednog kupca; Da li je cijena proizvoda značajan dio ukupnog troška kupca (što proizvod čini "cjenovno osjetljivim")? Prijetnja novih konkurenata ovisi o tome koliko je novom konkurentu teško da se „infiltrira“ u industriju (određeno pokazateljima kao što su lojalnost brendu, veličina ekonomije i potreba za povezivanjem s mrežom posrednika).

Svaka grana privrede je jedinstvena i ima svoju strukturu. Na primjer, novom konkurentu je teško infiltrirati se u farmaceutsku industriju, jer to zahtijeva ogromne izdatke za istraživanje i razvoj i ekonomičnost velikih razmjera pri prodaji proizvoda liječnicima. Potrebno je mnogo vremena da se razvije zamjena za efikasan lijek, a kupci se u svakom trenutku ne boje visokih cijena. Uticaj dobavljača nije značajan. Konačno, rivalstvo između konkurenata bilo je, i ostaje, umjereno i fokusirano ne na snižavanje cijena, koje umanjuje profit u cijeloj industriji, već na druge varijable, poput istraživanja i razvoja, koje podstiču proizvodnju u cijeloj industriji. Prisustvo patenata također obeshrabruje one koji namjeravaju da se takmiče kopiranjem tuđeg proizvoda. Struktura farmaceutske industrije osigurava neke od najvećih povrata na kapitalna ulaganja u glavnim industrijama.

Struktura industrije je relativno stabilna, ali se i dalje može mijenjati tokom vremena. Na primjer, konsolidacija distributivnih kanala koja se odvija u nekoliko evropskih zemalja povećava moć kupaca. Kroz svoju strategiju, firme također mogu promijeniti svih pet sila u jednom ili drugom smjeru. Na primjer, uvođenje kompjuterskih informacionih sistema u avio-kompanije otežava ulazak novih konkurenata, jer takav sistem košta stotine miliona dolara.

Struktura industrije je važna za međunarodnu konkurenciju iz više razloga. Prvo, s obzirom na različitu strukturu u različitim industrijama, moraju se ispuniti različiti zahtjevi da bi se uspješno nadmetali. Nadmetanje u industriji tako fragmentiranoj kao što je odjeća zahtijeva vrlo različite resurse i vještine od proizvodnje aviona. Uslovi u zemlji za konkurenciju su u nekim industrijama povoljniji nego u drugim.

Drugo, često su sektori koji su važni za visok životni standard oni koji imaju atraktivnu strukturu. Industrije sa atraktivnom strukturom i sa pristupačnim uslovima za nove konkurente (u smislu tehnologije, specijalizovanih veština, pristupa distributivnim kanalima, reputacije brenda, itd.) često su povezane sa visokom produktivnošću rada i obezbeđuju veliki povrat na uloženi kapital. Životni standard u velikoj meri zavisi od sposobnosti preduzeća u zemlji da uspešno uđu u industrije sa profitabilnom strukturom. Pouzdani pokazatelji "privlačnosti" industrije nisu obim, stopa rasta ili novost tehnologije (osobine koje često naglašavaju poslovni ljudi ili vladini planeri), već struktura industrije. Ciljajući strukturno ugrožene industrije, zemlje u razvoju često zloupotrebljavaju resurse kojih nemaju mnogo.

Konačno, još jedan razlog važnosti industrijske strukture u međunarodnoj konkurenciji je taj što promjena strukture stvara stvarne mogućnosti za zemlju da uđe u nove industrije. Tako su japanske firme koje se bave proizvodnjom fotokopir aparata počele uspješno konkurirati američkim liderima u ovoj oblasti (konkretno Xeroxu i IBM-u) zbog činjenice da su se okrenule tržišnom sektoru koji je ostao gotovo bez pažnje (mali fotokopirni uređaji), primijenili novi pristup kupcu (prodaja preko dilera umjesto direktne prodaje), promijenjena proizvodnja (masovna proizvodnja umjesto male proizvodnje) i pristup cijenama (prodaja umjesto iznajmljivanja, što je skupo za kupca). Ova nova strategija je olakšala ulazak u industriju i nagrizla oštricu bivšeg lidera. Kako domaći uslovi ukazuju na put ili prisiljavaju firme da prepoznaju i reaguju na promjene u strukturi, ključno je za razumijevanje "obrasca uspjeha" u međunarodnoj konkurenciji.

Pozicija u industriji

Firme moraju ne samo odgovoriti na promjene u strukturi industrije i pokušati je promijeniti u svoju korist, već i izabrati poziciju unutar industrije. Ovaj koncept uključuje pristup firme kao cjeline konkurenciji. Na primjer, u proizvodnji čokolade, američke firme (Hershey, M&M"s/Mars, itd.) se takmiče zbog činjenice da proizvode i prodaju u ogromnim količinama relativno mali set čokoladnih sorti. Nasuprot tome, švicarske firme (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs i dr.) prodaju uglavnom rafinirane i skupe proizvode kroz uže i specijalizovanije kanale distribucije Proizvode stotine artikala, koriste najkvalitetnije komponente i imaju duži proizvodni proces Kao što ovaj primjer pokazuje, poziciju u Industrija je sveukupni pristup firme konkurenciji, a ne samo njeni proizvodi ili kome je dizajnirana.

Pozicija u industriji je određena konkurentskom prednošću. Na kraju, firme nadmašuju svoje rivale ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dva glavna tipa: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodajom robe po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, kompanija u ovom slučaju ostvaruje veliki profit. Tako su korejske firme koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način osvojile strane konkurente. Oni proizvode uporedivu robu po vrlo niskim troškovima, koristeći nisko plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu iz inostranstva ili proizvedenu po licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili postprodajne usluge. Na primjer, njemačke firme za alatne strojeve natječu se koristeći strategiju diferencijacije zasnovanu na visokim performansama proizvoda, pouzdanosti i brzom održavanju. Diferencijacija omogućava firmi da diktira visoke cijene, što, uz jednake troškove sa konkurencijom, opet daje veliki profit.

Konkurentska prednost bilo koje vrste daje veću produktivnost od konkurenata. Firma sa niskim troškovima proizvodnje proizvodi datu vrijednost po nižoj cijeni od konkurencije; firma sa diferenciranim proizvodom ima veći profit po jedinici proizvodnje od svojih konkurenata. Dakle, konkurentska prednost je direktno povezana sa formiranjem nacionalnog dohotka.

Teško je, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na osnovu nižih troškova i diferencijacije6. To je teško učiniti jer pružanje vrlo visokih potrošačkih svojstava, kvaliteta ili odlične usluge neminovno dovodi do povećanja cijene robe; to će koštati više nego ako samo težite da budete na nivou konkurenata. Naravno, firme mogu poboljšati tehnologiju ili proizvodne metode na načine koji smanjuju troškove i povećavaju diferencijaciju, ali na kraju će konkurenti učiniti isto i prisiliti odluku o tome na koju vrstu konkurentske prednosti da se fokusiraju.

Međutim, svaka efikasna strategija mora obratiti pažnju na obje vrste konkurentske prednosti, iako se striktno pridržava jedne od njih. Firma koja se fokusira na niske troškove mora i dalje pružiti prihvatljiv kvalitet i uslugu. Na isti način, proizvod firme koja proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skup kao proizvodi konkurenata da bi to bio na štetu firme.

Druga važna varijabla koja određuje poziciju u industriji je obim konkurencije, ili širina svrhe koju firma ima u svojoj industriji. Firma mora sama odlučiti koliko će vrsta proizvoda proizvoditi, koje će distribucijske kanale koristiti, kojoj će bazi kupaca opsluživati, u kojim dijelovima svijeta će prodavati svoje proizvode i u kojim srodnim industrijama će se takmičiti.

Jedan od razloga važnosti sfere konkurencije je to što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima dobro definirane varijante proizvoda, višestruke kanale distribucije i distribucije i više tipova kupaca. Segmentacija je važna jer postoje različiti zahtjevi u različitim tržišnim sektorima: obična muška košulja koja se prodaje bez ikakve reklame i košulja poznatog modnog dizajnera, dizajnirane su za kupce sa vrlo različitim potrebama i kriterijima. U oba slučaja imamo košulje, ali svaka ima svoj tip kupca. Različiti sektori tržišta zahtijevaju različite strategije i različite sposobnosti; shodno tome, izvori konkurentske prednosti u različitim tržišnim sektorima su takođe veoma različiti, iako ove sektore „opslužuje“ ista industrija. I situacija kada su firme u jednoj zemlji uspješne u jednom sektoru tržišta (na primjer, tajvanske firme u proizvodnji jeftine kožne obuće), a firme u drugoj zemlji u istoj industriji u drugom sektoru (talijanske firme u proizvodnji model kožnih cipela) nije rijetkost.

Opseg konkurencije je takođe važan jer firme ponekad mogu da steknu konkurentsku prednost postavljanjem velikih ciljeva tako što će se takmičiti na globalnom nivou, ili korišćenjem veza u industriji takmičeći se u srodnim industrijama. Na primjer, Sony ima veliku korist od činjenice da se širok izbor radio-elektronskih proizvoda proizvodi širom svijeta uz njegovu marku, koristeći njegovu tehnologiju i distribuira putem njenih kanala. Odnosi između dobro definisanih industrija proizilaze iz zajedništva važnih aktivnosti ili vještina među firmama koje se takmiče u tim industrijama. Izvori konkurentske prednosti širom svijeta biće razmotreni u nastavku.

Firme u istoj industriji mogu izabrati različite oblasti konkurencije. Štaviše, tipično je da firme iz različitih zemalja u istoj industriji biraju različite oblasti konkurencije. U osnovi, izbor je: nadmetati se na "širom frontu" ili ciljati na bilo koji sektor tržišta. Tako, u proizvodnji opreme za pakovanje, njemačke firme nude linije opreme za širok spektar namjena, dok italijanske firme nastoje da se fokusiraju na visokospecijaliziranu opremu koja se koristi samo u određenim tržišnim sektorima. U automobilskoj industriji vodeće američke i japanske firme proizvode čitav niz automobila različitih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Nemačka) prvenstveno proizvode moćne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, dok korejske kompanije Hyundai i Daewoo su se koncentrisali na mašine male i ultra-male klase.

Vrsta konkurentske prednosti i oblast u kojoj se ona ostvaruje mogu se kombinovati u koncept tipičnih strategija, odnosno potpuno različitih pristupa onome što su visoke performanse u industriji. Svaka od ovih arhetipskih strategija prikazanih na slici 2 predstavlja fundamentalno drugačiji koncept o tome kako se takmičiti i uspjeti u nadmetanju. Na primjer, u brodogradnji, japanske firme su usvojile strategiju diferencijacije i nude širok spektar visokokvalitetnih plovila po visokim cijenama. Korejske brodograditeljske firme su odabrale strategiju upravljanja troškovima i također nude razne vrste brodova, ali ne najviše, već samo dobre kvalitete; međutim, cijena korejskih brodova je manja od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta je fokusirana diferencijacija: oni grade uglavnom specijalizirane tipove brodova, kao što su ledolomci ili brodovi za krstarenje. Izrađuju se po specijaliziranoj tehnologiji i prodaju se po vrlo visokoj cijeni kako bi se opravdala cijena rada, koja je visoko cijenjena u skandinavskim zemljama. Konačno, kineski brodograditelji, koji su u posljednje vrijeme postali aktivno konkurentni na svjetskom tržištu (strategija - fokusiranje na razinu troškova), nude relativno jednostavne i standardne brodove po još nižim cijenama i po još nižim cijenama od korejskih.

Slika 2. Model Strategies

Na primjeru tipičnih strategija postaje jasno da nijedna strategija nije prikladna za apsolutno sve industrije. Naprotiv, u mnogim industrijama nekoliko strategija je savršeno kombinovano. Štaviše, struktura industrije ograničava izbor mogućih opcija strategije, ali nećete naći industriju u kojoj samo jedna strategija može donijeti uspjeh. Osim toga, moguće su varijante tipičnih strategija sa različitim načinima diferencijacije ili fokusiranja.

Koncept strategija modela zasniva se na ideji da se svaka od njih zasniva na konkurentskoj prednosti i da da bi je postigla firma mora izabrati svoju strategiju. Firma mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći i u kojoj oblasti je to moguće.

Najveća strateška greška je želja da se "juri sve zečeve", odnosno da se istovremeno koriste sve konkurentske strategije. Ovo je siguran put do strateške osrednjosti i loših performansi, jer firma koja pokušava da koristi sve strategije u isto vrijeme neće moći pravilno koristiti nijednu od njih zbog njihovih "ugrađenih" kontradiktornosti. Primjer za to je ista brodogradnja: španske i britanske brodograditeljske kompanije su u opadanju, jer su troškovi njihovih proizvoda veći od korejskih, nemaju osnove za diferencijaciju u odnosu na japanske (tj. ne proizvode ništa što Japanci ne bi proizveli), ali nisu mogli pronaći nijedan tržišni segment gdje bi mogli steći konkurentsku prednost (kao Finska na tržištu ledolomaca). Dakle, nemaju konkurentsku prednost, a uglavnom su podržani vladinim nalozima.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na osnovu toga kako firma organizuje i obavlja određene aktivnosti. Aktivnosti svake firme podijeljene su na različite vrste. Na primjer, prodavci telefoniraju, serviseri vrše popravke na zahtjev kupca, naučnici u laboratoriji razvijaju nove proizvode ili procese, a finansijeri prikupljaju kapital.

Kroz ove aktivnosti, firme stvaraju vrijednost za svoje kupce. Konačna vrijednost koju je stvorila firma određena je koliko su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje firma nudi. Ako ovaj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, firma je profitabilna. Da bi stekla konkurentsku prednost, firma mora ili pružiti kupcima približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija niže cijene), ili djelovati na takav način da kupcima pruži proizvod s većom vrijednošću. , za koji možete dobiti višu cijenu (strategija diferencijacije).

Konkurentske aktivnosti u bilo kojoj industriji mogu se kategorizirati kao što je prikazano na slici 3. Grupirane su u ono što je poznato kao lanac vrijednosti. Sve aktivnosti u lancu vrijednosti doprinose upotrebnoj vrijednosti. One se grubo mogu podijeliti u dvije kategorije: primarne djelatnosti (stalna proizvodnja, marketing, isporuka i servis robe) i sekundarne djelatnosti (pružanje proizvodnih komponenti, kao što su: tehnologija, ljudski resursi, itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija za podršku drugim aktivnostima ), odnosno prateća djelatnost. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene "komponente", ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a bazira se na infrastrukturi kompanije, kao što su menadžment i finansijske aktivnosti.

Konkurentska strategija koju odabere firma određuje način na koji firma obavlja pojedinačne aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama određene aktivnosti imaju različit značaj za postizanje konkurentske prednosti. Dakle, u proizvodnji štamparskih mašina razvoj tehnologije, kvaliteta izrade i postprodajne usluge su neophodni za uspeh; u proizvodnji deterdženata, reklama igra glavnu ulogu, jer je proces proizvodnje ovdje jednostavan i nema govora o postprodajnom servisu.

Firme stiču konkurentsku prednost razvijanjem novih načina rada, uvođenjem novih tehnologija ili inputa. Na primjer, japanska firma Makita se pojavila kao lider u proizvodnji električnih alata korištenjem novih, jeftinijih materijala i prodajom standardnih modela alata iz jedne tvornice u svijetu. Švicarske čokoladne kompanije postigle su svjetsko priznanje kao prve koje su uvele niz novih recepata (uključujući kremastu čokoladu) i primijenile nove tehnologije (na primjer, kontinuirano miješanje čokoladne mase), što je značajno poboljšalo kvalitetu gotovog proizvoda.

Slika 3 Lanac vrijednosti

Ali firma nije samo zbir svih njenih aktivnosti. Lanac vrijednosti firme je sistem međuzavisnih aktivnosti sa vezama između njih. Ove veze se javljaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. Odnosi često dovode do toga da se dodatni troškovi „uklapanja“ pojedinačnih aktivnosti jedne na druge isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili stroža kontrola kvaliteta mogu smanjiti troškove postprodajnih usluga. Firme moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.

Prisustvo veza također zahtijeva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Kako se, na primjer, ne bi narušio rok isporuke, potrebno je da proizvodnja, osiguranje nabavke sirovina i komponenti, pomoćne aktivnosti (na primjer, puštanje u rad) budu dobro koordinirane. Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim sredstvima dostave (odnosno, veliki vozni park kada možete sa malim itd.). Usklađivanje povezanih aktivnosti smanjuje troškove transakcija, pruža jasnije informacije (što olakšava upravljanje) i omogućava da se skupe transakcije u jednoj aktivnosti zamjene jeftinijim transakcijama u drugoj. To je također moćan način da se smanji ukupno vrijeme potrebno za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost. Na primjer, takva koordinacija značajno smanjuje vrijeme za razvoj i lansiranje novih proizvoda, kao i za primanje narudžbi i isporuku robe.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti kritičan izvor konkurentske prednosti. Mnoge od ovih veza su suptilne i konkurentske firme ih možda neće primijetiti. Korist od ovih veza zahtijeva kako složene organizacione procedure tako i donošenje kompromisnih odluka u ime budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacione linije ne ukrštaju (takvi slučajevi su rijetki). Japanske firme su bile posebno dobre u upravljanju vezama. Njihovim podnošenjem postala je popularna praksa međusobnog „preklapanja“ faza razvoja novih proizvoda kako bi se pojednostavilo njihovo izdavanje i smanjilo vrijeme razvoja, kao i poboljšana kontrola kvalitete „on stream“ kako bi se smanjili troškovi postprodajnih usluga.

Da biste postigli konkurentsku prednost, lancu vrijednosti treba pristupiti kao sistemu, a ne kao skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupisavanjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Primjer za to je proizvodnja kućanskih aparata. Talijanske firme u ovoj oblasti potpuno su promijenile proizvodni proces i koristile potpuno novi kanal distribucije, zahvaljujući čemu su šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog stoljeća postale svjetski izvozni lideri. Japanske firme za proizvodnju fotografske opreme postale su svjetski lideri puštanjem u pogon refleksnih kamera s jednim objektivom, uvođenjem automatizirane masovne proizvodnje i po prvi put u svijetu masovnom prodajom takvih fotoaparata.

Lanac vrijednosti pojedinačne firme primijenjen na konkurenciju u datoj industriji dio je šireg sistema aktivnosti koji se može nazvati sistemom vrijednosti (vidi sliku 4). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača, proizvod kompanije često prolazi kroz lanac vrijednosti distribucijskih kanala. Na kraju, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti korisnika koji ga koristi za obavljanje svog poslovanja.

Slika 4 Sistem vrijednosti

Konkurentska prednost je sve više određena time koliko dobro firma može da organizuje ceo ovaj sistem. Gore navedene veze ne samo da povezuju različite vrste djelatnosti kompanije, već određuju i međusobnu zavisnost kompanije, kooperanata i kanala distribucije. Firma može steći konkurentsku prednost boljom organizacijom ovih veza. Redovne i blagovremene isporuke (praksa koja je prvi put uvedena u Japanu i tamo nazvana "kenban") može smanjiti operativne troškove firme i omogućiti joj smanjenje nivoa zaliha. Međutim, potencijal za uštede putem povezivanja nikako nije ograničen na osiguranje isporuka i primanje narudžbi; također uključuje istraživanje i razvoj, postprodajne usluge i mnoge druge aktivnosti. Sama firma, njeni podizvođači i distributivna mreža mogu imati koristi ako prepoznaju i iskoriste takve veze. Sposobnost firmi u datoj zemlji da koriste veze sa dobavljačima i kupcima u svojoj zemlji u velikoj meri objašnjava konkurentsku poziciju zemlje u odgovarajućoj industriji.

Lanac vrijednosti pruža bolje razumijevanje izvora povećanja troškova. Troškovna korist je određena visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u poređenju sa konkurentima) i može se pojaviti u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri gledaju na troškove preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, firme koje vode smanjenjem troškova pobjeđuju i razvijanjem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlačenjem troškovne koristi iz svih karika u lancu vrijednosti. Osim toga, da bi se ostvarila isplativost, najčešće je potrebno pažljivo „prilagođavanje“ ne samo odnosa sa dobavljačima i distributivnom mrežom, već i unutar kompanije.

Lanac vrijednosti također pomaže u razumijevanju dometa diferencijacije. Firma stvara posebnu vrijednost za kupca (a to je smisao diferencijacije) ako kupcu daje takvu uštedu ili takva upotrebna svojstva koja ne može dobiti kupovinom konkurentskog proizvoda. U suštini, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, pomoćne usluge ili druge aktivnosti firme utiču na aktivnosti kupca. Firma i njeni kupci imaju mnogo dodirnih tačaka, od kojih svaka može biti izvor diferencijacije. Najočigledniji od njih pokazuje kako proizvod utiče na aktivnost kupca u kojoj se ovaj proizvod koristi (recimo, kompjuter koji se koristi za primanje narudžbi, ili deterdžent za veš). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovom nivou može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na kupce. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji je kupac kupio mora biti priznat i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi ovog indirektnog uticaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti za diferencijaciju. Osim toga, gotovo sve aktivnosti kompanije na ovaj ili onaj način utiču na kupca. Na primjer, programeri pridružene kompanije mogu pomoći da se sastavni proizvod ugradi u konačni proizvod. Ovakvi odnosi visokog reda između firme i kupaca su još jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Različite industrije imaju različite osnove za diferencijaciju, a to je od velikog značaja za konkurentsku prednost zemalja. Postoji nekoliko različitih tipova odnosa između preduzeća i klijenata, a firme u različitim zemljama koriste različite pristupe da ih poboljšaju. Švedske, njemačke i švicarske firme često uspijevaju u industrijama koje zahtijevaju blisku saradnju sa kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke firme napreduju tamo gdje je proizvod standardiziraniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućava bolje razumijevanje ne samo tipova konkurentske prednosti, već i uloge konkurencije u njenom postizanju. Opseg konkurencije je važan jer određuje smjer poslovanja firme, način na koji se te aktivnosti sprovode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Dakle, odabirom uskog ciljnog tržišnog segmenta, firma može fino prilagoditi svoje aktivnosti zahtjevima ovog segmenta i na taj način potencijalno ostvariti troškovne koristi ili diferencijaciju u odnosu na konkurente koji djeluju na širem tržištu. Istovremeno, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako je firma sposobna da posluje u različitim segmentima industrije ili čak u nekoliko međusobno povezanih industrija. Tako se njemačke hemijske kompanije (BASF, Bayer, Hoechst, itd.) nadmeću u proizvodnji širokog spektra hemijskih proizvoda, ali određene grupe proizvoda se proizvode u istim pogonima i imaju zajedničke kanale distribucije. Slično, japanske firme za potrošačku elektroniku kao što su Sony, Matsushita i Toshiba imaju koristi od svojih sestrinskih industrija (TV, audio oprema i videorekorderi). Za ove proizvode koriste iste robne marke, distribucijske kanale širom svijeta, zajedničku tehnologiju i zajedničku kupovinu.

Važan razlog za konkurentsku prednost je to što firma bira polje konkurencije koje se razlikuje od onog koje biraju konkurenti (drugi tržišni segment, region sveta), ili kombinovanjem proizvoda srodnih delatnosti. Na primjer, švicarske firme za slušne aparate fokusirale su se na slušne aparate velike snage za osobe sa teškim oštećenjem sluha, nadmašujući šire američke i danske konkurente. Druga uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je da budete među prvim firmama koje će preći na globalnu konkurenciju, dok su druge domaće firme još uvijek ograničene na domaće tržište. Domaća zemlja igra važnu ulogu u tome kako se ove konkurentske razlike manifestuju.

Kompanije postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i uđu na tržište s njima, što se može sažeti u jednu riječ - "inovacija". Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Konkretno, ažuriranje se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije proizvoda i novim konceptima sfere konkurencije. Inovativne firme ne samo da iskorištavaju priliku za promjene, već ih i ubrzavaju. Strogo govoreći, većina promjena je evolucijska, a ne radikalna; često akumulacija malih promjena daje više od velikog tehnološkog otkrića. Štaviše, često se potvrđuje istina da je „novo dobro zaboravljeno staro“: mnoge nove ideje zapravo i nisu tako nove, samo nisu razvijene kako treba. Inovacija je jednako rezultat poboljšane organizacijske strukture i istraživanja i razvoja. To uvijek uključuje ulaganje u vještine i znanja, a najčešće u osnovna sredstva i dodatne marketinške napore.

Inovacija dovodi do promjene konkurentskog vodstva ako drugi konkurenti ili još nisu prepoznali novi način poslovanja, ili nisu u mogućnosti ili ne žele promijeniti svoj pristup. Razloga za to ima mnogo: samozadovoljstvo i samozadovoljstvo, inertnost razmišljanja (oprezni stav prema novom), sredstva uložena u specijalizovane fondove i opremu (ovo „veže ruke“), i, na kraju, mogu biti „pomešani“ motivi. Upravo su takve “pomiješane” motive imale švicarske satne kompanije, na primjer, kada je američka kompanija Timex na tržište izbacila jeftine satove koji se ne mogu popraviti, a Švicarci su se svi bojali da naruše imidž svojih satova kao ekvivalenta. kvaliteta i pouzdanosti. Osim toga, ispostavilo se da su njihove tvornice potpuno neprikladne za masovnu proizvodnju jeftinih proizvoda. Međutim, bez novog pristupa takmičenju, izazivač retko uspeva (osim ako ne promeni samu prirodu takmičenja). Etablirani lideri će najčešće odmah uzvratiti i "osvetiti se".

Na međunarodnom tržištu, inovacije koje pružaju konkurentsku prednost anticipiraju nove potrebe u zemlji i inostranstvu. Tako su, uz rastuću globalnu brigu za sigurnost proizvoda, švedske firme Volvo, Atlas Copco, AGA i druge uspjele jer su unaprijed predvidjele ovaj razvoj. Međutim, inovacije poduzete kao odgovor na situaciju specifičnu za domaće tržište mogu imati suprotan efekat od željenog – potisnuti uspjeh zemlje na međunarodnom tržištu!

Prilike za nove načine konkurencije obično proizlaze iz neke vrste „japa“ ili promjene u strukturi industrije. I dogodilo se da su prilike koje su se pojavile s takvim promjenama dugo ostajale neprimijećene.

Evo najčešćih razloga za inovacije koje daju konkurentsku prednost:

1. Nove tehnologije. Promjena tehnologije može stvoriti nove mogućnosti za razvoj proizvoda, nove načine za tržište, proizvodnju ili isporuku, te poboljšati povezane usluge. To je ono što najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije se pojavljuju kada promjena u tehnologiji omogući novi proizvod. Tako su njemačke firme postale prve na tržištu rendgenske opreme, jer su rendgenski zraci otkriveni u Njemačkoj. Smjene u rukovodstvu će se najvjerovatnije dogoditi u industrijama u kojima nagle promjene u tehnologiji zastarevaju znanje i sredstva bivših lidera u industriji. Na primjer, u istom rendgenskom snimku i drugim vrstama medicinske opreme za tu svrhu (tomografi, itd.), japanske firme su pretekle njemačke i američke konkurente zbog pojave novih elektronskih tehnologija koje su omogućile zamjenu tradicionalnih X -zraci.

Firme ukorijenjene u staroj tehnologiji teško razumiju značenje nove tehnologije u nastajanju, a još teže reagiraju na nju. Dakle, vodeće američke firme koje su proizvodile radio cijevi - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - bile su uključene u proizvodnju poluvodičkih uređaja, i sve bezuspješno! Iste one firme koje su počele da proizvode poluvodičke uređaje od nule (na primjer, Texas Instruments) pokazale su se kao predanije novoj tehnologiji, prilagođenije joj kadrovski i menadžment, te su imale pravi pristup razvoju ove tehnologije. .

1. Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca. Konkurentska prednost često nastaje ili prelazi iz ruke u ruke kada kupci imaju potpuno nove zahtjeve ili se njihov stav o tome „šta je dobro, a šta loše“ dramatično promijeni. One firme koje su već ukorijenjene na tržištu to možda neće primijetiti ili možda neće moći pravilno odgovoriti, jer da bi se odgovorilo na te zahtjeve potrebno je stvoriti novi lanac vrijednosti. Na primjer, američke kompanije brze hrane stekle su prednost u mnogim zemljama jer su kupci željeli jeftinu i uvijek dostupnu hranu, a restorani sporo odgovaraju na ovu potražnju, jer lanac brze hrane posluje na potpuno drugačiji način od tradicionalnih restorana.
2. Pojava novog industrijskog segmenta. Još jedna prilika za konkurentsku prednost se javlja kada se formira potpuno novi segment industrije ili se postojeći segmenti pregrupuju. Ovdje postoji prilika ne samo da se dođe do nove grupe kupaca, već i da se pronađe novi, efikasniji način proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili novi pristupi određenoj grupi kupaca. Upečatljiv primjer za to je proizvodnja viljuškara. Japanske firme su otkrile zanemareni segment - male višenamjenske viljuškare - i preuzele ga. Istovremeno su postigli objedinjavanje modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Ovaj primjer pokazuje kako preuzimanje novog segmenta može dramatično promijeniti lanac vrijednosti, što može biti veliki izazov za konkurente koji su već uspostavljeni na tržištu.
3. Promjena cijene ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često mijenja ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji ili oprema. To ukazuje na promjenu uslova dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugih komponenti u njihovim kvalitetima. Firma stiče konkurentsku prednost prilagođavajući se novim uslovima, dok konkurente vezuju po rukama i nogama kapitalna ulaganja i taktika prilagođena starim uslovima.

Klasičan primjer je promjena odnosa troškova rada između zemalja. Tako su Koreja, a sada i druge zemlje u Aziji, postale jaki konkurenti u relativno nekomplikovanim međunarodnim građevinskim projektima kada su plate naglo porasle u razvijenijim zemljama. U posljednje vrijeme, nagli pad cijena transporta i komunikacija otvara mogućnosti da se na novi način organizira upravljanje firmama i tako stekne konkurentska prednost, na primjer, mogućnost oslanjanja na specijalizirane kooperante ili proširenje proizvodnje širom svijeta.

1. Promjena vladine regulative. Promjene u vladinoj politici u oblastima kao što su standardi, zaštita okoliša, novi zahtjevi industrije i trgovinska ograničenja su još jedan uobičajeni poticaj da inovacije donose konkurentsku prednost. Postojeći tržišni lideri su se prilagodili određenim "pravilima igre" vlade, a kada se ta pravila iznenada promijene, možda neće moći odgovoriti na te promjene. Američke berze su imale koristi od deregulacije tržišta vrijednosnih papira u drugim zemljama jer su Sjedinjene Države prve uvele ovu praksu, a u vrijeme kada se proširila svijetom, američke firme su joj se već prilagodile.

Važno je brzo reagirati na promjenu strukture industrije

Gore navedeno može dati firmama konkurentsku prednost ako firme shvate njihovu važnost na vrijeme i preduzmu odlučnu ofanzivu. U mnogim industrijama, ovi prvi pokretači decenijama drže vodeću ulogu. Tako su njemačke i švicarske kompanije za bojenje - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (kasnije spojene u Ciba-Geigy) - preuzele vodstvo i prije Prvog svjetskog rata i do sada nisu izgubile tlo pod nogama. Procter & Gamble, Unilever i Colgate su svjetski lideri u deterdžentima od 1930-ih.

Early Birds ima koristi jer je prvi koji će imati koristi od ekonomije obima, smanjujući troškove kroz intenzivnu obuku osoblja, izgradnju imidža brenda i odnosa s kupcima u vrijeme kada konkurencija još nije žestoka, mogućnost odabira kanala distribucije ili dobivanja najboljih lokacija za pogon i najbolje profitabilne izvore sirovina i drugih faktora proizvodnje. Brzo reagovanje na novu situaciju može pružiti firmi drugačiju vrstu prednosti koju je možda lakše zadržati. Konkurenti mogu kopirati samu inovaciju, ali koristi koje proizilaze iz nje često ostaju kod inovatora.

Prvi proizvođači imaju najviše koristi u industrijama u kojima je važna ekonomija obima i gdje kupci imaju jaku kontrolu nad svojim podizvođačima. U ovakvim uslovima, veoma je teško afirmisanom takmičaru da izazove. Koliko dugo rani golub može zadržati prednost zavisi od toga koliko brzo će doći do promjena u strukturi industrije da negiraju tu prednost. Na primjer, u industriji ambalaže široke potrošnje, lojalnost kupaca bilo kojoj marki proizvoda je vrlo jaka i situacija se malo mijenja. Firme kao što su Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle i Persil zadržale su svoje pozicije više od jedne generacije.

Svaka veća promjena u strukturi industrije stvara priliku za nove ranoranioce. Tako je u industriji satova, pojava novih kanala distribucije 1950-ih i 1960-ih godina, masovnog marketinga i masovne proizvodnje omogućila američkim firmama Timex i Bulova da zaobiđu svoje švicarske konkurente u smislu prodaje. Kasnije je prelazak sa mehaničkih na elektronske satove stvorio “proboj” koji je omogućio japanskim firmama Seiko, Citizen, a potom i Casio da preuzmu vodstvo. Odnosno, „rani golubovi“ koji pobjeđuju u jednoj generaciji tehnologije ili proizvoda mogu biti gubitnici u generacijskoj smjeni, budući da su njihova kapitalna ulaganja i vještine specijalizirane prirode.

Ali ovaj primjer industrije satova također otkriva još jedan važan princip: ranoranioci će uspjeti samo ako mogu ispravno predvidjeti promjene u tehnologiji. Američke firme (na primjer, Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) bile su među prvima koje su počele proizvoditi elektronske satove, na osnovu svoje pozicije u proizvodnji poluvodiča. No, oslanjali su se na satove sa LED indikacijom (LDI), a LED diode su bile inferiorne u odnosu na indikatore s tekućim kristalima (LCD) u jeftinijim modelima satova, i na tradicionalne kazaljke u kombinaciji s kvarcnim mehanizmom u skupljim i prestižnijim modelima. Kompanija Seiko odlučila je da ne proizvodi satove sa LED diodom, već se od samog početka fokusirala na satove sa LCD i kvarcnim satovima. Uvođenje LCD-a i kvarcnih mehanizama dalo je Japanu vodeću poziciju u masovnoj prodaji satova, a Seiko svjetski lider u industriji.

Otkrijte šta je novo i implementirajte to

Informacije igraju veliku ulogu u procesu obnove: informacije koje konkurenti ne traže; informacije koje im nisu dostupne; informacije dostupne svima, ali obrađene na nov način. Ponekad se dobija ulaganjem u istraživanje tržišta ili istraživanje i razvoj. Pa ipak, iznenađujuće često, inovatori su firme koje jednostavno traže na pravim mjestima, a da ne zakompliciraju svoje živote nepotrebnim rasuđivanjem.

Često inovacije dolaze od autsajdera u industriji. Inovator može biti nova firma čiji je osnivač ušao u industriju na neobičan način ili ga stara firma sa tradicionalnim razmišljanjem jednostavno nije cijenila. Ili uloga inovatora mogu biti menadžeri i direktori koji ranije nisu radili u industriji i stoga su sposobniji da vide priliku za inovaciju i aktivnije implementiraju ove inovacije. Osim toga, inovacija se može dogoditi kada firma proširuje svoj obim i uvodi nove resurse, vještine ili perspektive u drugu industriju. Druga zemlja sa drugačijim uslovima ili metodama konkurencije može poslužiti kao izvor inovacija.

„Spoljni“ ljudi ili firme često će uvideti nove prilike ili imati drugačije veštine i resurse nego dugogodišnji konkurenti – upravo oni pravi da se takmiče na nove načine. Lideri inovativnih firmi su često autsajderi iu skrivenom, društvenom smislu (ne u smislu da su talog društva), jednostavno ne pripadaju industrijskoj eliti, čak nisu ni prepoznati kao punopravni konkurenti, i stoga se neće zaustaviti prije nego što prekrše ustaljene norme ili čak koriste ne previše fer metode konkurencije.

Uz rijetke izuzetke, inovacija dolazi po cijenu ogromnog truda. Uspeh u primeni novih ili unapređenih metoda konkurencije postiže firma koja, uprkos svim poteškoćama, tvrdoglavo savija svoju liniju. Ovdje na scenu stupa strategija vuka samotnjaka ili male grupe. Kao rezultat toga, inovacije su često rezultat nužde, pa čak i prijetnje kolapsom: strah od neuspjeha je mnogo stimulativniji od nade u pobjedu.

Iz gore navedenih razloga, inovacije često ne dolaze od priznatih lidera, pa čak ni od velikih kompanija. Ekonomija obima u istraživanju i razvoju koja igra na ruku velikim firmama nije toliko bitna, jer mnoge inovacije ne zahtijevaju složenu tehnologiju, a velike kompanije iz različitih razloga često nisu u stanju da vide promjenu situacije i brzo reaguju na to. U našem istraživanju, uz velike firme, analizirane su i manje. U slučajevima kada su velike firme bile inovatori, često su se ponašale kao pridošlice u jednoj industriji dok su imale snažno uporište u drugoj.

Zašto neke firme mogu prepoznati nove načine konkurencije, a druge ne? Zašto neke firme pogađaju ove načine prije drugih? Zašto neke kompanije bolje pogađaju smjer u kojem će se tehnologija razvijati? Zašto postoji tako veliki napor da se pronađu novi načini? Ova intrigantna pitanja bit će centralna za kasnija poglavlja. Odgovori se moraju tražiti u terminima kao što su izbor pravca za glavne napore firme, dostupnost potrebnih resursa i vještina, te koje su sile uticale na promjenu. U svemu tome važnu ulogu igra nacionalno okruženje. Pored toga, stepen u kojem domaći uslovi favorizuju pojavu pomenutih domaćih autsajdera i time sprečavaju strane firme da preuzmu vođstvo zemlje u postojećim ili novim industrijama u velikoj meri određuje nacionalni prosperitet.

Zadrži prednost

Koliko dugo se može održati konkurentska prednost zavisi od tri faktora. Prvi faktor je određen izvorom prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu zadržavanja. Prednosti niskog ranga, poput jeftine radne snage ili sirovina, mogu lako dobiti konkurenti. Oni mogu kopirati ove prednosti pronalaženjem drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti proizvodnjom svojih proizvoda ili crpeći resurse sa istog mjesta kao i lider. Na primjer, u proizvodnji potrošačke elektronike, japanska prednost cijene rada odavno je prešla na Koreju i Hong Kong. Zauzvrat, njihove firme su već ugrožene još većom jeftinošću radne snage u Maleziji i Tajlandu. Stoga japanske elektronske firme sele proizvodnju u inostranstvo. Takođe na dnu hijerarhije je prednost zasnovana isključivo na faktoru skale od upotrebe tehnologija, opreme ili metoda preuzetih od konkurenata (ili njima dostupnih). Takva ekonomija obima nestaje kada nova tehnologija ili metode stare zastare (slično, kada se uvede nova vrsta proizvoda).

Prednosti višeg reda (vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija firme zasnovana na poboljšanim marketinškim naporima, ili bliski odnosi s kupcima ojačani troškovima promjene dobavljača za kupca) mogu se zadržati duže. Imaju određene karakteristike.

Prvo, da bi se ostvarile takve prednosti, potrebne su velike vještine i sposobnosti - specijalizovano i obučenije osoblje, odgovarajuća tehnička oprema i, u mnogim slučajevima, bliski odnosi sa ključnim kupcima.

Drugo, koristi višeg reda obično su moguće uz dugoročna i intenzivna ulaganja u proizvodne pogone, u specijalizovanu, često rizičnu obuku osoblja, u istraživanje i razvoj ili u marketing. Obavljanjem određenih aktivnosti (oglašavanje, prodaja, istraživanje i razvoj) stvaraju se materijalne i nematerijalne vrijednosti – reputacija kompanije, dobri odnosi sa kupcima i baza posebnih znanja. Često prva reaguje na promenjenu situaciju firma koja u ove aktivnosti ulaže duže od konkurencije. Konkurenti će morati da ulože isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi, ili da izmisle načine da ih ostvare bez tako velikih troškova. Konačno, najdugotrajnije koristi su kombinacija velikih kapitalnih ulaganja sa boljim performansama, što koristi čini dinamičnim. Stalno ulaganje u novu tehnologiju, marketing, razvoj brendirane servisne mreže širom svijeta ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežava konkurenciju. Prednosti višeg reda ne samo da traju duže, već su i povezane s višim nivoima produktivnosti.

Prednosti zasnovane samo na troškovima obično su manje trajne od onih zasnovanih na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što svaki novi izvor smanjenja troškova, ma koliko jednostavan, može odmah oduzeti troškovnu prednost firme. Dakle, ako je radna snaga jeftina, moguće je nadmašiti firmu sa mnogo većom produktivnošću rada, dok je u slučaju diferencijacije, da bi se nadmašio konkurent, obično potrebno ponuditi isti skup proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti samo u pogledu troškova su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugi oblici diferencijacije mogu uništiti prednost stečenu proizvodnjom starih proizvoda.

Druga determinanta zadržavanja konkurentske prednosti je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni firmama. Ako se firma oslanja samo na jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će pokušati da joj oduzmu tu prednost ili će pronaći način da je zaobiđu kapitalizirajući nešto drugo. Firme koje prednjače dugi niz godina nastoje da obezbede što više prednosti za sebe na svim karikama lanca vrednosti. Na primjer, japanski mali fotokopirni uređaji imaju moderne dizajnerske karakteristike koje poboljšavaju jednostavnost upotrebe, jeftine su za proizvodnju zbog visokog stupnja fleksibilne automatizacije, a prodaju se putem široke mreže agenata (dilera) - to omogućava veću klijentele od tradicionalne direktne prodaje. Osim toga, imaju visoku pouzdanost, što smanjuje troškove postprodajnog servisa. Činjenica da kompanija ima veliki broj prednosti u odnosu na konkurente značajno otežava zadatak potonjeg.

Treći i najvažniji razlog za održavanje konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati mirno: firma mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni zadatak je stalno poboljšavati performanse firme kako bi se povećale postojeće prednosti, na primjer, efikasnije upravljanje proizvodnim pogonima ili pružanje fleksibilnije usluge korisnicima. Tada će konkurentima biti još teže to zaobići, jer će za to morati hitno poboljšati vlastite performanse, za što jednostavno neće imati snage.

Ipak, dugoročno, da bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njenih izvora i poboljšati ih, preći na prednosti višeg reda koje traju duže. To je upravo ono što su japanske automobilske firme radile: u početku su ušle na strana tržišta s jeftinim automobilima male klase dovoljno visokog kvaliteta, postižući uspjeh jeftinom radnom snagom. Ali čak i tada, dok su još uvijek imali ovu prednost, japanski proizvođači automobila počeli su poboljšavati svoju strategiju. Počeli su uvelike ulagati u izgradnju velikih, modernih objekata i iskoristiti ekonomiju obima, a zatim su počeli da inoviraju tehnologiju tako što su prvi uveli pravovremeno i niz drugih metoda za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti. To je dalo veći kvalitet od stranih konkurenata, a kao rezultat toga, pouzdanost i zadovoljstvo kupaca robom. Nedavno su japanske automobilske kompanije postale lideri u tehnologiji i uvode nove brendove sa poboljšanim potrošačkim svojstvima.

Promjena je potrebna da bi se održala prednost; Firme moraju iskoristiti trendove u industriji, a da ih ne ignorišu. Firme također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurenciju. Stoga, ako biotehnologija prijeti da promijeni smjer istraživanja u farmaceutskoj industriji, farmaceutska kompanija koja želi održati konkurentsku prednost mora odmah stvoriti biotehnološku bazu koja nadmašuje onu svojih konkurenata. Nada da će nova tehnologija konkurenta propasti, ignoriranje novog tržišnog segmenta ili kanala distribucije jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. A takva reakcija se, nažalost, događa stalno!

Da bi zadržale pozicije, firme se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi ostvarile nove. Na primjer, korejski brodograditelji su se pojavili kao svjetski lideri tek kada su dramatično povećali kapacitet brodogradilišta, dramatično povećali efikasnost kroz nove tehnologije uz smanjenje zahtjeva za radnom snagom i ovladali proizvodnjom složenijih tipova brodova. Sve ove mjere smanjile su značaj troškova rada, iako je Koreja u tom pogledu u to vrijeme još uvijek imala prednost. Naizgled paradoks odricanja od ranijih prednosti je često zastrašujući. Međutim, ako firma ne preduzme ovaj korak, koliko god to izgledalo teško i kontraintuitivno, konkurenti će to učiniti za to i na kraju pobijediti. Kako „okruženje“ u zemlji podstiče firme da preduzmu takve korake, biće reči kasnije.

Razlog zašto malo firmi uspeva da zadrži liderstvo je taj što je bilo kojoj uspešnoj organizaciji izuzetno teško i neprijatno da promeni strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; prestanite tražiti i analizirati informacije koje bi to mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i duboko je ukorijenjena u razmišljanju firme. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa kompanije. Uspješne firme često traže predvidljivost i stabilnost; potpuno su zaokupljeni održavanjem postignutih pozicija, a unošenje promjena je ograničeno činjenicom da kompanija ima šta da izgubi. Tek kada od starih prednosti ne ostane ništa, razmišljaju o zamjeni starih ili dodavanju novih. A stara strategija je već okoštala, a kada dođe do promjena u strukturi industrije, mijenja se i rukovodstvo. Inovatori i novi lideri su male firme čije ruke ne vežu istorija i prijašnja ulaganja.

Osim toga, promjenu strategije blokira i činjenica da je stara strategija firme oličena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i reputaciji firme, a s novom strategijom možda neće funkcionirati. To nije iznenađujuće, jer se upravo na takvoj specijalizaciji zasniva sticanje prednosti. Obnova lanca vrijednosti je težak i skup proces. U velikim kompanijama, osim toga, sama veličina firme otežava promjenu strategije. Proces promene strategije često zahteva finansijska odricanja i problematične, često bolne promene u organizacionoj strukturi firme. Za firme koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim ulaganjem, usvajanje nove strategije će vjerovatno koštati manje (u čisto finansijskom smislu, da ne spominjemo manje organizacione probleme). Ovo je jedan od razloga zašto se gore pomenuti autsajderi ponašaju kao inovatori.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za firme koje su stekle uporište u industriji su na mnogo načina nešto neprirodno. Najčešće kompanije prevladavaju inerciju razmišljanja i prepreke u razvoju prednosti pod pritiskom konkurenata, uticaja kupaca ili čisto tehničkih poteškoća. Nekoliko firmi dobrovoljno napravi značajna poboljšanja ili promijeni strategiju; većina to radi iz nužde, a dešava se uglavnom pod pritiskom spolja (tj. spoljašnjeg okruženja), a ne iznutra.

Menadžment kompanija koje imaju konkurentsku prednost je uvijek u pomalo uznemirujućem stanju. Ona akutno osjeća prijetnju liderskoj poziciji svoje firme izvana i preduzima uzvratne akcije. Uticaj nacionalnog okruženja na djelovanje menadžmenta firme je važno pitanje, o čemu će se detaljno govoriti u narednim poglavljima.

Konkurencija na globalnom tržištu

Navedeni osnovni principi konkurentske strategije postoje bez obzira da li kompanija posluje na domaćem ili međunarodnom tržištu. Ali kada se analizira uloga zemlje u formiranju konkurentske prednosti, od primarnog su interesa one industrije u kojima je konkurencija međunarodne prirode. Neophodno je razumjeti kako preduzeća ostvaruju konkurentsku prednost kroz strategiju poslovanja na međunarodnom tržištu i na koji način se time povećavaju prednosti stečene na domaćem tržištu.

Oblici međunarodne konkurencije u različitim industrijama značajno se razlikuju. Na jednom kraju spektra oblika konkurencije nalazi se oblik koji se može nazvati "multi-nacionalnim" (multidomestic). Konkurencija u svakoj zemlji ili maloj grupi zemalja, u stvari, odvija se nezavisno; industrija koja se razmatra postoji u mnogim zemljama (na primjer, postoje štedionice u Koreji, Italiji i Sjedinjenim Državama), ali svaka od njih konkurira na svoj način. Reputacija, baza klijenata i kapital banke u jednoj zemlji imaju mali ili nikakav uticaj na uspjeh njenog poslovanja u drugim zemljama. Među konkurentima mogu biti i multinacionalne kompanije, ali su njihove konkurentske prednosti u većini slučajeva ograničene na granice zemlje u kojoj te kompanije posluju. Dakle, međunarodna industrija je, takoreći, skup industrija (svaka unutar svoje zemlje). Otuda i termin "multinacionalno" takmičenje. Industrije u kojima konkurencija tradicionalno ima ovaj oblik uključuju mnoge vrste trgovine, proizvodnju hrane, trgovinu na veliko, životno osiguranje, štedionice, jednostavan hardver i kaustične hemikalije.

Na suprotnom kraju spektra nalaze se globalne industrije, u kojima konkurentska pozicija firme u jednoj zemlji značajno utiče na njenu poziciju u drugim zemljama. Ovdje je konkurencija na zaista globalnoj osnovi, pri čemu se konkurentske firme oslanjaju na prednosti koje proizilaze iz njihovog poslovanja širom svijeta. Firme kombinuju prednosti postignute u svojoj matičnoj zemlji sa onima koje su stekle svojim prisustvom u drugim zemljama, kao što su ekonomija obima, sposobnost pružanja usluga klijentima u mnogim zemljama ili reputacija koja se može uspostaviti u drugoj zemlji. Globalna konkurencija postoji u industrijama kao što su civilni avioni, televizori, poluvodiči, fotokopirni uređaji, automobili i satovi. Globalizacija industrije posebno se intenzivirala nakon Drugog svjetskog rata.

U ekstremnom izrazu "multinacionalne" industrije, postizanje nacionalne prednosti ili konkurentnosti na međunarodnom tržištu nije čak ni pitanje. Gotovo svaka zemlja ima takve industrije. Većina (ako ne i sve) firmi koje se takmiče u ovim industrijama su lokalne, jer kada svaka zemlja ima svoja pravila konkurencije, stranim firmama je veoma teško da steknu konkurentsku prednost. Međunarodna trgovina u takvim industrijama je skromna, ako ne i nikakva. Ako je firma u vlasništvu strane kompanije (što je rijetko), postoji vrlo mala kontrola stranog vlasnika iz njenog sjedišta. Osiguranje poslova u stranoj filijali, status „lokalnog korporativnog građanina“ i lokacija potrebnih istraživanja (u zemlji ili inostranstvu) nisu njegova briga: nacionalna filijala kontroliše sve ili gotovo sve aktivnosti potrebne za osiguranje konkurentnosti. status. U industrijama kao što su trgovina ili proizvodnja metala, obično nema žestoke debate o trgovinskim problemima.

Naprotiv, globalne industrije su poprište borbe firmi iz različitih zemalja, gdje se konkurencija vodi na načine koji značajno utiču na ekonomski prosperitet zemalja. Sposobnost firmi jedne zemlje da steknu konkurentsku prednost u globalnim industrijama obećava i trgovinu i strane investicije.

U globalnim industrijama, firme htjele-ne htjeli moraju se takmičiti na međunarodnom nivou kako bi stekle ili ne izgubile konkurentsku prednost u kritičnim segmentima industrije. Istina, u takvim industrijama mogu postojati i čisto nacionalni segmenti, jer zbog jedinstvenih potreba u takvim segmentima, samo firme u ovoj zemlji mogu procvjetati. Ali fokusiranje prvenstveno na domaće tržište, poslovanje u globalnoj industriji, opasan je posao, bez obzira u kojoj se zemlji nalazi kompanija.

Postizanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju

Globalno se može nazvati strategijom u kojoj kompanija prodaje svoje proizvode u mnogim zemljama, uz primjenu jedinstvenog pristupa. Sama činjenica transnacionalnosti ne znači automatski prisustvo globalne strategije; ako multinacionalne kompanije imaju podružnice koje rade nezavisno i svaka u svojoj zemlji, to još nije globalna strategija. Tako su se mnoge evropske multinacionalne kompanije, kao što su Brown Boveri (sada Asea-Brown Boveri) i Phillips, i neke američke, kao što su General Motors i ITT, oduvijek takmičile na ovaj način, a ipak je to oslabilo njihovu konkurentsku prednost, dajući konkurentima prednost priliku da ih preduzmem.

Sa globalnom strategijom, firma prodaje svoje proizvode u svim zemljama (ili, u svakom slučaju, u većini zemalja) koje su važno tržište za njene proizvode. Ovo stvara ekonomiju obima koja smanjuje teret troškova istraživanja i razvoja i omogućava korištenje napredne proizvodne tehnologije. Glavno pitanje postaje postavljanje različitih karika u lanac vrijednosti i osiguranje da on funkcionira tako da se proizvod kompanije može prodavati širom svijeta.

U globalnoj strategiji postoje dvije različite metode pomoću kojih firma može postići konkurentsku prednost ili nadoknaditi različite nedostatke zbog uslova u zemlji. Prvi je najpovoljnija lokacija raznih aktivnosti u različitim zemljama kako bi se najbolje opsluživalo globalno tržište. Drugi je sposobnost globalne firme da koordinira aktivnosti filijala raštrkanih širom svijeta. Postavljanje karika u lancu vrijednosti koje su direktno vezane za kupca (marketing, distribucija i postprodajna usluga) obično je vezano za lokaciju kupca. Stoga, da bi prodala proizvod u Japanu, firma obično mora imati tamošnje prodajne agente ili distributere i lokalno pružati postprodajne usluge. Osim toga, lokacija drugih djelatnosti može biti vezana za lokaciju kupca zbog visokih troškova transporta ili potrebe za bliskom interakcijom s kupcem. Dakle, u mnogim industrijama proizvodnju, isporuku i marketing treba obavljati što bliže kupcu. Najčešće se takvo fizičko vezivanje aktivnosti za klijenta traži u svim zemljama u kojima kompanija posluje.

Naprotiv, djelatnosti kao što su proizvodnja i nabavka sirovina i sl., kao i pomoćne djelatnosti (razvoj ili nabavka tehnologije i sl.) mogu se locirati bez obzira na lokaciju klijenta - takve djelatnosti se mogu obavljati bilo gdje. Kao dio globalne strategije, firma locira ove aktivnosti kako bi imala koristi od nižih troškova ili diferencijacije na globalnoj razini. Može, na primjer, izgraditi jednu veliku tvornicu za globalno tržište, koristeći ekonomiju obima. Kao takav, vrlo malo aktivnosti treba da se obavlja samo u matičnoj zemlji firme.

Odluke koje su inherentne samo globalnoj strategiji mogu se podijeliti u dvije bitne oblasti:

1. Konfiguracija. U kojim i u koliko zemalja se odvija svaka aktivnost u lancu vrijednosti? Na primjer, da li Sony i Matsushita proizvode videorekordere u istoj velikoj fabrici u Japanu ili grade dodatne fabrike u SAD-u i Velikoj Britaniji?
2. Koordinacija. Kako se koordiniraju disperzirane aktivnosti (tj. aktivnosti koje se provode u različitim zemljama)? Na primjer, da li različite zemlje koriste istu marku i marketinške taktike ili svaka grana koristi svoj brend i taktiku prilagođenu lokalnim uvjetima?

U multinacionalnoj konkurenciji, multinacionalne kompanije imaju autonomne filijale u svakoj zemlji i upravljaju njima na isti način na koji banka upravlja hartijama od vrijednosti. Sa globalnom konkurencijom, firme pokušavaju da steknu mnogo veću konkurentsku prednost svojim prisustvom u različitim zemljama, stavljajući svoje aktivnosti u globalni fokus i jasno ih koordinirajući.

Konfiguracija aktivnosti globalne strategije

Prilikom planiranja svojih aktivnosti širom svijeta u okviru ove industrije, firma se suočava sa potrebom izbora u dva pravca. Prvo, treba li aktivnost biti koncentrisana u jednoj ili dvije zemlje, ili bi trebala biti raspršena u više zemalja? Drugo: u koje zemlje postaviti ovu ili onu aktivnost?

Koncentracija aktivnosti. U nekim industrijama, konkurentska prednost se stiče koncentriranjem aktivnosti u bilo kojoj zemlji i izvozom gotovih proizvoda ili dijelova u inostranstvo. Ovo se dešava u sledećim slučajevima: kada postoji efekat velikog obima u obavljanju određene aktivnosti; kada dođe do naglog pada troškova proizvodnje kao razvoja novog proizvoda, zbog čega je isplativo proizvoditi proizvode u jednom pogonu; kada je povoljno srodne aktivnosti smjestiti na isto mjesto, čime se olakšava njihovo usklađivanje. Globalna strategija usmjerena na izvoz ili izvoz je tipična za industrije kao što su avioni, teško inženjerstvo, konstrukcijski materijali ili poljoprivredni proizvodi. Po pravilu, delatnost preduzeća je koncentrisana u matičnoj zemlji.

Fokusirana globalna strategija posebno je karakteristična za neke zemlje. Uobičajena je u Koreji i Italiji. Danas se u ovim zemljama većina robe razvija i proizvodi u zemlji, a samo marketing se odnosi na strane zemlje. U Japanu ovu strategiju slijedi većina industrija u kojima je zemlja uspješna na međunarodnom planu, iako japanske firme iz različitih razloga sada ubrzano raspršuju aktivnosti poput nabavke sirovina ili montaže. Vrsta međunarodne konkurentske strategije koja se promovira i razvija u nekoj zemlji određuje prirodu industrija u kojima se ta zemlja uspješno takmiči na međunarodnom tržištu.

Disperzija aktivnosti. U drugim industrijama stiču konkurentsku prednost ili neutrališu nedostatke u odnosu na uslove u matičnoj zemlji disperzivanjem aktivnosti. Za rasipanje su potrebna direktna strana ulaganja. Preferira se u industrijama u kojima visoki troškovi transporta, komunikacije ili skladištenja čine koncentraciju neisplativom, ili je rizična iz različitih razloga (politički motivi, nepovoljni kursevi ili opasnost od prekida isporuke).

Disperzija je također poželjna tamo gdje se lokalne potrebe za različitim proizvodima uvelike razlikuju. Rezultirajuća potreba za pažljivom prilagodbom proizvoda lokalnim tržištima smanjuje ekonomiju obima ili smanjenje troškova usvajanjem koje dolazi s korištenjem jedne velike tvornice ili laboratorije za razvoj novih proizvoda. Drugi važan razlog za disperziju je želja da se poboljša marketing u stranoj zemlji; na ovaj način firma ističe svoju posvećenost interesima kupaca i/ili pruža brži i fleksibilniji odgovor na promjenjive lokalne uslove. Osim toga, rasprostranjenost aktivnosti u mnogim zemljama daje kompaniji dragocjeno iskustvo i profesionalizam stečeno analizom informacija iz različitih dijelova svijeta (iako kompanija mora biti u stanju da koordinira aktivnosti svojih filijala).

U nekim industrijama država može vrlo efikasno navesti firmu da odabere strategiju disperzije putem tarifa, necarinskih barijera, kupovine na nacionalnoj osnovi. Vrlo često vlada želi da firma locira cijeli lanac vrijednosti u svojoj zemlji (kažu, to će zemlji dati dodatnu korist). Konačno, raspršivanje nekih aktivnosti vam ponekad omogućava da dobijete na račun koncentracije drugih. Dakle, izvođenjem završne montaže u vlastitoj zemlji, može se "umiriti" svoju vladu i dobiti slobodniji uvoz komponenti iz velikih centraliziranih fabrika komponenti koje se nalaze u inostranstvu.

U konačnici, izbor između koncentracije i disperzije ovisi o vrsti aktivnosti koja se obavlja. U proizvodnji kamiona, lideri kao što su Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania većinu svojih istraživanja i razvoja obavljaju u kući, a montaža se obavlja u drugim zemljama. Najbolje opcije za koncentraciju-difuziju u različitim industrijama su različite, mogu biti različite čak iu različitim segmentima iste industrije.

Evo ilustracije gornjeg rezonovanja. Švedske firme u brojnim industrijama vezanim za rudarstvo sprovode snažnu strategiju širenja pošto kupci u industriji cene blisku saradnju sa dobavljačima opreme koji pružaju usluge i tehničku pomoć. Pored toga, rudarska industrija je skoro svuda u državnom vlasništvu ili je pod velikim uticajem javnog sektora. Stoga, iz političkih razloga, firma treba da ima filijale u inostranstvu, jer vlade drugih zemalja više vole da imaju dobavljača opreme u zemlji, nego da uvoze opremu. Švedske firme kao što su SKF (kuglični ležajevi) ili Electrolux (kućanski aparati) imaju tendenciju da usvoje visoko disperzovanu strategiju sa velikim stranim direktnim investicijama i u suštini autonomnim podružnicama; ovo je rezultat razlika u potrebama za proizvodima između zemalja, potrebe za bliskom interakcijom sa kupcima u marketingu i uslugama i pritiska vlada zemalja u kojima firma posluje. Švicarske firme također imaju tendenciju da rasprše svoje aktivnosti u mnogim industrijama, uključujući trgovinu, farmaceutske proizvode, hranu i boje.

Globalna strategija disperzije sa velikim stranim investicijama također se primjenjuje na industrije kao što su roba široke potrošnje, medicinska njega, telekomunikacije i mnoge usluge.

Lokacija aktivnosti. Pored odabira lokacija na kojima će se određena aktivnost obavljati, potrebno je odabrati i državu (ili zemlje) za to. Obično se sve aktivnosti prvo koncentrišu u matičnoj zemlji. Međutim, uz globalnu strategiju, firma može obavljati poslove montaže, proizvoditi komponente i dijelove, ili čak provoditi istraživanje i razvoj u bilo kojoj zemlji po svom izboru – gdje je najprofitabilnije.

Prednosti smještaja se često manifestiraju u dobro definiranim aktivnostima. Jedna od velikih prednosti koju ima globalna firma je mogućnost distribucije različitih vrsta aktivnosti između zemalja, u zavisnosti od toga gde je poželjnije proizvoditi jednu ili drugu vrstu aktivnosti. Tako je moguće, na primjer, proizvoditi kompjuterske komponente na Tajvanu, pisati programe u Indiji i obavljati glavno istraživanje i razvoj u Silikonskoj dolini u Kaliforniji.

Klasični razlog za lociranje određene djelatnosti u određenoj zemlji je niža cijena faktora proizvodnje. Stoga se montažne operacije izvode na Tajvanu ili Singapuru kako bi se iskoristila dobro obučena, motivirana, ali jeftina radna snaga. Kapital se akumulira gde god je to moguće, pod najpovoljnijim uslovima. Na primjer, japanska kompanija NEC finansirala je konvertibilni dug ne u Japanu, gdje ova praksa nije uobičajena, već u Evropi kako bi proširila proizvodne kapacitete za proizvodnju poluvodičkih uređaja. Treba napomenuti da globalna konkurencija uzrokuje sve veću disperziju aktivnosti zasnovanih upravo na takvim razmatranjima. Mnoge američke firme prenose proizvodnju na Daleki istok (na primjer, tamo se proizvode gotovo svi diskovi američkih firmi), a japanski proizvođači šivaćih mašina, sportske opreme, radio komponenti i neke druge robe aktivno ulažu u Koreju, Hong Kong , Tajvan, a sada i na Tajlandu, plasirajući proizvodnju tamo.

Nedavno je postojao trend premještanja aktivnosti u inostranstvo, ne samo da bi se iskoristili proizvodni troškovi tamo, već i radi sprovođenja istraživanja i razvoja, dobijanja pristupa specijalizovanim vještinama dostupnim u ovim zemljama ili razvijanja odnosa s ključnim kupcima.

Na primjer, njemačke firme koje proizvode opremu za proizvodnju plastike i švicarske firme koje proizvode geodetsku opremu, locirali su dizajnerske urede u Sjedinjenim Državama za razvoj elektronskih kontrolnih jedinica. SKF (Švedska), svjetski lider u proizvodnji kugličnih ležajeva, sada ima proizvodnu i dizajnersku bazu u Njemačkoj u neposrednoj blizini mnogih njemačkih tvornica - lidera u različitim granama inženjeringa i iz automobilske industrije, koja troši kuglične ležajeve na velikih razmjera.

Firme lociraju svoje aktivnosti u inostranstvu iu slučaju da je to neophodan uslov za njihovo poslovanje u dotičnim zemljama. U nekim industrijama, montažne, marketinške ili uslužne aktivnosti firme u datoj zemlji ključne su za prodaju njenih proizvoda i usluga kupcima u toj zemlji. Dobar primjer je proizvodnja industrijskih klima uređaja s visokom tehnologijom: lideri u industriji (američke firme kao što su Carrier i Trane) su aktivni u mnogim zemljama kako bi najbolje prilagodili proizvode lokalnim uvjetima i ispunili visoke zahtjeve za održavanjem.

Vladine direktive također utiču na lokaciju aktivnosti. Tako su mnoga japanska ulaganja u SAD i Evropu (u industrije kao što su proizvodnja automobila i rezervnih dijelova za njih, potrošačka elektronika, itd.) uzrokovana trenutnim ili mogućim ograničenjima uvoza u Japan. Isto tako, mnoge švedske, švajcarske i američke firme premestile su svoje poslovanje u inostranstvo pre Drugog svetskog rata jer su tada trgovinska ograničenja bila važnija, a troškovi transporta veći (zbog čega su njihove aktivnosti često disperzovanije od japanskih ili nemačkih firmi u tom periodu). ista industrija). Jednom raspršena firma, teško ju je staviti pod jedinstvenu kontrolu, jer menadžeri filijala u različitim zemljama pokušavaju da održe moć i autonomiju svojih filijala. Rezultirajuća nesposobnost firme da se prebaci na fokusiranije i koherentnije strategije potrebne za stjecanje konkurentske prednosti je jedan od razloga zašto se konkurentska prednost gubi u nekim industrijama.

Međutim, ovo nije sve rezonovanje o najboljem plasmanu određene vrste aktivnosti. Na kraju, odabir najbolje lokacije za aktivnosti koje definiraju matičnu zemlju firme (prvenstveno izrada strategije, istraživanje i razvoj i najsloženiji proizvodni procesi) jedno je od glavnih pitanja kojima se bavi ova knjiga. Dovoljno je reći da motivi odabira zemalja za obavljanje ove ili one aktivnosti nikako nisu ograničeni na klasična objašnjenja koja su ovdje data.

Globalna koordinacija

Još jedno važno sredstvo za postizanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju je koordinacija aktivnosti firme u različitim zemljama. Koordinacija (koordinacija) aktivnosti uključuje razmjenu informacija, raspodjelu odgovornosti i koordinaciju napora firme. Može pružiti neke koristi; jedan od njih je akumulacija znanja i iskustva stečenog na različitim mestima. Ukoliko firma nauči kako da bolje organizuje proizvodnju u Nemačkoj, prenošenje ovog iskustva može biti korisno u pogonima ove firme u SAD i Japanu. Uslovi u različitim zemljama su uvijek različiti, a to daje osnovu za poređenje i mogućnost procjene znanja stečenog u različitim zemljama.

Podaci iz različitih zemalja pružaju informacije ne samo o proizvodu ili tehnologiji njegove proizvodnje, već io zahtjevima kupaca i marketinškim metodama. Koordinirajući marketinške aktivnosti svih svojih odjela, firma sa istinski globalnom strategijom može dobiti rano upozorenje o očekivanim promjenama u strukturi industrije, vidjeti isprekidane industrijske trendove prije nego što postanu očigledni svima. Koordinacija aktivnosti tokom njegovog rasprostiranja može dati ekonomiju obima podjelom zadatka na posebne zadatke za grane koje određuju njihovu specijalizaciju. Na primjer, kompanija SKF (Švedska) proizvodi različite komplete kugličnih ležajeva u svakoj od svojih stranih fabrika i, organizacijom međusobnih isporuka između zemalja, osigurava dostupnost cjelokupnog asortimana proizvoda u svakoj od njih.

Raspoređivanje aktivnosti, ako je dogovoreno, može omogućiti firmi da brzo reaguje na promjene deviznih kurseva ili faktorskih troškova. Dakle, postepeno povećanje proizvodnje u zemlji sa povoljnim deviznim kursom može smanjiti ukupne troškove; ovu taktiku su kasnih 1980-ih koristile japanske firme u brojnim industrijama jer je japanski jen tada bio visok.

Osim toga, koordinacija može poboljšati diferencijaciju proizvoda u firmi čiji su kupci mobilni ili multinacionalni kupci. Dosljednost u lokaciji proizvodnje određenog proizvoda i pristupu poslovanju u svjetskim razmjerima jača reputaciju brenda. Mogućnost opsluživanja multinacionalnih ili mobilnih korisnika gdje žele često je od velike važnosti. Koordinacija aktivnosti podružnica u različitim zemljama može firmi olakšati uticaj na vlade ovih zemalja ako firma ima mogućnost da proširi ili smanji aktivnosti u jednoj zemlji na račun drugih.

Konačno, koordinacija aktivnosti u različitim zemljama omogućava vam da fleksibilno odgovorite na akcije konkurenata. Globalna firma može birati gdje i kako će se boriti protiv konkurencije. To mu, na primjer, može dati obračun tamo gdje ima najveću proizvodnju ili priliv novca, i na taj način smanjiti resurse rivala koji su mu potrebni da se takmiči u drugim zemljama. IBM i Caterpillar su koristili upravo ovu odbrambenu taktiku u Japanu. Firma koja se fokusira samo na domaće tržište nema takvu fleksibilnost.

Dramatično različite potrebe kupaca i lokalni uslovi od zemlje do zemlje otežavaju harmonizaciju aktivnosti među zemljama, čineći iskustvo stečeno u jednoj zemlji neprimjenjivim u drugim. U takvim uslovima, industrija postaje multinacionalna.

Međutim, iako postoje značajne prednosti koordinacije, njeno postizanje u globalnoj strategiji je organizacijski izazov zbog njenog obima, jezičkih barijera, kulturnih razlika i potrebe za razmjenom otvorenih i pouzdanih informacija na visokom nivou. Druga ozbiljna poteškoća je koordinacija interesa menadžera filijala firme sa interesima firme u celini. Recimo da njemačka podružnica firme ne želi obavijestiti ogranak u SAD-u o svojim najnovijim tehnološkim dostignućima iz straha da će ga američki ogranak, dakle, prestići u godišnjem pregledu. Drugim riječima, ogranci firme u različitim zemljama često jedni druge ne vide kao saveznike, već kao konkurente. Ovi dosadni organizacioni problemi čine potpunu koordinaciju u globalnim firmama izuzetkom, a ne pravilom.

Prednosti zbog plasmana i zbog strukture kompanije

Konkurentska prednost globalne firme može se korisno podijeliti u dvije vrste: na osnovu lokacije aktivnosti (u kojoj se zemlji nalazi) i neovisno o lokaciji (na osnovu sistema aktivnosti firme širom svijeta). Prednosti zasnovane na lokaciji aktivnosti u određenoj zemlji dolaze ili iz matične zemlje firme ili iz drugih zemalja u kojima firma posluje. Globalna firma nastoji iskoristiti prednosti stečene u matičnoj zemlji za ulazak na strana tržišta, a također može koristiti prednosti stečene obavljanjem određenih aktivnosti u inostranstvu kako bi povećala prednosti ili nadoknadila nedostatke u matičnoj zemlji.

Prednosti zasnovane na strukturi firme proizlaze iz ukupnog obima trgovine firme, brzine razvoja proizvoda u svim fabrikama firme širom sveta i sposobnosti firme da koordinira aktivnosti "kod kuće" i u inostranstvu. Ekonomije obima u proizvodnji ili istraživanju i razvoju same po sebi nisu vezane za državu – velika fabrika ili istraživački centar mogu se nalaziti bilo gdje.

Za pokretanje globalne konkurencije potrebno je da neke firme ostvare prednost u svojim zemljama koja im omogućava izlazak na strana tržišta. Konkurentska prednost ostvarena isključivo u matičnoj zemlji firme dovoljna je za pokretanje globalne konkurencije. Međutim, vremenom uspešne globalne firme počinju da kombinuju prednosti postignute „kod kuće“ sa prednostima lociranja određenih delatnosti u drugim zemljama i iz sistema delatnosti firme širom sveta. Ove dodatne prednosti, u kombinaciji sa postignutim „domaćim“, čine potonjeg otpornijim, a istovremeno kompenzuju nepovoljne momente situacije u matičnoj zemlji. Tako se prednosti različitih izvora međusobno povećavaju. Ukupna ekonomija obima od globalnih lokacija omogućila je, na primjer, njemačkim firmama Zeiss (optika) i Schott (staklo) da dodijele više sredstava za istraživanje i razvoj i bolje iskoriste prednosti tehnologije i potražnje u svojoj zemlji.

Praksa pokazuje da su firme koje ne koriste i ne razvijaju prednosti matične zemlje kroz globalnu strategiju ranjive na konkurenciju. Upravo kombinacija koristi od uslova u matičnoj zemlji, od lokacije određenih delatnosti u inostranstvu i od sistema globalnog delovanja firme, a ne svake posebno, stvara međunarodni uspeh.

Sada kada je globalizacija konkurencije postala opštepoznata, fokus je bio na prednostima strukture preduzeća i lociranja aktivnosti u drugim zemljama. U stvari, prednosti uslova u matičnoj zemlji obično su važnije od drugih (tema kojoj ćemo se vratiti u kasnijim poglavljima).

Odabir globalne strategije

Ne postoji jedinstvena vrsta globalne strategije. Postoji mnogo načina da se takmičite, a svaki od njih zahtijeva izbor gdje ćete ugostiti aktivnosti i kako ih koordinirati. Svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju. Većina globalnih strategija je neodvojiva kombinacija trgovine i direktnih stranih ulaganja. Gotovi proizvodi se izvoze iz zemalja koje uvoze komponente i obrnuto. Strana ulaganja odražavaju plasman proizvodnih i marketinških aktivnosti. Trgovina i strane investicije se međusobno nadopunjuju, a ne zamjenjuju.

Stepen globalizacije se često razlikuje u različitim segmentima industrije, a optimalna globalna strategija varira u skladu s tim. Na primjer, u proizvodnji ulja za podmazivanje postoje dvije različite strategije. U proizvodnji motornih ulja za automobile konkurencija je multinacionalne prirode, odnosno u svakoj zemlji se odvija zasebno. Priroda saobraćaja, klimatski uslovi i lokalno zakonodavstvo su svuda različiti. Tokom proizvodnje miješaju se različite marke baznih ulja i aditiva. Ekonomija obima ovdje je mala, a troškovi transporta visoki. Kanali distribucije i distribucije, koji su veoma važni za konkurentski uspjeh, uvelike se razlikuju od zemlje do zemlje. U većini zemalja prednjače domaće firme (npr. Quaker State i Pennzoil u SAD) ili multinacionalne kompanije sa samostalnim podružnicama (npr. Castrol u UK). U proizvodnji ulja za brodske motore sve je drugačije: ovdje - globalna strategija; brodovi se slobodno kreću od zemlje do zemlje i neophodno je da svaka luka u koju uđu ima na raspolaganju pravu marku nafte. Stoga je reputacija brenda postala globalna, a uspješno poslujuće kompanije koje proizvode ulja za brodske motore (Shell, Exxon, British Petroleum, itd.) su globalne kompanije.

Drugi primjer je hotelijerska industrija: konkurencija u mnogim segmentima je multinacionalna, jer je većina karika u lancu vrijednosti vezana za lokaciju klijenta, a razlika u potrebama i uslovima između zemalja smanjuje koristi od koordinacije aktivnosti. Međutim, ako uzmemo u obzir hotele najviše klase ili dizajnirane prvenstveno za poslovne ljude, onda je ovdje konkurencija globalnija. Globalni konkurenti kao što su Hilton, Marriott ili Sheraton imaju nekretnine raštrkane širom svijeta, ali koriste isti brend, isti izgled, isti standard usluge i isti sistem rezervacije soba s bilo kojeg mjesta u svijetu, što im daje prednost u pružanju usluga poslovnim ljudima , stalno putuje po cijelom svijetu.

Kada se proizvodni proces podijeli na faze, često postoje različiti stupnjevi i obrasci globalizacije. Tako su u proizvodnji aluminijuma početne faze (obogaćivanje i topljenje metala) globalne industrije. Dalja faza (proizvodnja poluproizvoda, poput odlivaka ili štancanja od aluminijuma) je već niz industrija sa multinacionalnom konkurencijom. Potražnja za različitim proizvodima varira od zemlje do zemlje, troškovi transporta su visoki, zahtjevi za korisničkim uslugama na licu mjesta su također visoki. Ekonomije obima u cijelom lancu vrijednosti su prilično skromne. Generalno, proizvodnja sirovina i komponenti je obično globalnija od proizvodnje gotovih proizvoda.

Razlike u vidovima globalizacije različitih segmenata industrije, fazama proizvodnog procesa i grupama zemalja stvaraju mogućnost izrade fokusiranih globalnih strategija usmjerenih na određeni segment industrije u svjetskim razmjerima. Tako su se Daimler-Benz i BMW, izabravši takvu strategiju, fokusirali na vozila visoke i poslovne klase sa visokim tehničkim performansama, dok su se japanske firme Toyota, Isuzu, Hino i druge fokusirale na laka kamiona.

Firma koja sledi fokusiranu globalnu strategiju fokusira se na neki segment industrije koji je nezasluženo zaboravljen od strane firmi sa širokom specijalizacijom. Globalna konkurencija može dovesti do potpuno novih segmenata industrije jer firma koja posluje u bilo kojem sektoru svoje industrije širom svijeta može na ovoj osnovi postići ekonomiju obima. Razlozi za ovu strategiju mogu biti različiti. Na primjer, neisplativo je raditi u ovom segmentu industrije samo u jednoj zemlji zbog visokih troškova. U nekim industrijama to je jedina prava strategija, jer su prednosti globalizacije ostvarljive samo u jednom segmentu (npr. skupi hoteli za poslovne ljude).

Globalni fokus mogao bi biti prvi korak ka široj globalnoj strategiji. Firma ulazi u globalnu konkurenciju u datom segmentu kada ima jedinstvene prednosti u svojoj matičnoj zemlji. Na primjer, u industrijama kao što su automobili, viljuškari i televizori, japanske firme su u početku stekle uporište fokusirajući se na zanemareni segment tržišta — najkompaktniji proizvod u svakoj od ovih industrija. Zatim su proširili asortiman proizvoda i postali svjetski lideri u svojim industrijama.

Relativno male firme, ne samo velike, mogu se takmičiti i na globalnom nivou. Mala i srednja preduzeća čine značajan udio u međunarodnoj trgovini, posebno u zemljama kao što su Njemačka, Italija i Švicarska. Često se fokusiraju na uske industrijske segmente ili rade u relativno malim industrijama. Fokusirana globalna strategija također je karakteristična za multinacionalne kompanije iz manjih zemalja kao što su Finska ili Švicarska, te za mala i srednja preduzeća iz svih zemalja. Na primjer, kompanija Montblanc (Njemačka) vodi takvu politiku u proizvodnji skupih pisaćih instrumenata, a većina talijanskih kompanija koje proizvode obuću, odjeću i namještaj također se takmiče širom svijeta u uskom segmentu svojih industrija.

Mala i srednja preduzeća svoju strategiju uglavnom grade na izvozu – direktna strana ulaganja su skromna. Ipak, broj multinacionalnih kompanija srednje ruke raste. Na primjer, u Danskoj, Švicarskoj i Njemačkoj postoji mnogo MNK relativno skromne veličine koje se fokusiraju na određene segmente svoje industrije. Sa ograničenim resursima, male firme imaju poteškoća da uđu na strana tržišta, identifikuju potrebe na tim tržištima i pružaju usluge nakon prodaje. U različitim industrijama ovi problemi se rješavaju na različite načine. Jedan način je prodaja robe preko prodajnih agenata ili njihovih uvoznika (tipično za italijanske firme), drugi je djelovanje preko distributera ili trgovačkih firmi (tipično za japanske i korejske firme). Drugi način je korištenje industrijskih udruženja za stvaranje zajedničke prodajne infrastrukture, organiziranje sajmova i sajmova i sudjelovanje u istraživanju tržišta. Dakle, bez zadruga, uspjeh poljoprivredne industrije u Danskoj ne bi bio moguć. U posljednje vrijeme male firme sklapaju saveze sa stranim firmama kako bi se mogle natjecati na globalnom nivou.

Proces globalizacije industrije

Globalizacija industrija nastaje zato što promjena u tehnologiji, potražnji kupaca, vladinoj politici ili infrastrukturi unutar zemlje omogućava firmama u jednoj zemlji da se „otrgnu“ od konkurenata u drugim zemljama ili povećava vrijednost koristi koje proizilaze iz globalne strategije. . Na primjer, u automobilskoj industriji, globalizacija je započela kada su japanske firme postigle značajnu konkurentsku prednost kroz kvalitet i produktivnost, potreba za automobilima u različitim zemljama postala je sličnija (nemalim dijelom zbog viših cijena goriva u Sjedinjenim Državama), i troškovi međunarodnog transporta su pali (i ovo su samo neki od razloga).

Sama strateška inovacija često otvara mogućnosti za globalizaciju industrije. Međunarodno vodstvo u industriji često je rezultat toga što firma otkrije način da globalnu strategiju učini održivom. Na primjer, može pronaći način da isplativo prilagodi proizvod dizajniran i proizveden na jednom mjestu uvjetima različitih zemalja (recimo, modificiranje standardnog proizvoda na drugačiji napon u lokalnoj električnoj mreži). Tako su u proizvodnji interfonskih, kompjuterskih i drugih sistema koji se koriste u telekomunikacijama pobijedili Northern Telecom, NEC i Ericsson zahvaljujući dizajnu proizvedene opreme koja omogućava korištenje modularnog softvera i zahtijeva samo manje izmjene da se kombinuje sa lokalna telefonska mreža. Osim toga, firma može razviti novi proizvod koji je široko popularan, ili marketinšku metodu koja ovaj proizvod čini popularnim. Konačno, mogu se pronaći inovativna rješenja za uklanjanje prepreka globalnoj strategiji. Na primjer, američke firme nisu bile samo prve koje su proizvele plastične špriceve za jednokratnu upotrebu, koje su odmah stekle široku popularnost, već su i smanjile troškove transporta u odnosu na staklene špriceve i stekle ekonomiju obima proizvodnjom proizvoda u jednoj svjetskoj tvornici.

Lideri u nastajanju u globalnim industrijama uvijek počinju s nekom prednošću postignutom "kod kuće", bilo da je to napredniji dizajn, bolja izrada, nova marketinška metoda ili povećanje troškova faktora. Ali po pravilu, da bi zadržala prednost, firma mora ići dalje: prednost ostvarena „kod kuće“ mora postati oruđe za izlazak na strano tržište. A kada su tamo uspostavljene, uspješne firme nadovezuju se na početne prednosti novim, zasnovanim na ekonomiji obima ili reputaciji brenda stečenoj poslovanjem širom svijeta. Vremenom se jača konkurentska prednost (ili se nedostaci nadoknađuju) lociranjem određenih aktivnosti u inostranstvu.

Iako je prednosti postignute u matičnoj zemlji teško održati, globalna strategija ih može dopuniti i poboljšati. Dobar primjer je potrošačka elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp i druge japanske firme u početku su se fokusirale na niske cijene s jednostavnim prijenosnim televizorima. Ulaskom na strano tržište stekli su ekonomiju obima i dodatno smanjili troškove smanjenjem troškova razvoja novih modela. Kroz trgovinu širom svijeta, tada su bili u mogućnosti da ulažu velika sredstva u marketing, novu opremu i istraživanje i razvoj, u vlasništvo nad tehnologijom. Japanske firme su se odavno udaljile od strategije fokusirane na trošak i sada proizvode širok spektar sve diferenciranih televizora, videorekordera i slično, koristeći najkvalitetnije materijale i tehnologiju. A danas su njihovi korejski konkurenti - Samsung, Gold Star, itd. - usvojili strategiju fokusiranja na troškove i puštaju jednostavnije, standardne modele koristeći jeftinu radnu snagu.

Faktorski trošak je prednost niskog reda i takođe je veoma varijabilan i za domaću konkurentnu firmu i za međunarodno konkurentnu. To se može vidjeti u industrijama kao što su krojenje ili građevinarstvo. Outsourcingom, firma sa globalnom strategijom može neutralizirati ili čak iskoristiti promjene faktorskih troškova koje štete interesima njene zemlje. Na primjer, švedske firme koje proizvode teške kamione (Volvo i Saab-Scania) odavno su preselile dio svoje proizvodnje u zemlje kao što su Brazil i Argentina. Osim toga, firme čija je jedina prednost povećanje troškova faktora rijetko se pojavljuju kao novi lideri u industriji. Strategija oponašanja lidera je previše laka da bi se učinila neučinkovitom prelaskom na offshore proizvodnju ili offshore opskrbu. Firme sa niskim faktorskim troškovima moći će da postanu lideri samo ako kombinuju ovu prednost sa fokusom na neki segment industrije koji lideri ignorišu ili ne zauzimaju i/ili sa kapitalnim ulaganjem u velike fabrike opremljene najsavremenijom tehnologijom u ovom trenutku. A svoju prednost će moći da zadrže samo tako što će se globalno takmičiti i stalno jačati ovu prednost. Uticaj uslova u zemlji na početnu prednost firmi, sposobnost preduzeća da te prednosti razviju kroz globalnu strategiju, sposobnost i volja firmi da ostvare nove prednosti tokom vremena glavne su teme narednih poglavlja.

Vodeći put u globalnoj strategiji

Trenutni odgovor na bilo kakvu promjenu u strukturi industrije jednako je važan u globalnoj konkurenciji kao iu domaćoj konkurenciji, ako ne i više. U konačnici, lideri u mnogim globalnim industrijama su one firme koje prve prepoznaju novu strategiju i primjenjuju je na globalnoj razini. Na primjer, Boeing je prvi primijenio globalnu strategiju u proizvodnji aviona, Honda - motocikala, IBM - kompjutera, a Kodak - fotografskih filmova. Američke i britanske firme, koje proizvode široku paletu upakovane robe široke potrošnje, zadržale su vodeću ulogu u velikoj meri jer su prve usvojile globalnu strategiju.

Globalna konkurencija pojačava prednosti brzog odgovora na promjene. Early Birds su prve koje su širile svoje aktivnosti širom svijeta; ova dodatna vrijednost, zauzvrat, vodi do prednosti ugleda, obima i preuzimanja. A već se pozicije koje su osvojene na osnovu ovakvih prednosti mogu držati decenijama pa i duže. Tako u proizvodnji duvanskih proizvoda, viskija i visokokvalitetnog porculana engleske firme vode već više od jednog veka, uprkos padu britanske privrede u celini. Slični primjeri dugoročnog liderstva mogu se naći u Njemačkoj (mašine za štampanje, hemikalije), SAD (bezalkoholna pića, filmovi, kompjuteri) i praktično u svakoj drugoj razvijenoj zemlji.

Razlozi za promjenu pozicija zemalja u konkurentskoj utrci isti su kao iu opštijim slučajevima o kojima smo gore govorili. Utvrđeni međunarodni lideri gube tlo pod nogama ako ne reaguju na promjene u strukturi industrije, dajući drugim firmama priliku da ih zaobiđu kroz brzu tranziciju na nove tehnologije ili proizvode. Time se gubi ekonomija obima, reputacije i veze sa distributivnim kanalima etabliranih lidera. Tako su tradicionalni lideri nekih industrija ustupili mjesto japanskim firmama u onim industrijama koje su uvelike promijenjene pojavom elektronike (na primjer, proizvodnja alatnih mašina i alata) ili gdje je masovna proizvodnja zamijenila tradicionalnu malu proizvodnju. proizvodnja (proizvodnja kamera, viljuškara i sl.). Postojeći lideri također propadaju ako druge firme otkriju nove tržišne segmente koje su lideri ignorirali. Tako su italijanske firme koje proizvode električnu opremu za kućanstvo uvidjele priliku da proizvode kompaktne, unificirane modele koristeći masovnu proizvodnju i prodaju ih novim maloprodajnim lancima kako bi ih prodali pod vlastitim brendom. Aktivnim razvojem ovog brzo rastućeg novog segmenta, italijanski proizvođači kućanskih aparata postali su evropski lideri. Firme koje prve iskoriste promjene u strukturi industrije često postaju novi lideri jer imaju koristi od sljedeće promjene u strukturi industrije. Matična država značajno utiče na sposobnost firmi da odgovore na ove promjene, a, kao što je već spomenuto, firme u jednoj ili dvije zemlje često postaju globalni lideri u industriji.

Sposobnost firmi da zadrže koristi stečene od stare strategije često je rezultat puke sreće, odnosno da nema većih promjena u industriji. Ali ipak, češće je to rezultat stalnog ažuriranja kako bi se prilagodili promjenjivim uvjetima. Naredna poglavlja detaljno istražuju karakteristike zemlje koje objašnjavaju ovu prilagodljivost. Snage koje omogućavaju firmama jedne zemlje da održe konkurentsku prednost kada se jednom postignu su glavni stub prosperiteta zemlje.

Savezi i globalna strategija

Strateški savezi, koji se mogu nazvati i koalicijama, su važno sredstvo za sprovođenje globalnih strategija. Ovo su dugoročni sporazumi između firmi koji prevazilaze uobičajenu trgovinu, ali ne idu tako daleko do spajanja firmi. Izraz "savez" odnosi se na brojne vrste saradnje, uključujući zajedničke poduhvate, prodaju licenci, dugoročne ugovore o snabdijevanju i druge vrste međukompanijskih odnosa24. Nalaze se u mnogim industrijama, ali su posebno česti u automobilskoj industriji, avionima, avionskim motorima, industrijskim robotima, potrošačkoj elektronici, poluvodičima i farmaceutskim proizvodima.

Međunarodne alijanse (firme u istoj industriji sa sjedištem u različitim zemljama) su jedno od sredstava globalne konkurencije. Uz savez, postoji podjela između partnera aktivnosti uključenih u lanac vrijednosti širom svijeta. Savezi se koriste već duže vrijeme, ali se njihova priroda vremenom promijenila. Ranije su firme iz razvijenih zemalja sklapale saveze sa firmama iz manje razvijenih zemalja radi marketinga (često je takav manevar bio potreban za pristup tržištu). Sada, sve više i više firmi iz visoko razvijenih zemalja sklapa saveze kako bi radile zajedno u velikim regijama ili širom svijeta. Osim toga, sada se sklapaju savezi ne samo za marketing, već i za druge aktivnosti. Dakle, sve američke automobilske kompanije imaju saveze sa japanskim (iu nekim slučajevima i korejskim) firmama za proizvodnju automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama.

Kompanije ulaze u saveze radi sticanja prednosti. Jedna je ekonomija obima, ili smanjenje vremena i troškova razvoja, postignuto kroz kolaborativne napore u marketingu, proizvodnji komponenti ili sklapanju određenih modela gotovih proizvoda. Još jedna prednost je pristup lokalnim tržištima, neophodnim tehnologijama ili ispunjavanje zahtjeva vlade zemlje u kojoj kompanija posluje da kompanija koja posluje u zemlji pripada toj zemlji. Na primjer, savez General Motors Corporation sa Toyotom - NUMMI - osmislio je General Motors kako bi učio iz Toyotinog proizvodnog iskustva. Još jedna prednost saveza je podjela rizika. Na primjer, neke farmaceutske kompanije su sklopile ugovore o unakrsnom licenciranju u razvoju novih lijekova kako bi smanjile rizik da istraživanja u svakoj pojedinačnoj kompaniji ne budu uspješna. Konačno, firme sa složenim i naprednim tehnologijama često koriste saveze kako bi uticale na prirodu konkurencije u industriji (na primjer, licenciranjem tehnologije koja je u velikoj potražnji za postizanje standardizacije). Savezi mogu nadoknaditi konkurentske nedostatke, bilo da se radi o skupim inputima ili zastarjeloj tehnologiji, uz održavanje nezavisnosti kompanije i eliminiranje potrebe za skupim spajanjima.

Međutim, savezi su skupi i strateški i organizacijski. Uzmimo za početak vrlo stvarne probleme koordinacije aktivnosti nezavisnih partnera sa bitno različitim, pa čak i kontradiktornim ciljevima. Poteškoće u poretku koordinacije ugrožavaju prednosti globalne strategije. Osim toga, današnji partneri mogu biti sutrašnji konkurenti; ovo se posebno odnosi na partnere sa jačom ili brže razvijajućom konkurentskom prednošću. Japanske firme su više puta potvrdile ovu ideju. Povrh svega, partner dobija deo profita firme, ponekad prilično značajan. Savezi su krhki i mogu se raspasti ili urušiti. Često sve počne sjajno, ali ubrzo se savez raspadne ili završi spajanjem kompanija.

Savezi su često privremena mjera, uobičajeni su u industrijama koje prolaze kroz strukturne promjene ili zaoštravaju konkurenciju, a menadžeri firmi strahuju da se ne mogu sami nositi. Savezi su rezultat nepovjerenja firmi u svoje sposobnosti i najčešće se nalaze u firmama drugog reda koje pokušavaju sustići lidere; u početku daju nadu slabim konkurentima da ostanu nezavisni, ali na kraju može doći do prodaje kompanije ili njenog spajanja sa drugom.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, alijansa nije lijek za sve. A da bi ostala ispred konkurencije, firma mora razviti interne rezerve u oblastima najvažnijim za postizanje konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, svjetski lideri se rijetko, ako ikada, oslanjaju na partnere kada su im potrebna sredstva i vještine koje su im potrebne da bi stekli konkurentsku prednost u svojoj industriji.

Najuspješniji savezi su vrlo specifični. Savezi koje stvaraju svjetski lideri kao što su IBM, Novo Industry (inzulinska kompanija) i Canon su usko fokusirani, fokusirani na ulazak na određena tržišta ili pristup određenim tehnologijama. Savezi su općenito sredstvo za povećanje konkurentske prednosti, ali rijetko su efikasno sredstvo za njeno stvaranje.

Utjecaj nacionalnih uvjeta na konkurentski uspjeh

Gore navedeni principi konkurentske strategije pokazuju koliko treba uzeti u obzir kada se ističe uloga matične zemlje u međunarodnoj konkurenciji. Različite strategije su pogodnije za različite industrije, jer struktura industrija i izvori konkurentske prednosti u njima nisu isti. I unutar iste industrije, firme mogu izabrati (i uspješno primijeniti) različite strategije ako traže različite vrste konkurentske prednosti ili ciljaju različite segmente industrije.

Država je uspješna kada su uslovi u zemlji pogodni za postizanje najbolje strategije za industriju ili segment. Strategija koja dobro funkcionira u ovoj zemlji trebala bi dovesti do konkurentske prednosti. Mnoge karakteristike zemlje olakšavaju ili, obrnuto, otežavaju implementaciju određene strategije. Ove karakteristike su heterogene – od normi ponašanja koje određuju metode upravljanja firmama, do prisustva ili odsustva određenih vrsta kvalifikovane radne snage u zemlji, prirode potražnje na domaćem tržištu i ciljeva koje lokalni investitori postavljaju sebi.

Stjecanje konkurentske prednosti u složenim industrijama zahtijeva poboljšanje i inovacije – pronalaženje novih, boljih načina za nadmetanje i primjenu tih načina posvuda, kao i kontinuirano poboljšanje proizvoda i tehnologije. Država je uspješna u ovim industrijama ako njeni uslovi pogoduju takvim aktivnostima. Sticanje prednosti zahtijeva predviđanje novih načina za nadmetanje i spremnost na preuzimanje rizika (i ulaganja u rizične poduhvate). A zemlje koje uspijevaju su one čije okruženje daje firmama jedinstvenu priliku da prepoznaju nove konkurentske strategije i poticaj da te strategije odmah primjene. Gubitnici su one zemlje čije firme ne reaguju na pravi način na promjene situacije ili nemaju potrebne sposobnosti.

Održavanje konkurentske prednosti na duži period zahtijeva poboljšanje njenih izvora. Poboljšanje prednosti zahtijeva, zauzvrat, sofisticiranije tehnologije, vještine i metode proizvodnje, te stalna ulaganja. Zemlje uspijevaju u sektorima u kojima imaju vještine i resurse da promijene svoju strategiju. Firme koje počivaju na lovorikama, koristeći jednom za svagda fiksni koncept konkurentske prednosti, brzo gube tlo pod nogama dok konkurenti kopiraju tehnike koje su nekada omogućavale tim firmama da napreduju.

Stalne promjene potrebne za održavanje konkurentske prednosti su i nezgodne i organizaciono teške. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima su firme pod pritiskom da prevladaju inerciju i uključe se u kontinuirano poboljšanje i inovacije umjesto da sjede besposlene. A u onim industrijama u kojima firme prestaju da se poboljšavaju, zemlja gubi.

Zemlja se ističe u onim industrijama u kojima njene prednosti kao nacionalne baze imaju težinu u drugim zemljama i gdje poboljšanja i inovacije prethode međunarodnim potrebama. Da bi postigle međunarodni uspjeh, firme moraju transformirati domaće vodstvo u međunarodno vodstvo. To omogućava jačanje prednosti stečenih „kod kuće“ uz pomoć globalne strategije. Zemlje napreduju u industrijama u kojima se domaće firme natječu na globalnom nivou, podstaknute od strane vlade ili pod prisilom. U potrazi za determinantama konkurentske prednosti zemlje u različitim industrijama, potrebno je identificirati uslove u zemlji koji pogoduju konkurentskom uspjehu.

iskreno, konkurentske prednosti Ovo je tema o kojoj se dvoumim. S jedne strane, obnavljanje kompanije od konkurencije na tržištu je vrlo zanimljiv zadatak. Pogotovo kada je kompanija, na prvi pogled, kao i svi ostali, i ne ističe se ni po čemu posebnom. Po ovom pitanju imam principijelan stav. Uvjeren sam da se svaki posao može obnoviti, čak i ako je jedan od hiljadu i trguje po cijenama iznad tržišnog prosjeka.

Vrste konkurentskih prednosti

Konvencionalno, sve konkurentske prednosti bilo koje organizacije mogu se podijeliti u dvije velike grupe.

1. Prirodno (cijena, uslovi, uslovi isporuke, ovlašćenje, kupci itd.)
2. Vještački (lični pristup, garancije, promocije itd.)

Prirodne prednosti imaju veću težinu jer su činjenične informacije. Umjetne prednosti su više manipulacija, koja, ako se pravilno koristi, može značajno ojačati prvu grupu. Vratit ćemo se na obje grupe u nastavku.

A sada najzanimljivije. Čak i ako kompanija sebe smatra istom kao i svi ostali, inferiornom u odnosu na konkurente po cijeni i smatra da se ni po čemu ne ističe, ipak ima prirodne prednosti, plus, možete napraviti umjetne. Samo trebate potrošiti malo vremena da ih pronađete i pravilno formulirate. I ovdje sve počinje sa konkurentskom analizom.

Konkurentska analiza koja nije

Znate li šta je najnevjerovatnije u Runetu? 80-90% preduzeća ne sprovodi analizu konkurencije i ne ističe prednosti kompanije na osnovu njenih rezultata. Sve, ali ono što je dovoljno vremena i energije u većini slučajeva jeste da se pogledaju konkurenti i otkinu neki elementi od njih. To je cijela postavka. I tu klišei naglo rastu. Šta mislite ko je prvi smislio frazu „Mlada kompanija koja se dinamično razvija“? Nije bitno. Mnogi su uzeli i... Tiho usvojili. Pod bukom Slično, pojavili su se klišeji:

• Individualni pristup
• Visoko kvalifikovan profesionalizam
• Visoka kvaliteta
• Prvoklasna usluga
• Konkurentne cijene

I mnoge druge, koje zapravo nisu konkurentske prednosti. Makar samo zato što ni jedna zdrava kompanija neće reći da za nju rade amateri, a kvalitet je nešto lošiji od nijedne.

Generalno sam iznenađen stavom nekih privrednika. Komunicirat ćete s njima - sve im "nekako" funkcionira, narudžbe "nekako" idu, profit je - i to je u redu. Zašto nešto izmišljati, opisivati ​​i brojati? Ali čim stvari počnu zategnuti, tada se svi sete marketinga, odvajanja od konkurencije i prednosti kompanije. Važno je napomenuti da novac koji nije dobijen zbog ovako neozbiljnog pristupa niko ne broji. Ali to je i profit. Može biti...

U 80-90% slučajeva, poslovanje Runeta ne provodi analizu konkurencije i ne pokazuje prednosti kompanije svojim klijentima.

Međutim, postoji pozitivna strana svega ovoga. Kada niko ne pokaže svoje prednosti, lakše je obnoviti se. To znači da je lakše privući nove kupce koji traže i uspoređuju.

Konkurentske prednosti proizvoda (robe)

Postoji još jedna greška koju mnoga preduzeća prave kada formulišu beneficije. Ali ovdje vrijedi odmah napomenuti da se to ne odnosi na monopoliste. Suština greške je da se kupcu ukažu prednosti proizvoda ili usluge, ali ne i kompaniji. U praksi to izgleda ovako.

Zato je veoma važno pravilno staviti naglasak i u prvi plan staviti prednosti i emocije koje osoba dobija i doživljava radeći sa organizacijom, a ne kupovinom samog proizvoda. Opet, ovo se ne odnosi na monopoliste koji proizvode proizvod koji je neraskidivo povezan s njima.

Glavne konkurentske prednosti: prirodne i umjetne

Vrijeme je da se vratimo na razne pogodnosti. Kao što sam rekao, mogu se podijeliti u dvije velike grupe. Evo ih.

Grupa #1: Prirodne (stvarne) koristi

Predstavnici ove grupe postoje sami po sebi, kao činjenica. Samo što mnogo ljudi ne piše o njima. Neki misleći da je to očigledno, drugi zato što se kriju iza korporativnih klišea. Grupa uključuje:

Cijena- jedna od najjačih konkurentskih prednosti (naročito kada nema drugih). Ako su vaše cijene niže od konkurenata, napišite za koliko. One. ne “niske cijene”, već “cijene 20% ispod tržišnih”. Ili "Veleprodajne maloprodajne cijene". Brojevi igraju ključnu ulogu, posebno kada radite u korporativnom segmentu (B2B).

Tajming (vrijeme). Ako isporučujete robu od danas do danas - recite nam o tome. Ako isporučujete u udaljene regione zemlje za 2-3 dana, recite nam o tome. Vrlo često je pitanje vremena isporuke vrlo akutno, a ako ste temeljito razradili logistiku, onda napišite konkretno gdje i za koliko možete isporučiti robu. Opet, izbjegavajte apstraktne klišee poput „brza/brza isporuka“.

Iskustvo. Ako su vaši zaposlenici "pojeli psa" na ono što prodajete i znaju sve detalje vašeg poslovanja, pišite o tome. Kupci vole da rade sa profesionalcima koji se mogu konsultovati. Osim toga, kada kupuju proizvod ili uslugu od iskusnog prodavača, kupci se osjećaju sigurnije, što ih približava kupovini od vas.

Posebni uslovi. Ukoliko imate posebne uslove isporuke (odloženo plaćanje, naknadno plaćanje, popusti, dostupnost izložbenog prostora, geografska lokacija, široki skladišni program ili asortiman itd.). Sve što konkurenti nemaju će stati.

Autoritet. Sertifikati, diplome, veliki klijenti ili dobavljači, učešće na izložbama i drugi sertifikati koji povećavaju značaj Vaše kompanije. Velika pomoć je status priznatog stručnjaka. To je kada zaposleni u kompaniji govore na konferencijama, imaju promoviran YouTube kanal ili daju intervjue u specijalizovanim medijima.

Uža specijalizacija. Zamislite da imate Mercedes automobil. A pred vama su dvije radionice: specijalizirani servis koji se bavi samo Mercedesom i multidisciplinarna koja popravlja sve od UAZ-a do traktora. Za koju uslugu se prijavljujete? Kladim se u prvu, čak i ako ima više cijene. Ovo je jedna od varijanti jedinstvene prodajne ponude (USP) - pogledajte u nastavku.

Druge stvarne pogodnosti. Na primjer, možda imate širi asortiman od vaših konkurenata. Ili posebna tehnologija koju drugi nemaju (ili koju svi imaju, a o kojoj konkurenti ne pišu). Sve može biti ovdje. Glavna stvar je da imate nešto što drugi nemaju. Kao činjenica. Ovo je također vaš USP.

Grupa #2: Veštačke prednosti

Posebno volim ovu grupu, jer jako pomaže u situacijama kada kompanija kupca nema prednosti kao takva. Ovo je posebno tačno u sledećim slučajevima:

1. Mlada kompanija koja tek ulazi na tržište, nema kupaca, nema slučajeva, nema recenzija. Kao opcija, stručnjaci napuštaju veću kompaniju i organiziraju svoje.
2. Kompanija zauzima nišu negdje u sredini: nema širok asortiman, poput velikih trgovačkih lanaca, i nema uske specijalizacije. One. prodaje robu, kao i svi ostali, po cijenama nešto iznad tržišnog prosjeka.
3. Kompanija ima detuning, ali isto kao i konkurenti. One. svi u niši koriste iste stvarne pogodnosti: popuste, iskustvo itd.

U sva tri slučaja pomaže uvođenje umjetnih prednosti. To uključuje:

Dodanu vrijednost. Na primjer, prodajete laptope. Ali ne možete se takmičiti po cijeni sa većim prodavcem. Zatim idete na trik: instalirajte operativni sistem i osnovni set programa na laptop, prodajući ga malo više. Drugim riječima, stvarate dodatnu vrijednost. Tu spadaju i razne promocije a la "Kupi i osvoji...", "Prilikom kupovine stana - majica na poklon" itd.

Lično prilagođavanje. Odlično funkcionira kada se svi okolo kriju iza korporativnih klišea. Njegova suština je da pokažete lice kompanije (npr. direktore) i angažujete se. Odlično funkcionira u gotovo svakoj niši: od prodaje dječjih igračaka do blindiranih vrata.

Odgovornost. Vrlo jaka prednost koju aktivno koristim na lokaciji svoje laboratorije. Savršeno u kombinaciji sa prethodnim paragrafom. Ljudi vole raditi s ljudima koji se ne boje preuzeti odgovornost za proizvode i/ili usluge koje prodaju.

Recenzije. Sve dok su stvarni. Što je autoritativnija osoba koja vam daje povratnu informaciju, to je jači uticaj na publiku (vidi okidač “ ”). Izjave na memorandumu sa pečatom i potpisom rade bolje.

Demonstracija. Najbolja prezentacija je demonstracija. Recimo da nemate nikakve druge pogodnosti. Ili jeste, ali implicitno. Napravite vizuelnu prezentaciju onoga što prodajete. Ako su to usluge, pokažite kako ih pružate, snimite video. Istovremeno, važno je pravilno postaviti akcente. Na primjer, ako provjerite performanse svakog proizvoda, recite nam o tome. I to će biti prednost za vašu kompaniju.

Slučajevi. Ovo je svojevrsna vizualna demonstracija riješenih zadataka (završenih projekata). Uvijek preporučujem da ih opišete jer odlično rade na prodaji. Ali postoje situacije kada nema slučajeva. Ovo posebno važi za mlade kompanije. Tada možete napraviti takozvane umjetne kutije. Zaključak je jednostavan: učinite sebi uslugu ili hipotetičkom klijentu. Kao opcija - stvarnom klijentu na neto osnovi (u zavisnosti od vrste usluge, ako je moguće). Tako ćete imati slučaj koji možete pokazati i pokazati svoju stručnost.

Jedinstvena prodajna ponuda. O tome smo već govorili malo više. Njegova suština je da unesete neki detalj ili otkrijete informacije koje vas izdvajaju od konkurencije. Evo, uzmi me. Pružam usluge copywritinga. Ali usluge copywritinga u širokom rasponu pružaju mnogi stručnjaci. A moj USP leži u tome što dajem garanciju za rezultat izražen brojkama. One. Radim sa brojevima kao objektivnom merom učinka. I to je zadivljujuće. Više o USP-u možete saznati u.

Kako pronaći i ispravno opisati prednosti kompanije

Kao što sam već rekao, čvrsto vjerujem da svaka kompanija ima svoje prednosti (i mane, ali to sada nije bitno :)). Čak i ako je jaki srednji seljak i prodaje sve kao i svi ostali. Pa čak i ako vam se čini da se vaša kompanija ni po čemu ne ističe, najlakši način da shvatite situaciju je da direktno pitate klijente koji već rade s vama. Međutim, budite spremni da vas odgovori mogu iznenaditi.

Najlakši način da saznate prednosti vaše kompanije je da pitate svoje kupce zašto su odabrali baš vas.

Neki će reći da rade s vama jer ste bliži (geografski). Neko će reći da ulivate poverenje, ali nekome ste se jednostavno svideli. Prikupite i analizirajte ove informacije i to će povećati vaš profit.

Ali to nije sve. Uzmite komad papira i zapišite prednosti i slabosti vaše kompanije. Objektivno. Kao u duhu. Drugim riječima, šta imate, a šta nemate (ili još nemate). U isto vrijeme, pokušajte izbjeći apstrakcije, zamjenjujući ih specifičnostima. Vidi primjere.

Daleko od svih prednosti može i treba da se piše na istom sajtu. Međutim, u ovoj fazi zadatak je ispisati što više prednosti i slabosti preduzeća. Ovo je važna polazna tačka.

Uzmi olovku, papir. Podijelite list u dvije kolone i u jednu upišite prednosti, a u drugu nedostatke kompanije. Možete popiti šoljicu kafe. Ne gledajte u planinski pepeo, on je ovdje tako, za pratnju.

Da, imamo, ali ovo

Pogledajte primjere:

Imaš ideju. Dakle, imate nekoliko vrsta konkurentskih prednosti odjednom:

1. Prirodno (činjenične informacije koje imate koje vas izdvajaju od konkurencije)
2. Vještačka (pojačala koja vas takođe izdvajaju od konkurencije - garancije, lični pristup itd.)
3. “Promjene” su mane koje se pretvaraju u vrline. Oni dopunjuju prve dvije tačke.

mali trik

Ovaj trik koristim s vremena na vrijeme kada ne postoji način da pokažem dostojanstvo u potpunosti, kao i u nizu drugih slučajeva kada je potrebno nešto „težnije“. Tada ne pišem samo prednosti kompanije, već ih kombinujem sa pogodnostima koje klijent dobija od proizvoda ili usluge. Ispada neka vrsta "eksplozivne mješavine".

Pogledajte kako to izgleda u praksi.

• Bilo je: Iskustvo 10 godina
• Postalo je: Ušteda budžeta do 80% zahvaljujući 10 godina iskustva

Ili drugi primjer.

• Bilo je: niske cijene
• Postalo je: Cijena je 15% niža, plus 10% smanjenje troškova transporta zbog vlastitog voznog parka.

Možete naučiti detaljno o tome kako pravilno ostvariti koristi od.

Sažetak

Danas smo ispitali vrste glavnih konkurentskih prednosti kompanije i, koristeći primjere, analizirali kako ih pravilno formulirati. Istovremeno, važno je shvatiti da sve što smo uradili danas treba po defaultu biti dio konkurentske strategije (ako se ona razvija). Drugim riječima, sve će funkcionisati bolje kada se poveže u jedan sistem.

Zaista se nadam da će informacije u ovom članku proširiti vaše mogućnosti i omogućiti vam da efikasnije provodite analizu konkurencije. Zauzvrat, ako imate bilo kakvih pitanja - postavite ih u komentarima.

Siguran sam da ćeš uspjeti!

Međutim, prilikom bilo kakvih promjena potrebno je pridržavati se jednog od glavnih principa marketinga: prije svega, prilikom kreiranja ili mijenjanja proizvoda potrebno je uzeti u obzir želje i interese potrošača.

Ovaj princip je prvi korak ka uspješnom i prosperitetnom poslovanju. Ali jedan stav prema potrošačima nije dovoljan, potrebno je stvoriti određenu konkurentsku prednost koja će vam omogućiti da prestignete konkurente u odabranoj niši.

Stvaranje prednosti

Koncept "konkurentske prednosti" označava isključivo pozitivnu razliku između proizvoda i proizvoda konkurentskih organizacija. Upravo je ta prednost faktor po kojem potrošač bira ovaj proizvod, a ne proizvod konkurentskih kompanija. Konkurentska prednost može biti, na primjer, kvalitet proizvoda ili usluge.

Prilikom stvaranja konkurentske prednosti važno je pridržavati se dva glavna principa:

• Ova prednost bi trebala biti zaista važna za potrošača;
• Potrošač mora vidjeti i osjetiti konkurentsku prednost.

Unatoč tako velikoj efikasnosti u stvaranju konkurentske prednosti, mora se imati na umu da će konkurenti i dalje odrediti ovu prednost tokom vremena i primijeniti je na svoje proizvode.

Međutim, kao što pokazuje praksa, ovo vrijeme je dovoljno da se nadoknade troškovi, ostvari značajan profit i prestigne direktne konkurente.

Stvaranje konkurentske prednosti ne bi trebalo da oduzima ogromne budžete kompanije, pa je potrebno koristiti određenu metodologiju koja omogućava ne samo stvaranje konkurentske prednosti, već i značajno smanjenje troškova ovog procesa.

U ovoj metodologiji mogu se razlikovati četiri glavne faze, od kojih je svaka sastavni dio cjelokupnog procesa stvaranja prednosti proizvoda:

• Segmentacija;
• Specijalizacija;
• diferencijacija;
• Koncentracija.

Segmentacija

U ovom slučaju, koncept segmenta skriva krajnje potrošače koji traže jednu ili drugu vrstu proizvoda s određenim parametrima. Drugim riječima, svaki potrošač ima određene potrebe i interese na osnovu kojih bira potrebne proizvode. Tako se svi potrošači mogu podijeliti u grupe zahtjeva.

Prilikom izvođenja (pojedinci) često se kao parametri procesa segmentacije biraju spol, starosne karakteristike, mjesto stanovanja, dostupnost vozila itd.

Osim toga, ponekad se koriste detaljniji podaci o potrošačima, odnosno provodi se ciljanje. S druge strane, potrošači mogu biti organizacije kojima se isporučuju proizvodi. U ovom slučaju, segmentacija se provodi prema pripadnosti organizacije određenom tipu: trgovina, trgovac, proizvođač itd.

Jedan od glavnih parametara segmentacije u ovom slučaju je veličina kompanije, znajući koju, lako možete odrediti ukupnu količinu proizvoda koji prolaze kroz organizaciju.

Nakon utvrđivanja znakova segmentacije i utvrđivanja buduće konkurentske prednosti, potrebno je primijeniti uobičajene marketinške alate za promociju proizvoda: oglašavanje proizvoda, direktno uvođenje proizvoda u kompaniju, slanje pisama s molbom za kupovinu proizvoda i druge metode. .

Naravno, sve ove metode imaju veliki problem: nema garancije da će se kompanija odlučiti za kupovinu proizvoda. U tom smislu, postoji praktičniji način - implementacija segmentacije potrošača na osnovu problema prisutnih u ovoj oblasti.

Svakako, u svakom poslu postoji usko grlo koje proizlazi iz činjenice da potrošači ne mogu pronaći ono što im treba. Na primjer, kupci mesnice žele da određena vrsta mesa košta ne 300 rubalja, već 250.

Ili da je dostava pice kući obavljena ne za jedan sat, već za 30 minuta. Dakle, segmentacija se vrši prema nezadovoljenim potrebama potrošača.

Takve je zahtjeve prilično lako procijeniti, na primjer, uobičajenom anketom potencijalnih potrošača. Ankete su uvijek davale najefikasnije rezultate. Nakon analize rezultata ankete, odabire se najakutniji problem i na osnovu njega se gradi konkurentska prednost. Tako će se promovirani proizvodi povezati sa ciljnom publikom upravo sa ovom konkurentskom prednošću.

Specijalizacija

Identificiranje problema u određenom tržišnom segmentu samo je pola problema. Potrebno je odlučiti se za jedan problem koji treba otkloniti i pretvoriti u prednost. Međutim, to nije tako lako kao što se čini. Izbor konkretnog problema za njegovo dalje rješavanje zavisi od niza faktora, koji uključuju novac, postojanje određenih uslova, osoblje, vrijeme.

Konkretno, vrijeme, novac i osoblje su odlučujući kriteriji pri odabiru određenog problema. Uostalom, uz veliki budžet, neograničeno vrijeme i specijalizirano osoblje, bilo koji problem se može riješiti. Stoga je prije odabira potrebno pravilno procijeniti raspoložive resurse.

Jednako važan korak je procjena važnosti ovog problema. Relevantnost i ozbiljnost određenog problema određuju uspjeh konkurentske prednosti. Nemojte birati problem koji druge organizacije mogu lako riješiti. I, naravno, ne treba zaboraviti na vječne probleme koji postoje u svakom segmentu tržišta.

Radi se o cijeni, osoblju i asortimanu. Svaki potrošač uvijek želi da kupljeni proizvodi budu najkvalitetniji i najjeftiniji u velikom asortimanu, a uslužno osoblje čini sve da bude zadovoljan i da stigne u dobrom raspoloženju.

Ovi problemi se ne mogu potpuno i zauvijek iskorijeniti, jer ništa nije savršeno. Ali možete smanjiti ozbiljnost problema povećanjem kvalitete, smanjenjem cijene proizvoda, proširenjem asortimana i zapošljavanjem kvalificiranog osoblja.

Procjenjujući sve gore navedene faktore i kriterije, morate odabrati najprikladniji problem koji možete riješiti. Istovremeno, važno je zapamtiti da što je problem akutniji, to će biti efikasnije stvaranje konkurentske prednosti i što će ta prednost duže trajati. U ovom slučaju, teškoća cijelog procesa stvaranja konkurentske prednosti je samo plus, a ne obrnuto.

Diferencijacija

Nakon što se odlučite za problem koji treba riješiti, odnosno nakon utvrđivanja konkurentske prednosti, potrebno je krenuti s oglašavanjem. Faza diferencijacije u cjelini sastoji se od implementacije različitih vrsta oglašavanja.

Istovremeno, potrebno je reklamirati ne samo kompaniju, uslugu ili proizvod, već reklamirati s naglaskom na odabranoj konkurentskoj prednosti. Tako će potrošač znati da ovaj proizvod ima određenu prednost, koju je toliko dugo tražio od drugih kompanija.

Istovremeno, nije zabranjeno korištenje raznih slika i grafičkih tehnika, slogana i citata, najvažnije je da je naglasak na konkurentskoj prednosti proizvoda.

Ali da ne bude kratko, jer svi potrošači imaju različitu inertnost u percepciji oglašavanja, odnosno određeni period tokom kojeg se ciljna publika navikava na reklamni materijal. Ovaj period je različit za sve grupe.

Tako za pojedince inertnost u percepciji oglašavanja obično traje do 6 mjeseci, a za organizacije do nekoliko desetina mjeseci. Naravno, ovaj pokazatelj ovisi o specifičnostima promoviranog proizvoda i poslovanja u cjelini.

Koncentracija

Faza koncentracije nije ništa manje važna u stvaranju konkurentske prednosti, jer nemar, opuštenost i rasejanost mogu uzrokovati neuspjeh. Za najefikasnije stvaranje konkurentske prednosti, preporučuje se da ovaj zadatak bude prioritet informisanjem svih zaposlenih u kompaniji. Upravo ovaj tempo i svakodnevni rad na ovom problemu garantuje nastavak uspjeha proizvoda.

Ne zaboravite na ponovnu segmentaciju, koju se preporučuje da se provodi svake godine. Ne samo da će pomoći u identifikaciji novih problema u određenom segmentu tržišta, već će i odrediti trenutno stanje u odnosu na prethodno odabranu konkurentsku prednost, što će vam omogućiti da preciznije procijenite strategiju kompanije na tržištu i izvučete pravu zaključci.

Kombinirajući sve faze i kompetentno obavljajući svaku od njih, važno je zapamtiti da je stvaranje konkurentske prednosti prilično složen i dugotrajan proces koji zahtijeva znatne financijske i vremenske troškove. Stoga su faze segmentacije i specijalizacije toliko važne za odabir problema i procjenu mogućnosti za njegovo rješavanje.

Ako postoji finansijska prilika, često je korisno izvršiti ponovno segmentiranje, ali u svojoj regiji, u regiji proizvođača. Profesionalnim i kompetentnim pristupom kompanija čini značajan iskorak zbog svoje konkurentske prednosti.

Strateški menadžment je osmišljen tako da osigura opstanak kompanije na dugi rok. Naravno, kada je u pitanju opstanak u konkurentnom tržišnom okruženju, nema sumnje da kompanija može odugovlačiti mizernu egzistenciju. Veoma je važno shvatiti da čim neko od onih koji su povezani sa kompanijom, ta veza ne postaje radost, on se udaljava iz kompanije i nakon nekog vremena ona umire. Dakle, dugoročni opstanak automatski znači da se kompanija prilično uspješno nosi sa svojim zadacima, donoseći zadovoljstvo onima koji svojim aktivnostima ulaze u sferu njene poslovne interakcije. Prije svega, to se odnosi na kupce, zaposlene u kompaniji i njene vlasnike.

Koncept konkurentske prednosti

Kako organizacija može osigurati svoj dugoročni opstanak, koji joj mora biti svojstven da bi se mogla nositi sa svojim zadacima? Odgovor na ovo pitanje je sasvim očigledan: organizacija mora proizvoditi proizvod koji će stalno naći kupce. To znači da proizvod mora biti, prvo, toliko interesantan kupcu da je spreman dati novac za njega, i, drugo, kupcu zanimljiviji od proizvoda sličnih ili sličnih potrošačkih kvaliteta koje proizvode druge firme. Ako proizvod ima ova dva svojstva, onda se kaže da proizvod ima konkurentske prednosti.

Dakle, firma može uspješno postojati i razvijati se samo ako njen proizvod ima konkurentske prednosti. Strateški menadžment je pozvan da stvara konkurentske prednosti.

Razmatranje pitanja stvaranja i održavanja konkurentske prednosti podrazumijeva analizu odnosa i, shodno tome, interakcije tri subjekta tržišnog okruženja.Prvi subjekt je „naša“ kompanija koja proizvodi određeni proizvod.itd je kupac koji može ili možda neće kupiti ovaj proizvod Treći ubica su konkurenti koji su spremni da prodaju svoje proizvode kupcu koji može zadovoljiti istu potrebu kao i proizvod koji proizvodi "naša" firma. Glavna stvar u ovom tržišnom "ljubavnom" trouglu je kupac. Stoga su konkurentske prednosti proizvoda vrijednost za kupca sadržana u proizvodu, koja ga potiče da kupi ovaj proizvod. Konkurentska prednost ne proizlazi nužno iz poređenja proizvoda "naše" firme sa proizvodima konkurenata. Može biti da na tržištu nema firmi koje nude konkurentan proizvod, ali proizvod „naše“ firme nije na prodaju. To znači da nema dovoljnu vrijednost za kupca niti konkurentske prednosti.

Vrste konkurentskih prednosti

Šta stvara konkurentsku prednost? Vjeruje se da za to postoje dvije mogućnosti. Prvo, sam proizvod može imati konkurentske prednosti. Jedna vrsta konkurentske prednosti proizvoda je njegova karakteristika cijene. Vrlo često kupac kupuje proizvod samo zato što je jeftiniji od drugih proizvoda sličnih potrošačkih svojstava. Ponekad se proizvod kupuje samo zato što je vrlo jeftin. Takve kupovine mogu se desiti čak i ako proizvod nije koristan za kupca.

Druga vrsta konkurentske prednosti je diferencijaciju. U ovom slučaju govorimo o tome da proizvod ima karakteristične karakteristike koje ga čine privlačnim za kupca. Diferencijacija nije nužno povezana sa potrošačkim (utilitarnim) kvalitetama proizvoda (pouzdanost, jednostavnost upotrebe, dobre funkcionalne karakteristike itd.). Može se postići na račun takvih karakteristika koje nemaju nikakve veze s njegovim utilitarnim potrošačkim svojstvima, na primjer, na račun marke.

Drugo, pored stvaranja konkurentske prednosti u proizvodu, firma možda pokušava da stvori konkurentsku prednost u svom proizvodu. tržišnu poziciju. To se postiže osiguranjem kupca, odnosno monopolizacijom dijela tržišta. U principu, ova situacija je suprotna tržišnim odnosima, jer je u njoj kupac lišen mogućnosti izbora. Međutim, u stvarnoj praksi, mnoge firme uspevaju ne samo da stvore takvu konkurentsku prednost za svoj proizvod, već i da je održe dugo vremena.

Strategija za stvaranje konkurentske prednosti

Postoje tri strategije za stvaranje konkurentske prednosti. Prva strategija je liderstvo u ceni. Sa ovom strategijom, fokus firme u razvoju i proizvodnji proizvoda je trošak. Glavni izvori stvaranja cjenovnih prednosti su:

Racionalno upravljanje poslovanjem zasnovano na akumuliranom iskustvu;

Ekonomija obima smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje uz povećanje obima proizvodnje;

Uštede na raznolikosti kao rezultat smanjenja troškova zbog sinergijskog efekta koji se javlja u proizvodnji različitih proizvoda;

Optimizacija komunikacija unutar kompanije, doprinoseći smanjenju troškova cijele kompanije;

Integracija distributivnih mreža i sistema opskrbe;

Optimizacija aktivnosti kompanije na vrijeme;

Geografska lokacija aktivnosti kompanije, koja omogućava smanjenje troškova korištenjem lokalnih karakteristika.

Oživljavanje strategija cijena Da bi se stvorila konkurentska prednost za proizvod, firma ne treba zaboraviti da njen proizvod istovremeno mora zadovoljiti određeni nivo diferencijacije, samo u tom slučaju cjenovno vodstvo može donijeti značajan učinak. Ako je kvalitet proizvoda cjenovnog lidera znatno niži od kvaliteta sličnih proizvoda, onda stvaranje cjenovne konkurentske prednosti može zahtijevati tako snažno smanjenje cijene da može dovesti do negativnih posljedica za firmu. Međutim, treba imati na umu da strategiju cjenovnog liderstva i strategiju diferencijacije ne treba miješati, a još više ne treba pokušavati implementirati u isto vrijeme.

Diferencijacijaje druga strategija za stvaranje konkurentske prednosti. Ovom strategijom kompanija nastoji proizvodu dati nešto osebujno, neobično, što bi se moglo svidjeti kupcu i za što je kupac spreman da plati. Strategija diferencijacije ima za cilj da učini proizvod drugačijim od onoga što rade konkurenti. Da bi se to postiglo, firma mora ići dalje od funkcionalnih svojstava proizvoda.

Firme ne koriste nužno diferencijaciju da bi stekle premiju cijena. Diferencijacija može pomoći u povećanju prodaje povećanjem broja prodanih proizvoda ili stabilizacijom potrošnje, bez obzira na fluktuacije u potražnji na tržištu.

U slučaju implementacije strategije stvaranja konkurentskih prednosti kroz diferencijaciju, veoma je važno fokusirati se na prioritete potrošača i interese kupca. Ranije je rečeno da strategija diferencijacije podrazumijeva stvaranje proizvoda koji je na svoj način jedinstven, različit od proizvoda konkurenata. Ali važno je zapamtiti da je za postizanje konkurentske prednosti neophodno da neobičnost proizvoda, njegova novost ili jedinstvenost budu od vrijednosti za kupca. Stoga strategija diferencijacije pretpostavlja, kao polaznu tačku, proučavanje interesa potrošača. Za ovo vam je potrebno:

Dovoljno je jasno predstaviti ne samo ko je kupac, već i ko donosi odluku o kupovini;

Proučiti kriterije potrošača po kojima se vrši izbor prilikom kupovine proizvoda (cijena, funkcionalna svojstva, garancije, rok isporuke, itd.);

Odredite faktore koji oblikuju predstavu kupca o proizvodu (izvori informacija o svojstvima proizvoda, slika itd.).

Nakon toga, na osnovu mogućnosti stvaranja proizvoda odgovarajućeg stepena diferencijacije i odgovarajuće cijene (cijena treba da omogući kupcu kupovinu diferenciranog proizvoda), preduzeće može početi da razvija i proizvodi ovaj proizvod.

Treća strategija koju firma može koristiti za stvaranje konkurentske prednosti u svom proizvodu je fokusiranje na interese konkretnih potrošača. U ovom slučaju, kompanija kreira svoj proizvod posebno za određene kupce. Koncentrisano kreiranje proizvoda povezano je sa činjenicom da se ili zadovoljava neka neobična potreba određene grupe ljudi (u ovom slučaju je proizvod firme veoma specijalizovan), ili se stvara specifičan sistem pristupa proizvodu (sistem prodaje). i isporuku proizvoda). Slijedeći strategiju koncentrisanog stvaranja konkurentskih prednosti, firma može istovremeno koristiti i cjenovnu privlačnost kupaca i diferencijaciju.

Kao što se vidi, sve tri strategije za stvaranje konkurentskih prednosti imaju značajne distinktivne karakteristike koje nam omogućavaju da zaključimo da kompanija mora za sebe jasno definisati koju strategiju će implementirati, a ni u kom slučaju ne mešati ove strategije. Istovremeno, treba napomenuti da postoji određen odnos između ovih strategija, i to bi firme takođe trebale uzeti u obzir prilikom kreiranja konkurentskih prednosti.

Navigacija

⏱ vrijeme čitanja: 15 minuta

Cilj marketinške strategije je razumjeti i nositi se s konkurencijom. Neke kompanije su uvijek ispred drugih. Pripadnost djelatnosti nije bitna – jaz u profitabilnosti kompanija unutar iste industrije je veći od razlika između djelatnosti.

Razlike između kompanija posebno su važne u vremenima krize, kada je stvorena konkurentska prednost odlična osnova za profitabilan rast.

Konkurentske prednosti kompanije

• Prednost Svaki faktor uspjeha koji povećava spremnost potrošača da plati ili smanjuje troškove kompanije.
• Konkurentska prednost- značajan faktor uspjeha za potrošača, u kojem kompanija nadmašuje sve konkurente

Izgradnja konkurentske prednosti znači postizanje većeg jaza između troškova i spremnosti kupca da plati za proizvod od konkurencije.

Korak 1. Odredite faktore uspjeha

Odgovor na pitanje “kako stvoriti konkurentsku prednost za kompaniju” nije toliko važan. Ako ste sigurni da ćete preko 24/7 isporuke postići superiornost u odnosu na konkurenciju, onda ćete pronaći rješenje kako ostvariti ovu konkurentsku prednost. Mnogo je teže odrediti šta će tačno postati.

Da bismo to učinili, prije svega, ispisujemo sve prednosti, odnosno faktore uspjeha, koji su važni za kupce. Na primjer, evo ih.

Korak 2. Segmentiranje ciljne publike

Poseban šatl za putnike u poslovnoj klasi je prednost. Ali postizanje ove konkurentske prednosti je potpuno ravnodušno za one koji lete u "ekonomskom" segmentu. Definicija konkurentskih prednosti se uvijek odvija za određeni segment ciljne publike – sa njenim specifičnim potrebama i željama.

Odluka da se proda "svima" dovodi do pitanja gdje pronaći te "sve" i šta im ponuditi. Ispada da se "svako" mora tražiti "svuda" i ponuditi "sve". Takva strategija će ubiti budžet svake kompanije.

Uzmimo primjer postizanja konkurentske prednosti za cvjećarnu kompaniju. Među ciljnom publikom izdvojićemo segmente onih koji impulzivno kupuju cvijeće, pripremaju unaprijed isplanirani poklon ili, recimo, ukrašavaju kuće.

Nakon što smo odredili kome ćemo formirati konkurentsku prednost, procijenićemo da li se to isplati - daćemo ocjenu kapaciteta tržišta i intenziteta konkurencije u svakom segmentu.

Pročitajte više o kriterijima segmentacije u našem članku: ""

Korak 3. Identifikujte ključne faktore uspeha

Kupac je zahtjevan. Za njega su važni mnogi faktori - od osmijeha konsultanta i dizajna web stranice do niskih cijena. Ali ako kupac nešto želi, to uopšte ne znači da je spreman da to plati.

Značaj konkurentske prednosti je spremnost kupca da je plati. Što su više novca spremni platiti za razvoj konkurentske prednosti, to je veći njen značaj.

Naš zadatak je da formiramo veoma kratku listu ključnih faktora uspeha koji mogu da odrede konkurentske prednosti kompanije iz dugačke liste raznih „želja“ potrošača.

U našem primjeru, ključni faktori uspjeha su isti za sva tri segmenta ciljne publike. U stvarnom životu, svaki segment obično ima 1-2 svoja faktora.

Korak 4. Procijenite važnost ključnih faktora uspjeha za segmente ciljne publike

Ono što je važno za jedan segment ciljne publike može biti slaba konkurentska prednost za potrošače iz drugog segmenta.

Ako ste dobili ideju da kupite cvijeće kako biste ga poklonili večeras, onda je za impulzivnu odluku najvažniji izgled (punoća otvaranja pupoljaka) i brzina kupovine. Ovo je važnije od mogućnosti izbora iz velikog asortimana, životnog vijeka buketa - potrebno je da cvijeće bude i izgleda dobro te večeri.

Suprotna situacija je kupovina cvijeća za uređenje kuće. Dostava ne "gori", ali u prvi plan dolazi pitanje koliko će cveće trajati.

Stoga se važnost ključnih faktora uspjeha utvrđuje za svaki segment ciljne publike posebno.

*) pojašnjavamo - KFU su uzeti kao primjer, bliski životu, ali ne odražavaju stvarni slučaj.

Za našu kompaniju, određivanje pravih konkurentskih prednosti koje omogućavaju našim kupcima da privuku više potrošača, dobiju više novca od njih i duže komuniciraju s njima, jedan je od glavnih blokova razvijene marketinške strategije. Stoga nastojimo postići idealnu situaciju - kada je svaka ćelija svih tabela u ovom članku izražena u novcu. Moguće je kreirati funkcionalnu marketinšku strategiju samo razumijevanjem cijene CFU-a sa stanovišta kupca, obima tržišta, troškova itd.

Sve ove informacije su dostupne. Ali ponekad za to nema vremena ni sredstava. Tada vam savjetujemo da koristite poređenje na skali od 5 ili 10 bodova. U ovom slučaju, zapamtite da je svaki činjenični podatak bolji od nagađanja. Hipoteze treba postavljati na osnovu velikih podataka kompanije, praćenja recenzija kupaca, posmatranja procesa prodaje konkurencije, a ne vaditi iz glave „jer mi se tako čini“. Stručne prognoze prečesto ne rade.

Korak 5. Uporedite postignute konkurentske prednosti

U ovom trenutku smo shvatili šta je važno za vaše potrošače. Ovo je dobro. Loše je što su i konkurenti upoznati.

Za razumevanje početnih uslova potrebno je proceniti trenutni stepen razvoja konkurentskih prednosti kompanije. Strogo govoreći, imate konkurentsku prednost samo kada vaša ponuda nadmašuje sve direktne konkurente u nekom ključnom faktoru uspjeha.

Procjena konkurentskih prednosti vrši se isključivo sa stanovišta potrošača. Mišljenje zaposlenih u kompaniji, a posebno menadžmenta, ne govori ništa. Direktor je možda ponosan na stranicu razvijenu po njegovoj zamisli, na koju su utrošeni milioni, ali to ni na koji način ne ukazuje na pogodnost stranice za klijente.

Korak 6. Identifikujte izvore konkurentske prednosti

Svaka konkurentska prednost je rezultat aktivnosti kompanije. Svaka radnja nosi troškove i istovremeno utiče na volju kupca da kupi proizvod. Razlike u rezultatima ovih akcija formiraju konkurentske prednosti.

Stoga pravimo listu svih aktivnosti kompanije tako što ćemo njene aktivnosti razdvojiti u zasebne procese. U projektima analizu započinjemo aktivnostima koje su potrebne za proizvodnju osnovnog proizvoda ili usluge, a tek onda dodajemo povezane aktivnosti.

Korak 7. Povezivanje ključnih faktora uspjeha i učinka kompanije

Konkurentska prednost se formira na ukrštanju različitih aktivnosti. Na primjer, rast asortimana u trgovini cvijećem zahtijeva povećanje obrtnog kapitala, dostupnost skladišnog prostora za proizvode, dovoljnu površinu prodajnih mjesta, dodatnu kvalifikaciju prodavača i uslužnog osoblja itd.

Određujemo koji poslovni procesi su povezani sa razvojem svake od pronađenih konkurentskih prednosti i veličinu njihovog doprinosa.

Korak 8. Procijenite troškove kompanije za stvaranje konkurentskih prednosti

U ovom koraku gledamo koliko košta postizanje konkurentske prednosti. Svaka aktivnost kompanije ima svoje troškove.

U našem primjeru procjenjujemo nivo troškova na skali od 1 do 10, ali u stvarnom životu kompanija mora manje-više tačno znati svoje troškove. Obratite pažnju na metodologiju obračuna – obično računovođe imaju tendenciju da evidentiraju većinu troškova u proizvodnji, čime se smanjuju indirektni troškovi.

Shvativši veličinu troškova, određujemo njihove pokretače. Zašto su troškovi takvi kakvi jesu? Možda dosta plaćamo dostavu jer je posao mali i nemamo dovoljno tereta? Postoje mnogi pokretači troškova. Oni zavise od veličine firme, njene geografske lokacije, institucionalnih faktora, pristupa resursima itd.

Analiza pokretača troškova pomaže u procjeni troškova konkurenata kako bi se stvorila slična konkurentska prednost. Do podataka je teško doći direktno, ali razumijevanjem pokretača koji utiču na visinu troškova, može se pretpostaviti nivo troškova konkurenata.

Korak 9. Traženje resursa za stvaranje konkurentske prednosti

Održavanje postignute konkurentske superiornosti na konstantnom nivou moguće je samo ako postoje dovoljni resursi. Osim toga, analiza resursa koji su dostupni kompaniji pomaže u odabiru područja brzog formiranja konkurentske prednosti.

Korak 10. Odaberite pravac za razvoj konkurentske prednosti

Gledamo dvije rezultirajuće slike i razmišljamo. Postoje samo tri mogućnosti za postizanje konkurentske prednosti:

• povećati spremnost za kupovinu proizvoda bez prevelikog povećanja troškova
• naglo smanjiti troškove, sa malim uticajem na spremnost za kupovinu
• povećati spremnost za kupovinu i istovremeno smanjiti troškove.

Treći smjer izgleda najatraktivnije. Ali pronalaženje takvog rješenja je izuzetno teško. Tipično, kompanije jednostavno troše vrijedne resurse pokušavajući da izgrade konkurentsku prednost u svim segmentima.

Osnovna pravila za određivanje konkurentske prednosti.

• Tražimo opcije koje stvaraju najveći jaz između kupčeve spremnosti da plati i naših troškova.
• Ne pokušavamo odabrati sve atraktivne opcije odjednom. Odlučivši da zauzmemo jedan vrh, nećemo se penjati na drugi. Najisplativije je odabrati vrh koji nije prepun konkurenata.
• Pamtimo takmičare, ono što svakog od njih pokreće. Ako odlučite promijeniti neki poslovni proces, kako će reagirati vaš najbliži konkurent?

• faktori uspeha.Što više nađete, to bolje. Menadžeri navika se obično fokusiraju na nekoliko karakteristika proizvoda. Ovo smanjuje percepciju koristi koje potrošač prima i približava vašu marketinšku strategiju strategiji konkurenata. Da biste pronašli konkurentske prednosti koje nisu toliko konkurentne, razmislite o prednostima koje kompanija stvara za sve svoje dionike: kupce, zaposlenike, dobavljače, trgovce itd.
• Ključni faktori uspjeha.Što je faktor značajniji, to je potrebno više restrukturiranja aktivnosti kompanije. Ako niste među vodećim u industriji, bolje je ne pokušavati odmah konkurirati na glavnim faktorima, odnosno grupama faktora („najbolji u kvaliteti“)
• Market. Pitanje ne bi trebalo biti “možemo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike”, već “možemo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike i ostati profitabilni”. Imajući u rukama tekuće troškove, pretpostavljamo koliko će kompanija platiti za pretvaranje ključnog faktora uspjeha u punu konkurentsku prednost
• Trenutna konkurentska pozicija. Teško je izgraditi konkurentsku prednost u kojoj beznadežno zaostajete. Pogotovo ako je to kapitalno intenzivan ili dugotrajan proces.
• Troškovi. Konkurentska prednost se može steći fokusiranjem na troškove koji se najviše razlikuju od konkurenata, koji su dovoljno veliki da utiču na ukupnu strukturu troškova i povezani su sa zasebnim aktivnostima.

Strah često ometa konkurentsku prednost. Želja da postanemo najbolji nužno će za sobom povlačiti povećanje cijena ili, obrnuto, smanjenje želje za kupnjom našeg proizvoda. Smanjenje troškova smanjuje želju klijenta da koristi našu uslugu (karta za niskotarifnu aviokompaniju je jeftina, ali ne možete ponijeti prtljagu, nema hrane, aerodromi su daleko). Poboljšanje performansi proizvoda dovodi do većih troškova. Ovo je apsolutno normalno. Jedina važna stvar je da se proširi jaz između spremnosti kupca da plati i troškova kompanije.

Korak 11. Stvaramo konkurentske prednosti promjenom djelovanja kompanije

Kao što sam gore napisao, stvaranje konkurentske prednosti je rezultat djelovanja kompanije. Da bi ponuda nadmašila sve konkurente, potrebno je rekonfigurirati neke od aktivnosti.

Na primjer, postizanje konkurentske prednosti "niska cijena". Besmisleno je pokušavati da se natječete s diskontom jednostavnim snižavanjem cijena. Uspješan diskonter je to postao jer je veliki dio aktivnosti kompanije posvećen stvaranju ove konkurentske prednosti. Ako zaposlenik Walmarta želi posuditi novu olovku, on ili ona vraća staru. U stvaranju konkurentske prednosti nema sitnica.

Ponovo gledamo na vezu između izabrane konkurentske prednosti i aktivnosti kompanije. Gdje se stvara ova konkurentska prednost? I ulažemo u razvoj odabranih poslovnih procesa.

Postavite sebi sljedeća pitanja

• Da li se naše akcije razlikuju od akcija naših konkurenata?
• Radimo li iste stvari, ali na drugačiji način?
• Kako možemo promijeniti naš skup aktivnosti da bismo stekli konkurentsku prednost?

Kao rezultat, odredite minimalan i dovoljan skup aktivnosti koje kompanija mora obaviti da bi formirala konkurentsku prednost. Obično pokušavaju kopirati samo očigledne stvari, zaboravljajući da se mnogo toga krije pod vodom. Kompleks aktivnosti stvara konkurentsku prednost koja se ne može kopirati.

Akcije usmjerene na razvoj konkurentske prednosti trebale bi biti povezane jednom logikom. Klasičan primjer M. Portera je skup akcija SouthWest Airlinesa koji je stvorio njegovu konkurentsku prednost. Kao rezultat toga, avio-kompanija je bila jedini niskotarifni prevoznik na tržištu 25 godina. Nemoguće je postići sličnu konkurentsku prednost naletom.

U stvari, ovo je marketinška strategija. Takav skup akcija je gotovo nemoguće kopirati i nadmašiti.