कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ। कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ

कंपनियां अंतरराष्ट्रीय बाजार में प्रतिस्पर्धा करती हैं, देशों में नहीं। इस प्रक्रिया में देश की भूमिका को समझने के लिए यह समझना आवश्यक है कि एक फर्म कैसे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाता है और बनाए रखता है। वर्तमान चरण में, फर्मों की प्रतिस्पर्धी क्षमताएं उनके गृह देश की सीमाओं तक सीमित नहीं हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने में वैश्विक रणनीतियों की भूमिका पर विशेष ध्यान दिया जाना चाहिए, क्योंकि ये रणनीतियाँ स्वदेश की भूमिका को पूरी तरह से बदल देती हैं।

आइए प्रतिस्पर्धी रणनीति के बुनियादी सिद्धांतों से शुरू करें। घरेलू और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रतिस्पर्धा में, कई सिद्धांत मेल खाते हैं। फिर हम वैश्विक प्रतिस्पर्धा के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के तरीकों को देखते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक रणनीति

प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को समझने के लिए, मूल इकाई उद्योग है (चाहे प्रसंस्करण या सेवा क्षेत्र से), यानी प्रतियोगियों का एक समूह जो वस्तुओं या सेवाओं का उत्पादन करता है और सीधे एक दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करता है। एक रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण उद्योग में प्रतिस्पर्धी लाभ के समान स्रोतों वाले उत्पाद शामिल हैं। इसके उदाहरण प्रतिकृति, पॉलीथीन, भारी ढोना ट्रक और प्लास्टिक इंजेक्शन मोल्डिंग उपकरण हैं। इसके अलावा, ऐसे संबंधित उद्योग भी हो सकते हैं जिनके उत्पादों में समान खरीदार, उत्पादन तकनीक या वितरण चैनल हैं, लेकिन वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए अपनी आवश्यकताओं को लागू करते हैं। व्यवहार में, उद्योगों के बीच की सीमाएँ हमेशा बहुत अस्पष्ट होती हैं।

व्यापार और प्रतिस्पर्धा के बारे में कई चर्चाओं में, उद्योगों की सामान्य परिभाषाओं का भी उपयोग किया जाता है, जैसे "बैंकिंग", "रसायन" या "इंजीनियरिंग"। यह एक बहुत व्यापक दृष्टिकोण है, क्योंकि प्रतिस्पर्धा की प्रकृति और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत दोनों ऐसे प्रत्येक समूह के भीतर काफी भिन्न होते हैं। उदाहरण के लिए, मैकेनिकल इंजीनियरिंग एक उद्योग नहीं है, बल्कि विभिन्न रणनीतियों वाले दर्जनों उद्योग हैं, जैसे कि बुनाई उद्योग के लिए उपकरणों का उत्पादन, रबर उत्पादों का निर्माण या मुद्रण उद्योग, प्रत्येक की अपनी विशेष आवश्यकताओं के साथ एक प्रतिस्पर्धी प्राप्त करने के लिए फायदा।

एक प्रतिस्पर्धी रणनीति विकसित करके, फर्म अपने उद्योग में लाभप्रद और लंबी अवधि में प्रतिस्पर्धा करने का एक तरीका खोजने और लागू करने की कोशिश करती हैं। कोई सार्वभौमिक प्रतिस्पर्धी रणनीति नहीं है; केवल एक रणनीति जो किसी विशेष उद्योग की स्थितियों के अनुरूप है, एक विशेष फर्म के पास जो कौशल और पूंजी है, वह सफलता ला सकती है।

प्रतिस्पर्धी रणनीति का चुनाव दो मुख्य बिंदुओं द्वारा निर्धारित किया जाता है। पहला उद्योग की संरचना है जिसमें फर्म संचालित होती है। विभिन्न उद्योगों में प्रतिस्पर्धा का सार बहुत भिन्न होता है, और विभिन्न उद्योगों में दीर्घकालिक लाभ की संभावना समान नहीं होती है। उदाहरण के लिए, दवा और सौंदर्य प्रसाधन उद्योगों में औसत लाभप्रदता बहुत अधिक है, लेकिन स्टील और कई प्रकार के कपड़ों में नहीं। दूसरा मुख्य बिंदु वह स्थिति है जो फर्म उद्योग के भीतर रखती है। उद्योग की औसत लाभप्रदता की परवाह किए बिना, कुछ पद दूसरों की तुलना में अधिक लाभदायक होते हैं।

इनमें से प्रत्येक क्षण अपने आप में एक रणनीति चुनने के लिए पर्याप्त नहीं है। इस प्रकार, एक बहुत ही लाभदायक उद्योग में एक फर्म बहुत अधिक लाभ नहीं कमा सकती है यदि वह उद्योग में गलत स्थिति चुनती है। उद्योग की संरचना और उसमें स्थिति दोनों बदल सकते हैं। एक उद्योग समय के साथ अधिक (या कम) "आकर्षक" बन सकता है क्योंकि उस उद्योग को बनाने के लिए देश की स्थितियां या उद्योग की संरचना के अन्य तत्व बदलते हैं। उद्योग में स्थिति - प्रतिस्पर्धियों के अंतहीन युद्ध का प्रतिबिंब।

फर्म उद्योग की संरचना और अपनी "रैंकों की तालिका" में स्थिति दोनों को प्रभावित कर सकती है। अच्छा प्रदर्शन करने वाली फर्में न केवल "पर्यावरण" में बदलाव का जवाब देती हैं, बल्कि इसे अपने फायदे के लिए बदलने की भी कोशिश करती हैं। प्रतिस्पर्धी स्थिति में एक महत्वपूर्ण बदलाव उद्योग की संरचना में बदलाव या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए नई नींव के उद्भव पर जोर देता है। इस प्रकार, जापानी कंपनियां जो टेलीविजन का उत्पादन करती हैं, कॉम्पैक्ट, पोर्टेबल टीवी की ओर रुझान और एक अर्धचालक के साथ दीपक तत्व आधार के प्रतिस्थापन के कारण विश्व नेता बन गई हैं। एक देश की फर्में दूसरे देश की फर्मों से बढ़त लेती हैं यदि वे ऐसे परिवर्तनों का बेहतर ढंग से जवाब देने में सक्षम हैं।

उद्योगों का संरचनात्मक विश्लेषण

प्रतिस्पर्धी रणनीति उद्योग की संरचना और उसके परिवर्तन की प्रक्रिया की व्यापक समझ पर आधारित होनी चाहिए। अर्थव्यवस्था के किसी भी क्षेत्र में - इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि यह केवल घरेलू बाजार में संचालित होता है या बाहरी क्षेत्र में भी - प्रतिस्पर्धा का सार पांच बलों द्वारा व्यक्त किया जाता है: 1) नए प्रतिस्पर्धियों के उभरने का खतरा; 2) माल या सेवाओं की उपस्थिति का खतरा - विकल्प; 3) घटकों के आपूर्तिकर्ताओं की मोलभाव करने की क्षमता; 4) खरीदारों की सौदेबाजी की क्षमता; 5) मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता (चित्र 1 देखें)।

चित्र 1।उद्योग प्रतिस्पर्धा का निर्धारण करने वाली पांच ताकतें

पांच बलों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग से उद्योग में भिन्न होता है और अंततः उद्योगों की लाभप्रदता निर्धारित करता है। उद्योगों में जहां ये ताकतें अनुकूल तरीके से काम करती हैं (जैसे, शीतल पेय, औद्योगिक कंप्यूटर, सॉफ्टवेयर, फार्मास्यूटिकल्स, या सौंदर्य प्रसाधन), कई प्रतियोगी निवेश की गई पूंजी पर उच्च प्रतिफल अर्जित कर सकते हैं। ऐसे उद्योगों में जहां एक या अधिक बल प्रतिकूल होते हैं (जैसे रबर, एल्युमिनियम, कई धातु उत्पाद, अर्धचालक और पर्सनल कंप्यूटर), बहुत कम फर्में लंबे समय तक उच्च लाभ बनाए रखने का प्रबंधन करती हैं।

प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतें एक उद्योग की लाभप्रदता निर्धारित करती हैं क्योंकि वे उन कीमतों को प्रभावित करती हैं जो फर्म चार्ज कर सकती हैं, जो लागत उन्हें वहन करनी चाहिए, और उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक पूंजी निवेश की मात्रा। नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा उद्योग की समग्र लाभ क्षमता को कम करता है क्योंकि वे उद्योग में नई विनिर्माण क्षमता लाते हैं और बाजार हिस्सेदारी चाहते हैं, जिससे स्थितिगत लाभ कम हो जाता है। शक्तिशाली खरीदार या आपूर्तिकर्ता, सौदेबाजी करके, फर्म के मुनाफे को लाभ और कम करते हैं। उद्योग में भयंकर प्रतिस्पर्धा लाभप्रदता को कम करती है, क्योंकि प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, आपको कम कीमतों के कारण खरीदार को भुगतान (विज्ञापन, विपणन, अनुसंधान और विकास (आर एंड डी) के लिए खर्च, या लाभ "लीक" करना पड़ता है।

स्थानापन्न उत्पादों की उपलब्धता उस कीमत को सीमित करती है जो उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने वाली फर्में चार्ज कर सकती हैं; उच्च कीमतें खरीदारों को एक विकल्प की तलाश करने और उद्योग के उत्पादन को कम करने के लिए प्रोत्साहित करेंगी।

प्रतिस्पर्धा की पांच ताकतों में से प्रत्येक का महत्व उद्योग की संरचना, यानी इसकी मुख्य आर्थिक और तकनीकी विशेषताओं से निर्धारित होता है। उदाहरण के लिए, खरीदार प्रभाव प्रश्नों का प्रतिबिंब है जैसे: फर्म के पास कितने खरीदार हैं; एक खरीदार द्वारा बिक्री की मात्रा के किस हिस्से का हिसाब लगाया जाता है; क्या उत्पाद की कीमत खरीदार की कुल लागत का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है (उत्पाद को "मूल्य संवेदनशील" बनाना)? नए प्रतिस्पर्धियों का खतरा इस बात पर निर्भर करता है कि एक नए प्रतियोगी के लिए किसी उद्योग में "घुसपैठ" करना कितना मुश्किल है (यह ब्रांड की वफादारी, अर्थव्यवस्था के आकार और बिचौलियों के नेटवर्क से जुड़ने की आवश्यकता जैसे संकेतकों द्वारा निर्धारित किया जाता है)।

अर्थव्यवस्था की प्रत्येक शाखा अद्वितीय है और इसकी अपनी संरचना है। उदाहरण के लिए, एक नए प्रतियोगी के लिए फार्मास्युटिकल उद्योग में घुसपैठ करना मुश्किल है, क्योंकि डॉक्टरों को उत्पाद बेचते समय इसके लिए भारी आर एंड डी व्यय और बड़े पैमाने पर अर्थव्यवस्था की आवश्यकता होती है। एक प्रभावी दवा के विकल्प को विकसित करने में लंबा समय लगता है, और खरीदार किसी भी समय उच्च कीमतों से डरते नहीं हैं। आपूर्तिकर्ताओं का प्रभाव महत्वपूर्ण नहीं है। अंत में, प्रतिस्पर्धियों के बीच प्रतिद्वंद्विता मूल्य-कटौती पर नहीं, मध्यम और केंद्रित रही है, और बनी हुई है, जो उद्योग-व्यापी मुनाफे को कम करती है, लेकिन अन्य चर, जैसे कि आर एंड डी, जो उद्योग-व्यापी उत्पादन को बढ़ावा देती है। पेटेंट की उपस्थिति उन लोगों को भी हतोत्साहित करती है जो किसी और के उत्पाद की नकल करके प्रतिस्पर्धा करने का इरादा रखते हैं। फार्मास्युटिकल उद्योग की संरचना प्रमुख उद्योगों में निवेश की गई पूंजी पर कुछ उच्चतम रिटर्न प्रदान करती है।

उद्योग की संरचना अपेक्षाकृत स्थिर है लेकिन फिर भी समय के साथ बदल सकती है। उदाहरण के लिए, कई यूरोपीय देशों में हो रहे वितरण चैनलों का समेकन खरीदार शक्ति को बढ़ाता है। अपनी रणनीति के माध्यम से, फर्म सभी पांच बलों को एक दिशा या किसी अन्य में बदल सकते हैं। उदाहरण के लिए, एयरलाइंस में कंप्यूटर सूचना प्रणाली की शुरूआत से नए प्रतिस्पर्धियों के लिए प्रवेश करना मुश्किल हो जाता है, क्योंकि इस तरह की प्रणाली की लागत सैकड़ों मिलियन डॉलर होती है।

कई कारणों से अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के लिए उद्योग संरचना महत्वपूर्ण है। सबसे पहले, विभिन्न उद्योगों में अलग-अलग संरचना को देखते हुए, सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा किया जाना चाहिए। परिधान के रूप में खंडित उद्योग में प्रतिस्पर्धा के लिए विमान निर्माण की तुलना में बहुत अलग संसाधनों और कौशल की आवश्यकता होती है। प्रतिस्पर्धा के लिए देश में परिस्थितियाँ कुछ उद्योगों में दूसरों की तुलना में अधिक अनुकूल हैं।

दूसरे, अक्सर उच्च जीवन स्तर के लिए महत्वपूर्ण क्षेत्र वे होते हैं जिनकी संरचना आकर्षक होती है। एक आकर्षक संरचना वाले और नए प्रतिस्पर्धियों के लिए किफायती परिस्थितियों वाले उद्योग (प्रौद्योगिकी, विशेष कौशल, वितरण चैनलों तक पहुंच, ब्रांड प्रतिष्ठा, आदि के मामले में) अक्सर उच्च श्रम उत्पादकता से जुड़े होते हैं और निवेशित पूंजी पर एक बड़ा रिटर्न प्रदान करते हैं। जीवन स्तर काफी हद तक किसी देश की फर्मों की एक लाभदायक संरचना के साथ उद्योगों में सफलतापूर्वक प्रवेश करने की क्षमता पर निर्भर करता है। किसी उद्योग के "आकर्षकता" के विश्वसनीय संकेतक पैमाने, विकास दर, या प्रौद्योगिकी की नवीनता (व्यापारियों या सरकारी योजनाकारों द्वारा अक्सर जोर देने वाले लक्षण) नहीं हैं, बल्कि उद्योग की संरचना हैं। संरचनात्मक रूप से वंचित उद्योगों को लक्षित करके, विकासशील देश अक्सर उन संसाधनों का दुरुपयोग करते हैं जो उनके पास बहुत अधिक नहीं होते हैं।

अंत में, अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में उद्योग संरचना के महत्व का एक अन्य कारण यह है कि बदलते ढांचे से देश के लिए नए उद्योगों में प्रवेश करने के वास्तविक अवसर पैदा होते हैं। इस प्रकार, कॉपियर बनाने वाली जापानी फर्मों ने इस क्षेत्र में अमेरिकी नेताओं (विशेष रूप से, ज़ेरॉक्स और आईबीएम) के साथ सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर दिया, इस तथ्य के कारण कि वे लगभग अप्राप्य (छोटे आकार के कॉपियर्स) को छोड़कर एक बाजार क्षेत्र में बदल गए, एक नया दृष्टिकोण लागू किया खरीदार (प्रत्यक्ष बिक्री के बजाय डीलरों के माध्यम से बिक्री), परिवर्तित उत्पादन (छोटे पैमाने के उत्पादन के बजाय बड़े पैमाने पर उत्पादन) और मूल्य निर्धारण दृष्टिकोण (किराए पर लेने के बजाय बिक्री, जो ग्राहक के लिए महंगा है)। इस नई रणनीति ने उद्योग में प्रवेश को आसान बना दिया है और पूर्व नेता की धार को मिटा दिया है। अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में "सफलता के पैटर्न" को समझने के लिए घरेलू परिस्थितियाँ किस तरह से इंगित करती हैं या फर्मों को संरचना में परिवर्तनों को पहचानने और प्रतिक्रिया देने के लिए मजबूर करती हैं।

उद्योग में स्थिति

फर्मों को न केवल उद्योग की संरचना में परिवर्तन का जवाब देना चाहिए और इसे अपने पक्ष में बदलने का प्रयास करना चाहिए, बल्कि उद्योग के भीतर एक स्थिति भी चुननी चाहिए। इस अवधारणा में प्रतिस्पर्धा के लिए समग्र रूप से फर्म का दृष्टिकोण शामिल है। उदाहरण के लिए, चॉकलेट के उत्पादन में, अमेरिकी फर्में (हर्शी, एम एंड एम "एस / मार्स, आदि) इस तथ्य के कारण प्रतिस्पर्धा करती हैं कि वे बड़ी मात्रा में चॉकलेट की किस्मों के अपेक्षाकृत छोटे सेट का उत्पादन और बिक्री करती हैं। इसके विपरीत, स्विस फर्म (लिंड्ट, स्प्रुंगली, टोबलर / जैकब्स और आदि) मुख्य रूप से परिष्कृत और महंगे उत्पादों को संकरे और अधिक विशिष्ट वितरण चैनलों के माध्यम से बेचती हैं वे सैकड़ों वस्तुओं का उत्पादन करती हैं, उच्चतम गुणवत्ता वाले घटकों का उपयोग करती हैं और एक लंबी निर्माण प्रक्रिया होती है जैसा कि इस उदाहरण से पता चलता है, स्थिति एक उद्योग में प्रतिस्पर्धा के लिए फर्म का समग्र दृष्टिकोण है, न कि केवल उसके उत्पादों या किसके लिए इसे डिज़ाइन किया गया है।

उद्योग में स्थिति प्रतिस्पर्धात्मक लाभ से निर्धारित होती है। अंततः, फर्म अपने प्रतिद्वंद्वियों से बेहतर प्रदर्शन करती हैं यदि उनके पास एक मजबूत प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दो मुख्य प्रकारों में बांटा गया है: कम लागत और उत्पाद भेदभाव। कम लागत एक फर्म की अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर तुलनीय उत्पाद विकसित करने, उत्पादन करने और बेचने की क्षमता को दर्शाती है। प्रतिस्पर्धियों के समान (या लगभग समान) कीमत पर सामान बेचने पर, कंपनी को इस मामले में एक बड़ा लाभ प्राप्त होता है। इस प्रकार, स्टील और सेमीकंडक्टर उपकरणों का उत्पादन करने वाली कोरियाई फर्मों ने इस तरह से विदेशी प्रतिस्पर्धियों पर जीत हासिल की। वे कम वेतन वाली लेकिन अत्यधिक उत्पादक श्रम शक्ति और आधुनिक तकनीक और विदेशों से खरीदे गए या लाइसेंस के तहत निर्मित उपकरणों का उपयोग करके बहुत कम लागत पर तुलनीय सामान का उत्पादन करते हैं।

विभेदीकरण एक नई उत्पाद गुणवत्ता, विशेष उपभोक्ता गुण या बिक्री के बाद सेवा के रूप में ग्राहक को एक अद्वितीय और अधिक मूल्य प्रदान करने की क्षमता है। उदाहरण के लिए, जर्मन मशीन टूल फर्म उच्च उत्पाद प्रदर्शन, विश्वसनीयता और तेज रखरखाव के आधार पर एक विभेदीकरण रणनीति का उपयोग करके प्रतिस्पर्धा करती हैं। विभेदीकरण फर्म को उच्च कीमतों को निर्धारित करने की अनुमति देता है, जो प्रतिस्पर्धियों के साथ समान लागत पर, फिर से एक बड़ा लाभ देता है।

किसी भी प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उच्च उत्पादकता देता है। उत्पादन की कम लागत वाली एक फर्म प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम लागत पर दिए गए मूल्य का उत्पादन करती है; एक विभेदित उत्पाद वाली फर्म को अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पादन की प्रति यूनिट अधिक लाभ होता है। इस प्रकार, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सीधे राष्ट्रीय आय के गठन से संबंधित है।

मुश्किल है, लेकिन फिर भी कम लागत और भेदभाव दोनों के आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना संभव है। ऐसा करना मुश्किल है क्योंकि बहुत अधिक उपभोक्ता संपत्तियों, गुणवत्ता या उत्कृष्ट सेवा के प्रावधान से अनिवार्य रूप से माल की लागत में वृद्धि होती है; यदि आप केवल प्रतिस्पर्धियों के स्तर पर रहने का प्रयास करते हैं तो इसकी कीमत अधिक होगी। बेशक, फर्म प्रौद्योगिकी या उत्पादन के तरीकों में सुधार कर सकते हैं जिससे दोनों लागत कम हो और भेदभाव में वृद्धि हो, लेकिन अंततः प्रतियोगी ऐसा ही करेंगे और किस प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर ध्यान केंद्रित करने के निर्णय पर बल देंगे।

हालांकि, किसी भी प्रभावी रणनीति में दोनों प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर ध्यान देना चाहिए, भले ही उनमें से किसी एक का सख्ती से पालन किया जाए। एक फर्म जो कम लागत पर ध्यान केंद्रित करती है उसे अभी भी स्वीकार्य गुणवत्ता और सेवा प्रदान करनी चाहिए। उसी तरह, एक फर्म का उत्पाद जो विभेदित उत्पादों का उत्पादन करता है, वह इतना महंगा नहीं होना चाहिए जितना कि प्रतिस्पर्धियों के उत्पाद कि यह फर्म के नुकसान के लिए हो।

एक अन्य महत्वपूर्ण चर जो किसी उद्योग में स्थिति निर्धारित करता है, वह प्रतिस्पर्धा का दायरा है, या उद्देश्य की चौड़ाई एक फर्म के अपने उद्योग के भीतर है। फर्म को खुद तय करना होगा कि वह कितने प्रकार के उत्पादों का उत्पादन करेगी, वह किस वितरण चैनल का उपयोग करेगी, वह किस ग्राहक आधार की सेवा करेगी, दुनिया के किन हिस्सों में अपने उत्पादों को बेचेगी और किन संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करेगी।

प्रतिस्पर्धा के क्षेत्र के महत्व का एक कारण यह है कि उद्योग खंडित हैं। लगभग हर उद्योग में अच्छी तरह से परिभाषित उत्पाद किस्में, कई वितरण और वितरण चैनल और कई प्रकार के खरीदार होते हैं। विभाजन महत्वपूर्ण है क्योंकि विभिन्न बाजार क्षेत्रों में अलग-अलग मांगें हैं: एक साधारण पुरुषों की शर्ट बिना किसी विज्ञापन के बेची जाती है, और एक प्रसिद्ध फैशन डिजाइनर द्वारा बनाई गई शर्ट, बहुत अलग जरूरतों और मानदंडों वाले खरीदारों के लिए डिज़ाइन की जाती है। दोनों ही मामलों में, हमारे पास शर्ट हैं, लेकिन प्रत्येक के पास अपने प्रकार का खरीदार है। विभिन्न बाजार क्षेत्रों को विभिन्न रणनीतियों और विभिन्न क्षमताओं की आवश्यकता होती है; तदनुसार, विभिन्न बाजार क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत भी बहुत भिन्न हैं, हालांकि इन क्षेत्रों को एक ही उद्योग द्वारा "सेवा" दिया जाता है। और वह स्थिति जब एक देश में फर्में बाजार के एक क्षेत्र में सफल होती हैं (उदाहरण के लिए, सस्ते चमड़े के जूतों के उत्पादन में ताइवान की फर्में), और दूसरे देश में उसी उद्योग में दूसरे क्षेत्र में फर्में (उत्पादन में इतालवी फर्में) मॉडल चमड़े के जूते) दुर्लभ नहीं है।

प्रतिस्पर्धा का दायरा भी महत्वपूर्ण है क्योंकि कंपनियां कभी-कभी विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके या संबंधित उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करके उद्योग लिंक का लाभ उठाकर बड़े लक्ष्य निर्धारित करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती हैं। उदाहरण के लिए, सोनी को इस तथ्य से बहुत लाभ होता है कि उसके ब्रांड के साथ दुनिया भर में रेडियो-इलेक्ट्रॉनिक उत्पादों की एक विस्तृत विविधता का उत्पादन किया जाता है, इसकी तकनीक का उपयोग करके और अपने चैनलों के माध्यम से वितरित किया जाता है। अच्छी तरह से परिभाषित उद्योगों के बीच संबंध उन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली फर्मों के बीच महत्वपूर्ण गतिविधियों या कौशल की समानता से उत्पन्न होते हैं। दुनिया भर में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों पर नीचे चर्चा की जाएगी।

एक ही उद्योग की फर्में प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों का चयन कर सकती हैं। इसके अलावा, यह विशिष्ट है कि एक ही उद्योग में विभिन्न देशों की फर्में प्रतिस्पर्धा के विभिन्न क्षेत्रों का चयन करती हैं। मूल रूप से, विकल्प यह है: "व्यापक मोर्चे" पर प्रतिस्पर्धा करें या बाजार के किसी एक क्षेत्र को लक्षित करें। इस प्रकार, पैकेजिंग उपकरण के उत्पादन में, जर्मन कंपनियां कई तरह के उद्देश्यों के लिए उपकरण लाइनों की पेशकश करती हैं, जबकि इतालवी कंपनियां केवल कुछ विशेष बाजार क्षेत्रों में उपयोग किए जाने वाले अत्यधिक विशिष्ट उपकरणों पर ध्यान केंद्रित करती हैं। ऑटोमोटिव उद्योग में, प्रमुख अमेरिकी और जापानी कंपनियां विभिन्न वर्गों की कारों की एक पूरी श्रृंखला का उत्पादन करती हैं, जबकि बीएमडब्ल्यू और डेमलर-बेंज (जर्मनी) मुख्य रूप से शक्तिशाली, उच्च गति और महंगी उच्च श्रेणी की कारों और स्पोर्ट्स कारों का उत्पादन करती हैं, जबकि कोरियाई कंपनियां हुंडई और देवू ने छोटे और अति-छोटे वर्ग की मशीनों पर ध्यान केंद्रित किया है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का प्रकार और जिस क्षेत्र में इसे प्राप्त किया जाता है, उसे विशिष्ट रणनीतियों की अवधारणा में जोड़ा जा सकता है, अर्थात, किसी उद्योग में उच्च प्रदर्शन के लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण। चित्र 2 में दर्शाई गई इनमें से प्रत्येक मूलरूप रणनीति प्रतिस्पर्धा में प्रतिस्पर्धा करने और सफल होने की एक मौलिक रूप से भिन्न अवधारणा का प्रतिनिधित्व करती है। उदाहरण के लिए, जहाज निर्माण में, जापानी फर्मों ने भेदभाव की रणनीति अपनाई है और उच्च कीमतों पर उच्च गुणवत्ता वाले जहाजों की एक विस्तृत श्रृंखला पेश करती है। कोरियाई जहाज निर्माण फर्मों ने लागत नेतृत्व रणनीति चुनी है और विभिन्न प्रकार के जहाजों की पेशकश भी करते हैं, लेकिन उच्चतम नहीं, बल्कि केवल अच्छी गुणवत्ता; हालाँकि, कोरियाई जहाजों की लागत जापानी जहाजों की तुलना में कम है। सफल स्कैंडिनेवियाई शिपयार्ड की रणनीति भेदभाव पर केंद्रित है: वे मुख्य रूप से विशेष प्रकार के जहाजों का निर्माण करते हैं, जैसे कि आइसब्रेकर या क्रूज जहाज। वे विशेष तकनीक का उपयोग करके बनाए जाते हैं और श्रम की लागत को सही ठहराने के लिए बहुत अधिक कीमत पर बेचे जाते हैं, जो स्कैंडिनेवियाई देशों में अत्यधिक मूल्यवान है। अंत में, चीनी जहाज निर्माता, जो हाल ही में विश्व बाजार में सक्रिय रूप से प्रतिस्पर्धी बन गए हैं (रणनीति - लागत के स्तर पर ध्यान केंद्रित करते हुए), अपेक्षाकृत सरल और मानक जहाजों को कम लागत पर और कोरियाई लोगों की तुलना में कम कीमतों पर भी पेश करते हैं।

चित्र 2।मॉडल रणनीतियाँ

विशिष्ट रणनीतियों के उदाहरण का उपयोग करते हुए, यह स्पष्ट हो जाता है कि कोई भी रणनीति बिल्कुल सभी उद्योगों के लिए उपयुक्त नहीं है। इसके विपरीत, कई उद्योगों में, कई रणनीतियाँ पूरी तरह से संयुक्त होती हैं। इसके अलावा, उद्योग की संरचना संभावित रणनीति विकल्पों की पसंद को सीमित करती है, लेकिन आपको ऐसा उद्योग नहीं मिलेगा जिसमें केवल एक रणनीति ही सफलता ला सके। इसके अलावा, विशिष्ट रणनीतियों के विभिन्न तरीकों के साथ भिन्नता या ध्यान केंद्रित करना संभव है।

मॉडल रणनीतियों की अवधारणा इस विचार पर आधारित है कि उनमें से प्रत्येक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर आधारित है और इसे प्राप्त करने के लिए, फर्म को अपनी रणनीति चुननी होगी। फर्म को यह तय करना होगा कि वह किस प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना चाहता है और किस क्षेत्र में यह संभव है।

सबसे बड़ी रणनीतिक गलती "सभी खरगोशों का पीछा करने" की इच्छा है, अर्थात एक ही समय में सभी प्रतिस्पर्धी रणनीतियों का उपयोग करना। यह रणनीतिक औसत दर्जे और खराब प्रदर्शन के लिए एक नुस्खा है, क्योंकि एक फर्म जो एक ही समय में सभी रणनीतियों का उपयोग करने की कोशिश करती है, वह अपने "अंतर्निहित" विरोधाभासों के कारण उनमें से किसी का भी ठीक से उपयोग नहीं कर पाएगी। इसका एक उदाहरण वही जहाज निर्माण है: स्पेनिश और ब्रिटिश जहाज निर्माण कंपनियां गिरावट में हैं, क्योंकि उनके उत्पादों की लागत कोरियाई लोगों की तुलना में अधिक है, उनके पास जापानी की तुलना में भेदभाव का कोई आधार नहीं है (अर्थात, वे उत्पादन नहीं करते हैं) कुछ भी जो जापानी उत्पादन नहीं करेंगे), लेकिन उन्हें कोई बाजार खंड नहीं मिला जहां वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकें (जैसे आइसब्रेकर बाजार में फिनलैंड)। इस प्रकार, उनके पास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ नहीं है, और वे मुख्य रूप से सरकारी आदेशों द्वारा समर्थित हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत

फर्म कुछ गतिविधियों को कैसे व्यवस्थित और निष्पादित करती है, इसके आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है। किसी भी फर्म की गतिविधियों को विभिन्न प्रकारों में विभाजित किया जाता है। उदाहरण के लिए, विक्रेता फोन कॉल करते हैं, सेवा तकनीशियन ग्राहक के अनुरोध पर मरम्मत करते हैं, प्रयोगशाला में वैज्ञानिक नए उत्पाद या प्रक्रियाएं विकसित करते हैं, और फाइनेंसर पूंजी जुटाते हैं।

इन गतिविधियों के माध्यम से, फर्म अपने ग्राहकों के लिए मूल्य बनाते हैं। एक फर्म द्वारा बनाया गया अंतिम मूल्य इस बात से निर्धारित होता है कि ग्राहक फर्म द्वारा दी जाने वाली वस्तुओं या सेवाओं के लिए कितना भुगतान करने को तैयार हैं। यदि यह राशि सभी आवश्यक गतिविधियों की कुल लागत से अधिक है, तो फर्म लाभदायक है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, एक फर्म को या तो ग्राहकों को अपने प्रतिस्पर्धियों के समान मूल्य प्रदान करना चाहिए, लेकिन कम लागत (कम लागत की रणनीति) पर उत्पाद का उत्पादन करना चाहिए, या इस तरह से कार्य करना चाहिए ताकि ग्राहकों को अधिक मूल्य वाला उत्पाद दिया जा सके। , जिसके लिए आप अधिक कीमत (भेदभाव रणनीति) प्राप्त कर सकते हैं।

किसी भी उद्योग में प्रतिस्पर्धी गतिविधियों को चित्र 3 में दिखाए गए अनुसार वर्गीकृत किया जा सकता है। उन्हें एक मूल्य श्रृंखला के रूप में जाना जाता है। मूल्य श्रृंखला की सभी गतिविधियाँ मूल्य के उपयोग में योगदान करती हैं। उन्हें मोटे तौर पर दो श्रेणियों में विभाजित किया जा सकता है: प्राथमिक गतिविधियाँ (स्थायी उत्पादन, विपणन, वितरण और माल की सेवा) और माध्यमिक गतिविधियाँ (उत्पादन घटक प्रदान करना, जैसे: प्रौद्योगिकी, मानव संसाधन, आदि, या अन्य गतिविधियों का समर्थन करने के लिए बुनियादी ढाँचा कार्य प्रदान करना) ), यानी सहायक गतिविधि। प्रत्येक गतिविधि के लिए खरीदे गए "घटक", मानव संसाधन, कुछ तकनीकों के संयोजन की आवश्यकता होती है, और यह कंपनी के बुनियादी ढांचे, जैसे प्रबंधन और वित्तीय गतिविधियों पर आधारित होता है।

फर्म द्वारा चुनी गई प्रतिस्पर्धी रणनीति उस तरीके को निर्धारित करती है जिसमें फर्म व्यक्तिगत गतिविधियों और संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का प्रदर्शन करती है। विभिन्न उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए विशिष्ट गतिविधियों का अलग-अलग महत्व है। इस प्रकार, प्रिंटिंग प्रेस के उत्पादन में, प्रौद्योगिकी का विकास, गुणवत्ता का निर्माण और बिक्री के बाद की सेवा सफलता के लिए अनिवार्य है; डिटर्जेंट के उत्पादन में, विज्ञापन एक प्रमुख भूमिका निभाता है, क्योंकि यहां निर्माण प्रक्रिया सरल है, और बिक्री के बाद सेवा का कोई सवाल ही नहीं है।

काम करने के नए तरीके विकसित करके, नई तकनीकों या इनपुट को पेश करके फर्मों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मिलता है। उदाहरण के लिए, जापानी फर्म मकिता दुनिया में एक ही कारखाने से नई, सस्ती सामग्री का उपयोग करके और मानक उपकरण मॉडल बेचकर बिजली उपकरण निर्माण में एक नेता के रूप में उभरी है। स्विस चॉकलेट कंपनियों ने कई नए व्यंजनों (क्रीमी चॉकलेट सहित) को पेश करने और नई तकनीकों (उदाहरण के लिए, चॉकलेट द्रव्यमान के निरंतर मिश्रण) को लागू करने के लिए दुनिया भर में पहचान हासिल की है, जिससे तैयार उत्पाद की गुणवत्ता में काफी सुधार हुआ है।

चित्र तीनमूल्य श्रृंखला

लेकिन एक फर्म केवल अपनी सभी गतिविधियों का योग नहीं है। एक फर्म की मूल्य श्रृंखला उनके बीच संबंधों के साथ अन्योन्याश्रित गतिविधियों की एक प्रणाली है। ये लिंक तब होते हैं जब एक गतिविधि की विधि दूसरों की लागत या दक्षता को प्रभावित करती है। रिश्ते अक्सर इस तथ्य की ओर ले जाते हैं कि भविष्य में एक-दूसरे को "फिटिंग" व्यक्तिगत गतिविधियों की अतिरिक्त लागत चुकानी पड़ती है। उदाहरण के लिए, अधिक महंगे डिज़ाइन और घटक या अधिक कड़े गुणवत्ता नियंत्रण बिक्री के बाद सेवा लागत को कम कर सकते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के नाम पर फर्मों को अपनी रणनीति के अनुसार ऐसी लागतें उठानी चाहिए।

लिंक की उपस्थिति के लिए विभिन्न प्रकार की गतिविधियों के समन्वय की भी आवश्यकता होती है। प्रसव के समय को बाधित न करने के लिए, उदाहरण के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पादन, कच्चे माल और घटकों की आपूर्ति सुनिश्चित करना, सहायक गतिविधियाँ (उदाहरण के लिए, कमीशनिंग) अच्छी तरह से समन्वित हों। एक स्पष्ट समन्वय ग्राहक को माल की समय पर डिलीवरी सुनिश्चित करता है बिना डिलीवरी के महंगे साधनों की आवश्यकता के (यानी, वाहनों का एक बड़ा बेड़ा जब आप एक छोटे से कर सकते हैं, आदि)। संबंधित गतिविधियों को संरेखित करना लेन-देन की लागत को कम करता है, स्पष्ट जानकारी प्रदान करता है (जो प्रबंधन को आसान बनाता है), और एक गतिविधि में महंगे लेनदेन को दूसरे में सस्ते लेनदेन द्वारा प्रतिस्थापित करने की अनुमति देता है। यह विभिन्न गतिविधियों को पूरा करने के लिए आवश्यक कुल समय को कम करने का एक शक्तिशाली तरीका भी है, जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए तेजी से महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, इस तरह के समन्वय से नए उत्पादों को विकसित करने और लॉन्च करने के साथ-साथ ऑर्डर लेने और सामान पहुंचाने में लगने वाले समय में काफी कमी आती है।

सावधानीपूर्वक संबंध प्रबंधन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण स्रोत हो सकता है। इनमें से कई कनेक्शन सूक्ष्म हैं और प्रतिस्पर्धी फर्मों द्वारा ध्यान नहीं दिया जा सकता है। इन संबंधों से लाभान्वित होने के लिए जटिल संगठनात्मक प्रक्रियाओं और भविष्य के लाभों के लिए समझौता निर्णयों को अपनाने की आवश्यकता होती है, जिसमें ऐसे मामले भी शामिल हैं जहां संगठनात्मक रेखाएं प्रतिच्छेद नहीं करती हैं (ऐसे मामले दुर्लभ हैं)। जापानी कंपनियां लिंक प्रबंधन में विशेष रूप से अच्छी रही हैं। उनकी फाइलिंग के साथ, नए उत्पादों के विकास के चरणों को पारस्परिक "अतिव्यापी" करने का अभ्यास उनकी रिलीज को आसान बनाने और विकास के समय को कम करने के साथ-साथ बिक्री के बाद सेवा की लागत को कम करने के लिए "स्ट्रीम पर" बढ़ाया गुणवत्ता नियंत्रण बन गया। लोकप्रिय।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, आपको मूल्य श्रृंखला को एक प्रणाली के रूप में देखना चाहिए, न कि घटकों के एक सेट के रूप में। मूल्य श्रृंखला को पुनर्व्यवस्थित करने, पुनर्समूहित करने या यहां तक ​​कि कुछ गतिविधियों को समाप्त करने से अक्सर प्रतिस्पर्धी स्थिति में महत्वपूर्ण सुधार होता है। इसका एक उदाहरण घरेलू उपकरणों का उत्पादन है। इस क्षेत्र में इतालवी फर्मों ने निर्माण प्रक्रिया को पूरी तरह से बदल दिया और एक पूरी तरह से नए वितरण चैनल का उपयोग किया, जिसकी बदौलत वे 1960 और 1970 के दशक में विश्व निर्यात नेता बन गए। फोटोग्राफिक उपकरणों के उत्पादन के लिए जापानी फर्म सिंगल-लेंस रिफ्लेक्स कैमरों को स्ट्रीम पर रखकर, स्वचालित बड़े पैमाने पर उत्पादन शुरू करने और दुनिया में पहली बार ऐसे कैमरों की बड़े पैमाने पर बिक्री की स्थापना करके विश्व नेता बन गए।

किसी दिए गए उद्योग में प्रतिस्पर्धा के लिए लागू एक व्यक्तिगत फर्म की मूल्य श्रृंखला गतिविधियों की एक बड़ी प्रणाली का हिस्सा है जिसे मूल्य प्रणाली कहा जा सकता है (चित्र 4 देखें)। इसमें कच्चे माल, घटकों, उपकरणों और सेवाओं के आपूर्तिकर्ता शामिल हैं। अंतिम उपभोक्ता के रास्ते में, कंपनी का उत्पाद अक्सर वितरण चैनलों की मूल्य श्रृंखला से होकर गुजरता है। आखिरकार, उत्पाद ग्राहक की मूल्य श्रृंखला में एक समग्र तत्व बन जाता है जो इसका उपयोग अपने व्यवसाय को करने के लिए करता है।

चित्र 4वैल्यू सिस्टम

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तेजी से इस बात से निर्धारित होता है कि एक फर्म इस पूरी प्रणाली को कितनी अच्छी तरह व्यवस्थित कर सकती है। उपरोक्त लिंक न केवल कंपनी की विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को जोड़ते हैं, बल्कि कंपनी, उपठेकेदारों और वितरण चैनलों की पारस्परिक निर्भरता को भी निर्धारित करते हैं। एक फर्म इन कनेक्शनों को बेहतर ढंग से व्यवस्थित करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है। नियमित और समय पर डिलीवरी (जापान में पहली बार शुरू की गई एक प्रथा और वहां "केनबन" कहा जाता है) एक फर्म की परिचालन लागत को कम कर सकती है और इसे इन्वेंट्री स्तर को कम करने की अनुमति दे सकती है। हालांकि, लिंकेज के माध्यम से बचत की संभावना किसी भी तरह से डिलीवरी हासिल करने और ऑर्डर लेने तक सीमित नहीं है; इसमें आर एंड डी, बिक्री के बाद सेवा और कई अन्य गतिविधियां भी शामिल हैं। फर्म स्वयं, उसके उप-ठेकेदार और वितरण नेटवर्क को लाभ हो सकता है यदि वे ऐसे लिंक को पहचान सकते हैं और उनका फायदा उठा सकते हैं। किसी दिए गए देश में फर्मों की अपने देश में आपूर्तिकर्ताओं और खरीदारों के साथ लिंक का उपयोग करने की क्षमता किसी भी छोटे पैमाने पर संबंधित उद्योग में देश की प्रतिस्पर्धी स्थिति की व्याख्या नहीं करती है।

मूल्य श्रृंखला लागत लाभ के स्रोतों की बेहतर समझ प्रदान करती है। लागत लाभ सभी आवश्यक गतिविधियों (प्रतिस्पर्धियों की तुलना में) में लागत की मात्रा से निर्धारित होता है और इसके किसी भी स्तर पर हो सकता है। कई प्रबंधक उत्पादन प्रक्रिया पर ध्यान केंद्रित करते हुए लागतों को बहुत संकीर्ण रूप से देखते हैं। हालांकि, जो फर्में लागत कम करके नेतृत्व करती हैं, वे नए, सस्ते उत्पाद विकसित करके, कम खर्चीली मार्केटिंग का उपयोग करके, सेवा लागत को कम करके, यानी मूल्य श्रृंखला में सभी लिंक से लागत लाभ निकालकर जीतती हैं। इसके अलावा, लागत लाभ प्राप्त करने के लिए, न केवल आपूर्तिकर्ताओं और वितरण नेटवर्क के साथ संबंधों के लिए, बल्कि कंपनी के भीतर भी सावधानीपूर्वक "समायोजन" की आवश्यकता होती है।

मूल्य श्रृंखला भेदभाव के दायरे को समझने में भी मदद करती है। एक फर्म खरीदार के लिए विशेष मूल्य बनाता है (और यह भेदभाव का अर्थ है) यदि वह खरीदार को ऐसी बचत या ऐसी उपयोग संपत्तियां देता है जो वह किसी प्रतियोगी के उत्पाद को खरीदकर प्राप्त नहीं कर सकता है। संक्षेप में, विभेदीकरण इस बात का परिणाम है कि कैसे एक उत्पाद, संबंधित सेवा, या फर्म की अन्य गतिविधि खरीदार की गतिविधि को प्रभावित करती है। एक फर्म और उसके ग्राहकों के संपर्क के कई बिंदु होते हैं, जिनमें से प्रत्येक भिन्नता का स्रोत हो सकता है। उनमें से सबसे स्पष्ट दिखाता है कि उत्पाद खरीदार की गतिविधि को कैसे प्रभावित करता है जिसमें इस उत्पाद का उपयोग किया जाता है (जैसे, ऑर्डर लेने के लिए इस्तेमाल किया जाने वाला कंप्यूटर, या कपड़े धोने का डिटर्जेंट)। इस स्तर पर अतिरिक्त मूल्य बनाने को प्रथम-क्रम विभेदन कहा जा सकता है। लेकिन लगभग सभी उत्पादों का खरीदारों पर अधिक जटिल प्रभाव पड़ता है। इस प्रकार, ग्राहक द्वारा खरीदे गए उत्पाद में शामिल एक संरचनात्मक तत्व को श्रेय दिया जाना चाहिए और - पूरे उत्पाद में विफलता की स्थिति में - अंतिम ग्राहक को बेचे गए उत्पाद के हिस्से के रूप में मरम्मत की जानी चाहिए। खरीदार की गतिविधि पर उत्पाद के इस अप्रत्यक्ष प्रभाव के प्रत्येक चरण में, भेदभाव के नए अवसर खुलते हैं। इसके अलावा, कंपनी की लगभग सभी गतिविधियाँ किसी न किसी तरह से खरीदार को प्रभावित करती हैं। उदाहरण के लिए, एक संबद्ध कंपनी के डेवलपर्स एक घटक उत्पाद को अंतिम उत्पाद में बनाने में मदद कर सकते हैं। फर्म और ग्राहकों के बीच इस तरह के उच्च-क्रम संबंध भेदभाव का एक और संभावित स्रोत हैं।

अलग-अलग उद्योगों में भेदभाव के लिए अलग-अलग आधार होते हैं, और देशों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के लिए यह बहुत महत्वपूर्ण है। कई अलग-अलग प्रकार के फर्म-क्लाइंट संबंध हैं, और विभिन्न देशों में फर्म उन्हें सुधारने के लिए विभिन्न तरीकों का उपयोग करते हैं। स्वीडिश, जर्मन और स्विस फर्म अक्सर उन उद्योगों में सफल होते हैं जिन्हें ग्राहकों के साथ घनिष्ठ सहयोग और बिक्री के बाद सेवा पर उच्च मांगों की आवश्यकता होती है। इसके विपरीत, जापानी और अमेरिकी फर्में फलती-फूलती हैं जहां उत्पाद अधिक मानकीकृत होता है।

मूल्य श्रृंखला की अवधारणा न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के प्रकारों की बेहतर समझ की अनुमति देती है, बल्कि इसे प्राप्त करने में प्रतिस्पर्धा की भूमिका भी है। प्रतिस्पर्धा का दायरा महत्वपूर्ण है क्योंकि यह फर्म की दिशा, उन गतिविधियों को करने के तरीके और मूल्य श्रृंखला के विन्यास को निर्धारित करता है। इस प्रकार, एक संकीर्ण लक्ष्य बाजार खंड का चयन करके, एक फर्म इस खंड की आवश्यकताओं के लिए अपनी गतिविधियों को ठीक कर सकती है और इस तरह व्यापक बाजार में काम कर रहे प्रतिस्पर्धियों की तुलना में संभावित रूप से लागत लाभ या भिन्नता प्राप्त कर सकती है। साथ ही, यदि फर्म उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में या यहां तक ​​कि कई परस्पर जुड़े उद्योगों में काम करने में सक्षम है, तो एक व्यापक बाजार का लक्ष्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान कर सकता है। इस प्रकार, जर्मन रासायनिक कंपनियां (बीएएसएफ, बायर, होचस्ट, आदि) विभिन्न प्रकार के रासायनिक उत्पादों के उत्पादन में प्रतिस्पर्धा करती हैं, लेकिन कुछ उत्पाद समूह एक ही संयंत्र में उत्पादित होते हैं और सामान्य वितरण चैनल होते हैं। इसी तरह, सोनी, मत्सुशिता और तोशिबा जैसी जापानी उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स फर्मों को अपने सहयोगी उद्योगों (टीवी, ऑडियो उपकरण और वीसीआर) से लाभ होता है। वे इन उत्पादों के लिए समान ब्रांड नाम, विश्वव्यापी वितरण चैनल, सामान्य तकनीक और संयुक्त खरीद का उपयोग करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक महत्वपूर्ण कारण यह है कि फर्म प्रतिस्पर्धा का एक क्षेत्र चुनती है जो प्रतियोगियों (अन्य बाजार खंड, दुनिया के क्षेत्र) द्वारा चुने गए या संबंधित उद्योगों के उत्पादों के संयोजन से अलग है। उदाहरण के लिए, स्विस हियरिंग एड फर्मों ने गंभीर सुनवाई हानि वाले लोगों के लिए उच्च शक्ति श्रवण यंत्रों पर ध्यान केंद्रित किया है, जो व्यापक अमेरिकी और डेनिश प्रतियोगियों से बेहतर प्रदर्शन कर रहे हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने के लिए एक और आम तकनीक वैश्विक प्रतिस्पर्धा में जाने वाली पहली फर्मों में से एक है, जबकि अन्य घरेलू कंपनियां अभी भी घरेलू बाजार तक ही सीमित हैं। ये प्रतिस्पर्धी अंतर स्वयं को कैसे प्रकट करते हैं, इसमें स्वदेश एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

फर्म अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धा करने और उनके साथ बाजार में प्रवेश करने के नए तरीके खोजकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती हैं, जिसे एक शब्द में कहा जा सकता है - "नवाचार"। व्यापक अर्थों में नवाचार में प्रौद्योगिकी में सुधार और व्यवसाय करने के तरीकों और तरीकों में सुधार दोनों शामिल हैं। विशेष रूप से, अद्यतन उत्पाद या उत्पादन प्रक्रिया में परिवर्तन, विपणन के लिए नए दृष्टिकोण, उत्पाद के वितरण के नए तरीकों और प्रतिस्पर्धा क्षेत्र की नई अवधारणाओं में व्यक्त किया जा सकता है। नवोन्मेषी फर्में न केवल परिवर्तन के अवसर का लाभ उठाती हैं, बल्कि इसे तेजी से घटित भी करती हैं। कड़ाई से बोलते हुए, अधिकांश परिवर्तन विकासवादी हैं, क्रांतिकारी नहीं; अक्सर छोटे बदलावों का संचय एक बड़ी तकनीकी सफलता से अधिक होता है। इसके अलावा, सच्चाई की अक्सर पुष्टि की जाती है कि "नया अच्छी तरह से भुला दिया गया पुराना है": कई नए विचार वास्तव में इतने नए नहीं हैं, वे अभी ठीक से विकसित नहीं हुए हैं। नवाचार समान रूप से बेहतर संगठनात्मक संरचना और अनुसंधान एवं विकास का परिणाम है। इसमें हमेशा कौशल और ज्ञान में निवेश शामिल होता है, और अक्सर अचल संपत्तियों और अतिरिक्त विपणन प्रयासों में निवेश होता है।

नवाचार प्रतिस्पर्धी नेतृत्व में बदलाव की ओर ले जाता है यदि अन्य प्रतियोगियों ने या तो अभी तक व्यवसाय करने के नए तरीके को नहीं पहचाना है, या अपने दृष्टिकोण को बदलने में असमर्थ या अनिच्छुक हैं। इसके कई कारण हैं: शालीनता और शालीनता, सोच की जड़ता (नए के प्रति एक सावधान रवैया), विशेष फंडों और उपकरणों में निवेश किए गए फंड (यह "हाथों को बांधता है"), और, अंत में, "मिश्रित" उद्देश्य हो सकते हैं। यह ठीक ऐसे "मिश्रित" मकसद थे जो स्विस घड़ी कंपनियों के पास थे, उदाहरण के लिए, जब अमेरिकी कंपनी टाइमेक्स ने बाजार में सस्ती घड़ियों को फेंक दिया, जिनकी मरम्मत नहीं की जा सकती थी, और स्विस सभी अपनी घड़ियों की छवि को समकक्ष के रूप में कमजोर करने से डरते थे। गुणवत्ता और विश्वसनीयता का। इसके अलावा, उनके कारखाने सस्ते उत्पादों के बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए पूरी तरह से अनुपयुक्त हो गए। हालांकि, प्रतिस्पर्धा के लिए एक नए दृष्टिकोण के बिना, चुनौती देने वाला शायद ही कभी सफल होता है (जब तक कि वह प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को नहीं बदलता)। स्थापित नेता अक्सर तुरंत जवाबी कार्रवाई करेंगे और "खुद का बदला लेंगे।"

अंतरराष्ट्रीय बाजार में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्रदान करने वाले नवाचार देश और विदेश दोनों में नई जरूरतों का अनुमान लगाते हैं। इस प्रकार, उत्पाद सुरक्षा के लिए बढ़ती वैश्विक चिंता के साथ, स्वीडिश फर्म वोल्वो, एटलस कोप्को, एजीए और अन्य सफल हुए हैं क्योंकि उन्होंने इस विकास को पहले से ही देख लिया था। हालांकि, घरेलू बाजार के लिए विशिष्ट स्थिति के जवाब में किए गए नवाचारों का वांछित प्रभाव हो सकता है - अंतरराष्ट्रीय बाजार में देश की सफलता को पीछे धकेलने के लिए!

प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों के अवसर आमतौर पर किसी प्रकार के "अंतराल" या उद्योग संरचना में बदलाव से उत्पन्न होते हैं। और ऐसा हुआ कि इस तरह के बदलावों के साथ जो अवसर सामने आए, वे लंबे समय तक किसी का ध्यान नहीं रहे।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देने वाले नवाचारों के सबसे विशिष्ट कारण यहां दिए गए हैं:

1. नई तकनीकें। बदलती तकनीक उत्पाद विकास के नए अवसर पैदा कर सकती है, बाजार के नए तरीके, निर्माण या वितरण, और संबंधित सेवाओं में सुधार कर सकती है। यह वह है जो अक्सर रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण नवाचारों से पहले होता है। नए उद्योग तब सामने आते हैं जब तकनीक में बदलाव से कोई नया उत्पाद संभव हो जाता है। इस प्रकार, जर्मन फर्म एक्स-रे उपकरण बाजार में पहली बन गईं, क्योंकि जर्मनी में एक्स-रे की खोज की गई थी। नेतृत्व परिवर्तन उन उद्योगों में होने की सबसे अधिक संभावना है जहां प्रौद्योगिकी में अचानक परिवर्तन उद्योग में पूर्व नेताओं के ज्ञान और धन को अप्रचलित कर देता है। उदाहरण के लिए, इस उद्देश्य के लिए एक ही एक्स-रे और अन्य प्रकार के चिकित्सा उपकरणों (टोमोग्राफ, आदि) में, जापानी फर्मों ने नई इलेक्ट्रॉनिक-आधारित तकनीकों के उद्भव के कारण जर्मन और अमेरिकी प्रतियोगियों को पछाड़ दिया, जिससे पारंपरिक एक्स को बदलना संभव हो गया। -किरणें।

पुरानी तकनीक में निहित फर्मों को एक नई उभरती हुई तकनीक के अर्थ को समझना मुश्किल होता है, और इसका जवाब देना और भी मुश्किल होता है। तो, प्रमुख अमेरिकी फर्म जो रेडियो ट्यूब का उत्पादन करती थीं - आरसीए, जनरल इलेक्ट्रिक, जीटीई-सिल्वेनिया - सेमीकंडक्टर उपकरणों के उत्पादन में शामिल थीं, और सभी का कोई फायदा नहीं हुआ! वही फर्में, जिन्होंने खरोंच से अर्धचालक उपकरणों का निर्माण शुरू किया (उदाहरण के लिए, टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) नई तकनीक के लिए अधिक प्रतिबद्ध थीं, कर्मियों और प्रबंधन के मामले में इसके लिए अधिक अनुकूलित, इस तकनीक को विकसित करने के लिए सही दृष्टिकोण था।

1. नए या बदले हुए ग्राहक अनुरोध। अक्सर, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उत्पन्न होता है या हाथ बदल जाता है जब खरीदारों की पूरी तरह से नई मांगें होती हैं या "क्या अच्छा है और क्या बुरा है" पर उनके विचार नाटकीय रूप से बदलते हैं। वे फर्में जो पहले से ही बाजार में स्थापित हैं, वे इसे नोटिस नहीं कर सकते हैं या ठीक से प्रतिक्रिया देने में सक्षम नहीं हो सकते हैं, क्योंकि इन अनुरोधों का जवाब देने के लिए, एक नई मूल्य श्रृंखला बनाना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, अमेरिकी फास्ट फूड कंपनियों ने कई देशों में लाभ प्राप्त किया है क्योंकि ग्राहक सस्ता और हमेशा उपलब्ध भोजन चाहते थे, और रेस्तरां इस मांग का जवाब देने में धीमे रहे हैं, क्योंकि फास्ट फूड चेन पारंपरिक रेस्तरां से पूरी तरह से अलग तरीके से संचालित होती है।
2. एक नए उद्योग खंड का उदय। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का एक और अवसर तब पैदा होता है जब एक पूरी तरह से नया उद्योग खंड बनता है या मौजूदा खंडों को फिर से संगठित किया जाता है। यहां न केवल खरीदारों के एक नए समूह तक पहुंचने का अवसर है, बल्कि खरीदारों के एक निश्चित समूह के लिए कुछ प्रकार के उत्पादों या नए दृष्टिकोणों का उत्पादन करने के लिए एक नया, अधिक कुशल तरीका खोजने का भी अवसर है। इसका एक ज्वलंत उदाहरण फोर्कलिफ्ट ट्रकों का उत्पादन है। जापानी फर्मों ने एक अनदेखी खंड की खोज की है - छोटे बहुउद्देश्यीय फोर्कलिफ्ट ट्रक - और इसे ले लिया है। साथ ही, उन्होंने मॉडलों का एकीकरण और अत्यधिक स्वचालित उत्पादन हासिल किया। यह उदाहरण दिखाता है कि कैसे एक नए खंड को लेने से मूल्य श्रृंखला में नाटकीय रूप से बदलाव आ सकता है, जो पहले से ही बाजार में स्थापित प्रतियोगियों के लिए काफी चुनौती भरा हो सकता है।
3. उत्पादन घटकों की लागत या उपलब्धता में परिवर्तन। श्रम, कच्चे माल, ऊर्जा, परिवहन, संचार, मीडिया, या उपकरण जैसे घटकों की पूर्ण या सापेक्ष लागत में परिवर्तन के कारण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ अक्सर हाथ बदलता है। यह आपूर्तिकर्ताओं की स्थितियों में बदलाव या उनके गुणों में नए या अन्य घटकों के उपयोग की संभावना को इंगित करता है। फर्म नई परिस्थितियों के अनुकूल होने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करती है, जबकि प्रतिस्पर्धी पूंजी निवेश और पुरानी परिस्थितियों के अनुकूल रणनीति द्वारा हाथ और पैर बंधे होते हैं।

एक उत्कृष्ट उदाहरण देशों के बीच श्रम लागत के अनुपात में परिवर्तन है। इस प्रकार, कोरिया और अब एशिया के अन्य देश अपेक्षाकृत जटिल अंतरराष्ट्रीय निर्माण परियोजनाओं में मजबूत प्रतिस्पर्धी बन गए हैं, जब अधिक विकसित देशों में मजदूरी तेजी से बढ़ी है। हाल ही में, परिवहन और संचार की कीमतों में तेज गिरावट ने फर्मों के प्रबंधन को एक नए तरीके से व्यवस्थित करने के अवसर खोले हैं और इस प्रकार प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया है, उदाहरण के लिए, विशेष उप-ठेकेदारों पर भरोसा करने या दुनिया भर में उत्पादन का विस्तार करने की क्षमता।

1. सरकारी नियमन में बदलाव। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ लाने के लिए नवाचार के लिए मानकों, पर्यावरण संरक्षण, नई उद्योग आवश्यकताओं और व्यापार प्रतिबंधों जैसे क्षेत्रों में सरकारी नीति में बदलाव एक और आम प्रोत्साहन है। मौजूदा बाजार के नेताओं ने सरकार से कुछ "खेल के नियमों" को अनुकूलित किया है, और जब वे नियम अचानक बदलते हैं, तो वे इन परिवर्तनों का जवाब देने में सक्षम नहीं हो सकते हैं। अमेरिकी एक्सचेंजों को अन्य देशों में प्रतिभूति बाजारों के विनियमन से लाभ हुआ क्योंकि संयुक्त राज्य अमेरिका इस अभ्यास को शुरू करने वाला पहला व्यक्ति था, और जब तक यह दुनिया भर में फैल गया, तब तक अमेरिकी फर्मों ने पहले ही इसे समायोजित कर लिया था।

बदलते उद्योग ढांचे पर तुरंत प्रतिक्रिया देना महत्वपूर्ण है

उपरोक्त फर्मों को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दे सकता है यदि फर्म समय पर उनके महत्व को समझती हैं और निर्णायक आक्रमण करती हैं। इतने सारे उद्योगों में, इन शुरुआती मूवर्स ने दशकों तक नेतृत्व किया है। इस प्रकार, जर्मन और स्विस डाई कंपनियों - बायर, होचस्ट, बीएएसएफ, सैंडोज़, सीबा और गीगी (बाद में सिबा-गीगी में विलय) - ने प्रथम विश्व युद्ध से पहले भी नेतृत्व किया और अब तक जमीन नहीं खोई है। 1930 के दशक से प्रॉक्टर एंड गैंबल, यूनिलीवर और कोलगेट डिटर्जेंट के क्षेत्र में विश्व में अग्रणी रहे हैं।

शुरुआती बर्डर्स को पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से सबसे पहले लाभ होने, गहन स्टाफ प्रशिक्षण के माध्यम से लागत कम करने, ब्रांड छवि और ग्राहक संबंध बनाने से लाभ होता है, जब प्रतिस्पर्धा अभी तक भयंकर नहीं है, वितरण चैनल चुनने में सक्षम है, या सर्वोत्तम संयंत्र स्थान प्राप्त कर रहा है और कच्चे माल और उत्पादन के अन्य कारकों के सबसे लाभदायक स्रोत। एक नई स्थिति के लिए जल्दी से प्रतिक्रिया करने से एक फर्म को एक अलग तरह का लाभ मिल सकता है जिसे बनाए रखना आसान हो सकता है। नवोन्मेष स्वयं प्रतिस्पर्धियों द्वारा कॉपी किया जा सकता है, लेकिन इससे प्राप्त लाभ अक्सर नवप्रवर्तनक के पास रहते हैं।

अर्ली बर्डर्स को उन उद्योगों में सबसे ज्यादा फायदा होता है जहां पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं महत्वपूर्ण होती हैं और जहां ग्राहकों की उनके उपठेकेदारों पर मजबूत पकड़ होती है। ऐसी परिस्थितियों में, एक सुस्थापित प्रतियोगी के लिए चुनौती देना बहुत कठिन होता है। एक प्रारंभिक पक्षी कितने समय तक लाभ धारण कर सकता है यह इस बात पर निर्भर करता है कि उस लाभ को नकारने के लिए उद्योग संरचना में कितनी जल्दी परिवर्तन होते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता पैकेज्ड माल उद्योग में, किसी भी ब्रांड के उत्पाद के प्रति ग्राहक निष्ठा बहुत मजबूत होती है और स्थिति में बहुत कम बदलाव होता है। आइवरी सोप, एमएंडएम / मार्स, लिंड्ट, नेस्ले और पर्सिल जैसी फर्मों ने एक से अधिक पीढ़ी के लिए अपनी स्थिति बनाए रखी है।

एक उद्योग की संरचना में हर बड़ा बदलाव नए शुरुआती लोगों के लिए अवसर पैदा करता है। इस प्रकार, घड़ी उद्योग में, 1950 और 1960 के दशक में नए वितरण चैनलों के उद्भव, बड़े पैमाने पर विपणन और बड़े पैमाने पर उत्पादन ने अमेरिकी फर्मों Timex और Bulova को बिक्री के मामले में अपने स्विस प्रतिस्पर्धियों को बायपास करने की अनुमति दी। बाद में, मैकेनिकल से इलेक्ट्रॉनिक घड़ियों में संक्रमण ने एक "सफलता" बनाई जिसने जापानी फर्मों सेको, सिटीजन और फिर कैसियो को नेतृत्व करने की अनुमति दी। यही है, "शुरुआती पक्षी" जो एक तकनीक या उत्पाद की एक पीढ़ी में जीतते हैं, वे पीढ़ीगत परिवर्तन में हारे हुए हो सकते हैं, क्योंकि उनके निवेश और कौशल एक विशेष प्रकृति के होते हैं।

लेकिन घड़ी उद्योग के इस उदाहरण से एक और महत्वपूर्ण सिद्धांत का भी पता चलता है: शुरुआती पक्षी तभी सफल होंगे जब वे तकनीक में बदलाव की सही भविष्यवाणी कर सकें। अमेरिकी फर्म (उदाहरण के लिए, पल्सर, फेयरचाइल्ड और टेक्सास इंस्ट्रूमेंट्स) अर्धचालकों के उत्पादन में अपनी स्थिति के आधार पर इलेक्ट्रॉनिक घड़ियों का उत्पादन शुरू करने वाली पहली कंपनियों में से थीं। लेकिन वे एलईडी संकेत (एलडीआई) के साथ घड़ियों पर भरोसा करते थे, और एलईडी घड़ियों के सस्ते मॉडल में लिक्विड क्रिस्टल संकेतक (एलसीडी) दोनों से नीच थे, और पारंपरिक हाथ संकेत अधिक महंगे और प्रतिष्ठित मॉडल में क्वार्ट्ज आंदोलन के साथ संयुक्त थे। कंपनी Seiko ने एलईडी के साथ घड़ियों का उत्पादन नहीं करने का फैसला किया, लेकिन शुरुआत से ही एलसीडी और क्वार्ट्ज घड़ियों के साथ घड़ियों पर ध्यान केंद्रित किया। एलसीडी और क्वार्ट्ज आंदोलनों की शुरूआत ने जापान को बड़े पैमाने पर घड़ी की बिक्री में अग्रणी और उद्योग में सीको को विश्व नेता दिया है।

नया क्या है स्पॉट करें और इसे लागू करें

सूचना नवीनीकरण प्रक्रिया में एक बड़ी भूमिका निभाती है: ऐसी जानकारी जिसकी प्रतियोगी तलाश नहीं कर रहे हैं; जानकारी उन्हें उपलब्ध नहीं है; जानकारी सभी के लिए सुलभ है, लेकिन एक नए तरीके से संसाधित की जाती है। कभी-कभी यह बाजार अनुसंधान या अनुसंधान एवं विकास में निवेश करके प्राप्त किया जाता है। और फिर भी आश्चर्यजनक रूप से अक्सर नवोन्मेषक ऐसी फर्में होती हैं जो अनावश्यक तर्क के साथ अपने जीवन को जटिल किए बिना बस सही जगहों पर देखती हैं।

अक्सर उद्योग में बाहरी लोगों से नवाचार आता है। अन्वेषक एक नई फर्म हो सकती है जिसके संस्थापक ने असामान्य तरीके से उद्योग में प्रवेश किया या पारंपरिक सोच के साथ पुरानी फर्म द्वारा सराहना नहीं की गई। या, प्रबंधक और निदेशक जिन्होंने पहले कभी उद्योग में काम नहीं किया है और इसलिए नवाचार के अवसर को देखने और इन नवाचारों को अधिक सक्रिय रूप से लागू करने में सक्षम हैं, इनोवेटर्स के रूप में कार्य कर सकते हैं। इसके अलावा, नवाचार तब हो सकता है जब कोई फर्म अपने दायरे का विस्तार करती है और किसी अन्य उद्योग में नए संसाधन, कौशल या दृष्टिकोण पेश करती है। विभिन्न परिस्थितियों या प्रतिस्पर्धा के तरीकों वाला दूसरा देश नवाचारों के स्रोत के रूप में काम कर सकता है।

"बाहर" लोगों या फर्मों को अक्सर नए अवसरों को देखने की अधिक संभावना होती है या लंबे समय से खड़े प्रतियोगियों की तुलना में अलग-अलग कौशल और संसाधन होते हैं - नए तरीकों से प्रतिस्पर्धा करने के लिए बस सही। अभिनव फर्मों के नेता अक्सर एक छिपे हुए, सामाजिक अर्थ में बाहरी होते हैं (इस अर्थ में नहीं कि वे समाज के अवशेष हैं), वे सिर्फ औद्योगिक अभिजात वर्ग से संबंधित नहीं हैं, उन्हें पूर्ण प्रतिस्पर्धी के रूप में भी पहचाना नहीं जाता है, और इसलिए वे स्थापित मानदंडों को तोड़ने से पहले नहीं रुकेंगे या प्रतिस्पर्धा के निष्पक्ष तरीकों का भी उपयोग नहीं करेंगे।

दुर्लभ अपवादों के साथ, नवाचार भारी प्रयास की कीमत पर आता है। प्रतिस्पर्धा के नए या बेहतर तरीकों को लागू करने में सफलता उस फर्म को मिलती है जो तमाम मुश्किलों के बावजूद हठपूर्वक अपनी लाइन झुकाती है। यह वह जगह है जहाँ अकेला भेड़िया या छोटे समूह की रणनीति काम आती है। नतीजतन, नवाचार अक्सर आवश्यकता का परिणाम होते हैं, और यहां तक ​​​​कि पतन का खतरा भी होता है: विफलता का डर जीत की आशा से कहीं अधिक उत्तेजक होता है।

उपरोक्त कारणों से, नवाचार अक्सर मान्यता प्राप्त नेताओं या बड़ी कंपनियों से भी नहीं आते हैं। आर एंड डी में पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं जो बड़ी फर्मों के हाथों में खेलती हैं, इतनी महत्वपूर्ण नहीं हैं, क्योंकि कई नवाचारों के लिए परिष्कृत तकनीक की आवश्यकता नहीं होती है, और बड़ी कंपनियां, विभिन्न कारणों से, अक्सर स्थिति में बदलाव देखने में असमर्थ होती हैं और जल्दी से प्रतिक्रिया देती हैं यह। हमारे अध्ययन में, बड़ी फर्मों के साथ, छोटी फर्मों का भी विश्लेषण किया गया। ऐसे मामलों में जहां बड़ी कंपनियां नवोन्मेषी रही हैं, उन्होंने अक्सर एक उद्योग में नए लोगों के रूप में काम किया है जबकि दूसरे में मजबूत पैर जमाने हैं।

कुछ फर्म प्रतिस्पर्धा के नए तरीकों को पहचानने में सक्षम क्यों हैं जबकि अन्य नहीं हैं? कुछ फर्म दूसरों के सामने इन तरीकों का अनुमान क्यों लगाती हैं? कुछ कंपनियां उस दिशा का बेहतर अनुमान क्यों लगाती हैं जिसमें प्रौद्योगिकी विकसित होगी? नए रास्ते खोजने के लिए इतना बड़ा प्रयास क्यों किया जा रहा है? ये पेचीदा प्रश्न बाद के अध्यायों के केंद्र में होंगे। उत्तर फर्म के मुख्य प्रयास की दिशा, आवश्यक संसाधनों और कौशल की उपलब्धता और परिवर्तन को प्रभावित करने वाली ताकतों के संदर्भ में मांगे जाने चाहिए। इन सब में राष्ट्रीय पर्यावरण एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। इसके अलावा, जिस हद तक घरेलू परिस्थितियाँ उपरोक्त घरेलू बाहरी लोगों के उद्भव का पक्ष लेती हैं और इस तरह विदेशी फर्मों को मौजूदा या नए उद्योगों में देश का नेतृत्व संभालने से रोकती हैं, यह काफी हद तक राष्ट्रीय समृद्धि को निर्धारित करता है।

लाभ पकड़ो

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कब तक बनाए रखा जा सकता है यह तीन कारकों पर निर्भर करता है। पहला कारक लाभ के स्रोत द्वारा निर्धारित किया जाता है। प्रतिधारण के संदर्भ में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों का एक संपूर्ण पदानुक्रम है। निम्न रैंक के लाभ, जैसे सस्ते श्रम या कच्चे माल, प्रतियोगियों द्वारा आसानी से प्राप्त किए जा सकते हैं। वे सस्ते श्रम या कच्चे माल का दूसरा स्रोत ढूंढकर इन लाभों की नकल कर सकते हैं, या वे अपने उत्पादों का निर्माण करके या नेता के रूप में उसी स्थान से संसाधनों को खींचकर उन्हें रद्द कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स के उत्पादन में, जापान का श्रम लागत लाभ लंबे समय से कोरिया और हांगकांग को दिया गया है। बदले में, उनकी फर्मों को पहले से ही मलेशिया और थाईलैंड में श्रम के और भी अधिक सस्ते होने का खतरा है। इसलिए, जापानी इलेक्ट्रॉनिक फर्म विदेशों में उत्पादन बढ़ा रही हैं। साथ ही पदानुक्रम के निचले भाग में केवल प्रौद्योगिकियों, उपकरणों या प्रतिस्पर्धियों से ली गई विधियों (या उनके लिए उपलब्ध) के उपयोग से स्केल फैक्टर पर आधारित लाभ है। पैमाने की ऐसी अर्थव्यवस्थाएं गायब हो जाती हैं जब नई तकनीक या तरीके पुराने को अप्रचलित बना देते हैं (इसी तरह, जब एक नए प्रकार का उत्पाद पेश किया जाता है)।

उच्च-क्रम के लाभ (मालिकाना प्रौद्योगिकी, अद्वितीय उत्पादों या सेवाओं के आधार पर भेदभाव, उन्नत विपणन प्रयासों के आधार पर एक फर्म की प्रतिष्ठा, या ग्राहक को आपूर्तिकर्ताओं को बदलने की लागत से मजबूत ग्राहक संबंध) लंबे समय तक आयोजित किए जा सकते हैं। उनकी कुछ विशेषताएं हैं।

सबसे पहले, इस तरह के लाभ प्राप्त करने के लिए, महान कौशल और क्षमताओं की आवश्यकता होती है - विशेष और अधिक प्रशिक्षित कर्मियों, उपयुक्त तकनीकी उपकरण और, कई मामलों में, प्रमुख ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संबंध।

दूसरा, उच्च-क्रम के लाभ आमतौर पर विनिर्माण सुविधाओं में दीर्घकालिक और गहन निवेश के साथ संभव होते हैं, विशेष रूप से, कर्मियों के लिए अक्सर जोखिम भरा प्रशिक्षण, अनुसंधान एवं विकास में, या विपणन में। कुछ गतिविधियों (विज्ञापन, उत्पाद की बिक्री, अनुसंधान एवं विकास) का प्रदर्शन मूर्त और अमूर्त मूल्य बनाता है - कंपनी की प्रतिष्ठा, ग्राहकों के साथ अच्छे संबंध और विशेष ज्ञान का आधार। अक्सर एक बदली हुई स्थिति पर प्रतिक्रिया देने वाला पहला फर्म होता है जो इन गतिविधियों में प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लंबे समय से निवेश कर रहा है। प्रतिस्पर्धियों को उतना ही निवेश करना होगा, यदि अधिक नहीं, तो समान लाभ प्राप्त करने के लिए, या इतने बड़े खर्चों के बिना उन्हें प्राप्त करने के तरीकों का आविष्कार करना होगा। अंत में, सबसे लंबे समय तक चलने वाले लाभ बेहतर प्रदर्शन के साथ बड़े पूंजी निवेश का संयोजन हैं, जो लाभ को गतिशील बनाता है। नई तकनीक में लगातार निवेश, मार्केटिंग, दुनिया भर में ब्रांडेड सर्विस नेटवर्क का विकास या नए उत्पादों का तेजी से विकास प्रतियोगियों के लिए और भी मुश्किल बना देता है। उच्च-क्रम के लाभ न केवल लंबे समय तक चलते हैं, बल्कि उत्पादकता के उच्च स्तर से भी जुड़े होते हैं।

अकेले लागत पर आधारित लाभ विभेदीकरण पर आधारित लाभों की तुलना में कम टिकाऊ होते हैं। इसका एक कारण यह है कि लागत में कमी का कोई भी नया स्रोत, चाहे कितना भी सरल क्यों न हो, फर्म के लागत लाभ को तुरंत छीन सकता है। इस प्रकार, यदि श्रम सस्ता है, तो बहुत अधिक श्रम उत्पादकता वाली फर्म को मात देना संभव है, जबकि भेदभाव के मामले में, एक प्रतियोगी को मात देने के लिए, आमतौर पर उत्पादों के समान सेट की पेशकश करना आवश्यक है, यदि अधिक नहीं। इसके अलावा, लागत-मात्र लाभ अधिक कमजोर होते हैं क्योंकि नए उत्पादों या भेदभाव के अन्य रूपों की शुरूआत पुराने उत्पादों के उत्पादन से प्राप्त लाभ को नष्ट कर सकती है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारण का दूसरा निर्धारक फर्मों के लिए उपलब्ध प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्पष्ट स्रोतों की संख्या है। यदि कोई फर्म केवल एक लाभ पर निर्भर करती है (कहते हैं, एक कम खर्चीला डिज़ाइन या सस्ते कच्चे माल तक पहुंच), तो प्रतियोगी इसे इस लाभ से वंचित करने का प्रयास करेंगे या किसी और चीज़ पर पूंजीकरण करके इसे प्राप्त करने का एक तरीका खोजेंगे। कई वर्षों से अग्रणी फर्में मूल्य श्रृंखला के सभी लिंक पर अपने लिए यथासंभव अधिक से अधिक लाभ प्राप्त करने का प्रयास करती हैं। उदाहरण के लिए, जापानी छोटे आकार के कॉपियर्स में आधुनिक डिजाइन विशेषताएं हैं जो उपयोग में आसानी में सुधार करती हैं, वे उच्च स्तर के लचीले स्वचालन के कारण निर्माण के लिए सस्ते हैं, और उन्हें एजेंटों (डीलरों) के एक विस्तृत नेटवर्क के माध्यम से बेचा जाता है - यह एक बड़ा प्रदान करता है पारंपरिक प्रत्यक्ष बिक्री की तुलना में ग्राहक। इसके अलावा, उनके पास उच्च विश्वसनीयता है, जो बिक्री के बाद सेवा की लागत को कम करती है। तथ्य यह है कि कंपनी के प्रतियोगियों पर बड़ी संख्या में फायदे हैं, बाद के कार्य को काफी जटिल करते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने का तीसरा और सबसे महत्वपूर्ण कारण उत्पादन और अन्य गतिविधियों का निरंतर आधुनिकीकरण है। यदि नेता, एक लाभ प्राप्त करने के बाद, अपनी प्रशंसा पर टिका हुआ है, तो लगभग किसी भी लाभ को अंततः प्रतियोगियों द्वारा कॉपी किया जाएगा। यदि आप एक लाभ बनाए रखना चाहते हैं, तो आप स्थिर नहीं रह सकते: एक फर्म को कम से कम उतनी ही तेजी से नए फायदे पैदा करने चाहिए, जितने प्रतिस्पर्धी मौजूदा लोगों की नकल कर सकते हैं।

मुख्य कार्य मौजूदा लाभों को बढ़ाने के लिए फर्म के प्रदर्शन में लगातार सुधार करना है, उदाहरण के लिए, उत्पादन सुविधाओं को अधिक कुशलता से संचालित करना या अधिक लचीली ग्राहक सेवा प्रदान करना। तब प्रतिस्पर्धियों के लिए इसे पार करना और भी कठिन होगा, क्योंकि इसके लिए उन्हें अपने स्वयं के प्रदर्शन में तत्काल सुधार करने की आवश्यकता होगी, जो कि उनके पास करने की ताकत नहीं हो सकती है।

फिर भी, लंबे समय में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए, इसके स्रोतों के सेट का विस्तार करना और उन्हें सुधारना आवश्यक है, उच्च-क्रम के लाभों पर आगे बढ़ें जो लंबे समय तक चलते हैं। जापानी ऑटोमोबाइल फर्मों ने ठीक यही किया: शुरू में उन्होंने कम लागत वाली छोटी श्रेणी की कारों और पर्याप्त उच्च गुणवत्ता के साथ विदेशी बाजारों में प्रवेश किया, सस्ते श्रम के माध्यम से सफलता प्राप्त की। लेकिन फिर भी, इस लाभ के बावजूद, जापानी वाहन निर्माताओं ने अपनी रणनीति में सुधार करना शुरू कर दिया। उन्होंने बड़ी, आधुनिक सुविधाओं के निर्माण और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभ उठाने में भारी निवेश करना शुरू कर दिया, और फिर गुणवत्ता और दक्षता में सुधार के लिए जस्ट-इन-टाइम सिस्टम और कई अन्य तरीकों को पेश करने वाले पहले व्यक्ति बनकर प्रौद्योगिकी का नवाचार करना शुरू कर दिया। इसने विदेशी प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उच्च गुणवत्ता प्रदान की, और परिणामस्वरूप, उत्पाद के साथ विश्वसनीयता और ग्राहकों की संतुष्टि। हाल ही में, जापानी ऑटोमोटिव फर्म प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में अग्रणी बन गई हैं और उन्नत उपभोक्ता गुणों के साथ नए ब्रांड पेश कर रही हैं।

लाभ बनाए रखने के लिए परिवर्तन की आवश्यकता है; फर्मों को उद्योग के रुझानों की अनदेखी किए बिना उनका लाभ उठाना चाहिए। फर्मों को उन क्षेत्रों की रक्षा के लिए भी निवेश करना चाहिए जो प्रतिस्पर्धा की चपेट में हैं। इस प्रकार, यदि जैव प्रौद्योगिकी दवा उद्योग में अनुसंधान की दिशा बदलने की धमकी देती है, तो एक दवा कंपनी जो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने की मांग कर रही है, उसे तुरंत एक जैव प्रौद्योगिकी आधार बनाना चाहिए जो अपने प्रतिस्पर्धियों से आगे निकल जाए। यह आशा करना कि किसी प्रतियोगी की नई तकनीक सफल नहीं होगी, एक नए बाजार खंड या वितरण चैनल की अनदेखी करना स्पष्ट संकेत है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कम होता जा रहा है। और ऐसी प्रतिक्रिया, अफसोस, हर समय होती है!

फर्मों को कभी-कभी अपनी स्थिति बनाए रखने के लिए नए लाभ प्राप्त करने के लिए मौजूदा लाभों को छोड़ना पड़ता है। उदाहरण के लिए, कोरियाई शिपबिल्डर केवल विश्व के नेताओं के रूप में उभरे जब उन्होंने शिपयार्ड क्षमता में नाटकीय रूप से वृद्धि की, श्रम आवश्यकताओं को कम करते हुए नई तकनीकों के माध्यम से नाटकीय रूप से दक्षता में वृद्धि की, और अधिक जटिल जहाज प्रकारों के उत्पादन में महारत हासिल की। इन सभी उपायों ने श्रम लागत के महत्व को कम कर दिया, हालांकि उस समय कोरिया को अभी भी इस संबंध में एक फायदा था। पूर्व लाभों को छोड़ने का प्रतीत होने वाला विरोधाभास अक्सर कठिन होता है। हालाँकि, यदि फर्म यह कदम नहीं उठाती है, चाहे वह कितना भी कठिन और उल्टा क्यों न लगे, प्रतियोगी इसके लिए ऐसा करेंगे और अंततः जीतेंगे। देश में "पर्यावरण" फर्मों को इस तरह के कदम उठाने के लिए कैसे प्रोत्साहित करता है, इस पर बाद में चर्चा की जाएगी।

नेतृत्व बनाए रखने के लिए कुछ फर्मों का प्रबंधन करने का कारण यह है कि किसी भी सफल संगठन के लिए रणनीति बदलना बेहद कठिन और अप्रिय है। सफलता शालीनता को जन्म देती है; एक सफल रणनीति नियमित हो जाती है; ऐसी जानकारी की खोज और विश्लेषण करना बंद करें जो इसे बदल सकती है। पुरानी रणनीति पवित्रता और अचूकता की आभा लेती है और फर्म की मानसिकता में गहराई से निहित है। परिवर्तन करने का कोई भी प्रस्ताव लगभग कंपनी के हितों के साथ विश्वासघात माना जाता है। सफल फर्में अक्सर पूर्वानुमेयता और स्थिरता की तलाश करती हैं; वे प्राप्त पदों को बनाए रखने के लिए पूरी तरह से व्यस्त हैं, और परिवर्तन करना इस तथ्य से विवश है कि कंपनी के पास खोने के लिए कुछ है। पुराने फायदों को बदलने या नए जोड़ने का विचार केवल तभी सोचा जाता है जब पुराने फायदों का कुछ भी नहीं बचा हो। और पुरानी रणनीति पहले से ही अस्थिर है, और जब उद्योग की संरचना में परिवर्तन होते हैं, तो नेतृत्व बदल जाता है। नवप्रवर्तक और नए नेता छोटी फर्में हैं जिनके हाथ इतिहास और पिछले निवेशों से बंधे नहीं हैं।

इसके अलावा, रणनीति में बदलाव इस तथ्य से भी अवरुद्ध है कि फर्म की पुरानी रणनीति कौशल, संगठनात्मक संरचनाओं, विशेष उपकरण और फर्म की प्रतिष्ठा में सन्निहित है, और नई रणनीति के साथ वे काम नहीं कर सकते हैं। यह आश्चर्य की बात नहीं है, क्योंकि यह इस तरह की विशेषज्ञता पर आधारित है कि लाभ प्राप्त करना आधारित है। मूल्य श्रृंखला का पुनर्निर्माण एक कठिन और महंगी प्रक्रिया है। बड़ी कंपनियों में, इसके अलावा, फर्म का विशाल आकार रणनीति को बदलना मुश्किल बनाता है। रणनीति बदलने की प्रक्रिया में अक्सर वित्तीय बलिदान और फर्म की संगठनात्मक संरचना में परेशानी, अक्सर दर्दनाक परिवर्तन की आवश्यकता होती है। जिन फर्मों पर पुरानी रणनीति और पिछले पूंजी निवेश का बोझ नहीं है, उन्हें नई रणनीति अपनाने की संभावना कम होगी (विशुद्ध रूप से वित्तीय शब्दों में, कम संगठनात्मक समस्याओं का उल्लेख नहीं करने के लिए)। यह एक कारण है कि ऊपर उल्लिखित बाहरी लोग नवोन्मेषकों के रूप में कार्य करते हैं।

इसके अलावा, उद्योग में पैर जमाने वाली फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के उद्देश्य से कई तरह से अप्राकृतिक हैं। सबसे अधिक बार, कंपनियां प्रतियोगियों के दबाव, खरीदारों के प्रभाव या विशुद्ध रूप से तकनीकी कठिनाइयों के तहत फायदे के विकास के लिए सोच की जड़ता और बाधाओं को दूर करती हैं। कुछ फर्म बड़े सुधार करती हैं या स्वेच्छा से रणनीति बदलती हैं; अधिकांश इसे आवश्यकता से बाहर करते हैं, और यह मुख्य रूप से बाहर (यानी बाहरी वातावरण) के दबाव में होता है, न कि अंदर से।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ रखने वाली कंपनियों का प्रबंधन हमेशा कुछ हद तक अस्थिर स्थिति में होता है। यह बाहर से अपनी फर्म के नेतृत्व की स्थिति के लिए खतरा महसूस करता है और जवाबी कार्रवाई करता है। फर्म प्रबंधन के कार्यों पर राष्ट्रीय पर्यावरण का प्रभाव एक महत्वपूर्ण मुद्दा है, जिस पर बाद के अध्यायों में विस्तार से चर्चा की जाएगी।

वैश्विक बाजार में प्रतिस्पर्धा

प्रतिस्पर्धी रणनीति के उपरोक्त बुनियादी सिद्धांत मौजूद हैं, भले ही कंपनी घरेलू या अंतरराष्ट्रीय बाजार में काम करती हो। लेकिन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्माण में देश की भूमिका का विश्लेषण करते समय, वे उद्योग जहां प्रतिस्पर्धा एक अंतरराष्ट्रीय प्रकृति की है, प्राथमिक रुचि के हैं। यह समझना आवश्यक है कि अंतरराष्ट्रीय बाजार में संचालन की रणनीति के माध्यम से कंपनियां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे प्राप्त करती हैं और यह घरेलू बाजार में प्राप्त लाभों को कैसे बढ़ाती है।

विभिन्न उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा के रूप काफी भिन्न होते हैं। प्रतिस्पर्धा के रूपों के स्पेक्ट्रम के एक छोर पर एक रूप है जिसे "बहुराष्ट्रीय" (बहुदेशीय) कहा जा सकता है। प्रत्येक देश या देशों के एक छोटे समूह में प्रतिस्पर्धा, वास्तव में, स्वतंत्र रूप से आगे बढ़ती है; विचाराधीन उद्योग कई देशों में मौजूद है (उदाहरण के लिए, कोरिया, इटली और संयुक्त राज्य अमेरिका में बचत बैंक हैं), लेकिन उनमें से प्रत्येक अपने तरीके से प्रतिस्पर्धा करता है। एक देश में बैंक की प्रतिष्ठा, ग्राहक आधार और पूंजी का दूसरे देशों में उसके संचालन की सफलता पर बहुत कम या कोई प्रभाव नहीं पड़ता है। बहुराष्ट्रीय कंपनियां भी प्रतिस्पर्धियों में से हो सकती हैं, लेकिन उनके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ ज्यादातर मामलों में उस देश की सीमाओं तक सीमित होते हैं जिसमें ये कंपनियां काम करती हैं। इस प्रकार, अंतर्राष्ट्रीय उद्योग, जैसा कि यह था, उद्योगों का एक समूह है (प्रत्येक अपने देश के भीतर)। इसलिए शब्द "बहुराष्ट्रीय" प्रतियोगिता। जिन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा परंपरागत रूप से इस रूप में होती है उनमें कई प्रकार के व्यापार, खाद्य उत्पादन, थोक व्यापार, जीवन बीमा, बचत बैंक, साधारण हार्डवेयर और कास्टिक रसायन शामिल हैं।

स्पेक्ट्रम के विपरीत छोर पर वैश्विक उद्योग हैं, जिसमें एक देश में एक फर्म की प्रतिस्पर्धी स्थिति दूसरे देशों में उसकी स्थिति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। यहां प्रतिस्पर्धा वास्तव में वैश्विक आधार पर है, प्रतिस्पर्धी फर्मों के साथ दुनिया भर में उनकी गतिविधियों से होने वाले लाभों पर भरोसा है। फर्म अपने देश में प्राप्त लाभों को उन लाभों के साथ जोड़ती हैं जिन्हें उन्होंने अन्य देशों में उपस्थिति के माध्यम से प्राप्त किया है, जैसे कि पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं, कई देशों में ग्राहकों की सेवा करने की क्षमता, या प्रतिष्ठा जो किसी अन्य देश में स्थापित की जा सकती है। नागरिक विमान, टेलीविजन, अर्धचालक, कॉपियर, ऑटोमोबाइल और घड़ियों जैसे उद्योगों में वैश्विक प्रतिस्पर्धा मौजूद है। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद उद्योगों का वैश्वीकरण विशेष रूप से तेज हो गया।

"बहु-राष्ट्रीय" उद्योग की चरम अभिव्यक्ति में, अंतर्राष्ट्रीय बाजार में राष्ट्रीय लाभ या प्रतिस्पर्धात्मकता प्राप्त करना एक प्रश्न भी नहीं है। लगभग हर देश में ऐसे उद्योग हैं। इन उद्योगों में प्रतिस्पर्धा करने वाली अधिकांश (यदि सभी नहीं) फर्में स्थानीय हैं, क्योंकि जब प्रत्येक देश में प्रतिस्पर्धा के अपने नियम होते हैं, तो विदेशी फर्मों के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करना बहुत मुश्किल होता है। ऐसे उद्योगों में अंतर्राष्ट्रीय व्यापार मामूली है, यदि न के बराबर है। यदि फर्म का स्वामित्व किसी विदेशी कंपनी के पास है (जो दुर्लभ है), तो उसके मुख्यालय से विदेशी मालिक का बहुत कम नियंत्रण होता है। विदेशी सहयोगी में नौकरियों का प्रावधान, "स्थानीय कॉर्पोरेट नागरिक" की स्थिति और आवश्यक शोध का स्थान (घर या विदेश में) उसकी चिंता नहीं है: राष्ट्रीय सहयोगी प्रतिस्पर्धी स्थिति सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक सभी या लगभग सभी गतिविधियों को नियंत्रित करता है। . व्यापार या धातु निर्माण जैसे उद्योगों में, व्यापार के मुद्दों के बारे में आमतौर पर कोई गर्म बहस नहीं होती है।

इसके विपरीत, वैश्विक उद्योग विभिन्न देशों की फर्मों के संघर्ष का क्षेत्र हैं, जहां प्रतिस्पर्धा इस तरह से आयोजित की जाती है जो देशों की आर्थिक समृद्धि को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। वैश्विक उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने के लिए किसी देश की फर्मों की क्षमता व्यापार और विदेशी निवेश दोनों के लिए बहुत अच्छा वादा करती है।

वैश्विक उद्योगों में, फर्मों को महत्वपूर्ण उद्योग क्षेत्रों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने या न खोने के लिए अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धा करनी पड़ती है। सच है, ऐसे उद्योगों में विशुद्ध रूप से राष्ट्रीय खंड हो सकते हैं, ऐसे क्षेत्रों में अनूठी जरूरतों के कारण, केवल इस देश की फर्में ही फल-फूल सकती हैं। लेकिन मुख्य रूप से घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करना, एक वैश्विक उद्योग में काम करना, एक खतरनाक व्यवसाय है, चाहे कंपनी किसी भी देश में स्थित हो।

वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना

ग्लोबल को एक रणनीति कहा जा सकता है जिसमें कंपनी एक ही दृष्टिकोण को लागू करते हुए अपने उत्पादों को कई देशों में बेचती है। अंतरराष्ट्रीयता के मात्र तथ्य का अर्थ स्वचालित रूप से वैश्विक रणनीति की उपस्थिति नहीं है; यदि बहुराष्ट्रीय कंपनियों की शाखाएँ स्वतंत्र रूप से और प्रत्येक अपने देश में संचालित होती हैं, तो यह अभी तक एक वैश्विक रणनीति नहीं है। इस प्रकार, कई यूरोपीय बहुराष्ट्रीय कंपनियां, जैसे कि ब्राउन बोवेरी (अब एशिया-ब्राउन बोवेरी) और फिलिप्स, और कुछ अमेरिकी, जैसे कि जनरल मोटर्स और आईटीटी, ने हमेशा इस तरह से प्रतिस्पर्धा की है, और फिर भी इसने उनके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को कमजोर कर दिया है, जिससे प्रतिस्पर्धियों को उनसे आगे निकलने का अवसर।

एक वैश्विक रणनीति के साथ, फर्म अपने उत्पाद को सभी देशों (या, किसी भी मामले में, अधिकांश देशों में) में बेचती है जो उसके उत्पादों के लिए एक महत्वपूर्ण बाजार हैं। यह पैमाने की अर्थव्यवस्था बनाता है जो आर एंड डी लागत के बोझ को कम करता है और उन्नत विनिर्माण प्रौद्योगिकी के उपयोग को सक्षम बनाता है। मुख्य मुद्दा मूल्य श्रृंखला में विभिन्न लिंक की नियुक्ति और यह सुनिश्चित करना है कि यह काम करता है ताकि कंपनी के उत्पाद को दुनिया भर में बेचा जा सके।

एक वैश्विक रणनीति में, दो अलग-अलग तरीके हैं जिनके द्वारा एक फर्म प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती है या देश की स्थितियों के कारण विभिन्न नुकसानों की भरपाई कर सकती है। वैश्विक बाजार को सर्वोत्तम सेवा देने के लिए विभिन्न देशों में विभिन्न गतिविधियों का सबसे लाभप्रद स्थान पहला है। दूसरा एक वैश्विक फर्म की क्षमता है जो दुनिया भर में फैले सहयोगियों की गतिविधियों के समन्वय के लिए है। मूल्य श्रृंखला में लिंक की नियुक्ति जो सीधे ग्राहक (विपणन, वितरण और बिक्री के बाद सेवा) से संबंधित होती है, आमतौर पर ग्राहक के स्थान से जुड़ी होती है। इस प्रकार, जापान में किसी उत्पाद को बेचने के लिए, एक फर्म को आमतौर पर वहां बिक्री एजेंटों या वितरकों की आवश्यकता होती है और स्थानीय स्तर पर बिक्री के बाद सेवा प्रदान करते हैं। इसके अलावा, अन्य गतिविधियों का स्थान उच्च परिवहन लागत या खरीदार के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता के कारण खरीदार के स्थान से जुड़ा हो सकता है। इसलिए, कई उद्योगों में, उत्पादन, वितरण और विपणन को खरीदार के जितना संभव हो उतना करीब किया जाना चाहिए। अक्सर, क्लाइंट के लिए गतिविधियों का ऐसा भौतिक बंधन उन सभी देशों में आवश्यक होता है जहां कंपनी संचालित होती है।

इसके विपरीत, कच्चे माल का उत्पादन और आपूर्ति, आदि के साथ-साथ सहायक गतिविधियाँ (प्रौद्योगिकी का विकास या अधिग्रहण, आदि) जैसी गतिविधियाँ ग्राहक के स्थान की परवाह किए बिना स्थित हो सकती हैं - ऐसी गतिविधियाँ कहीं भी की जा सकती हैं। वैश्विक रणनीति के हिस्से के रूप में, फर्म इन गतिविधियों को वैश्विक स्तर पर कम लागत या भेदभाव से लाभ उठाने के लिए ढूंढती है। उदाहरण के लिए, यह वैश्विक बाजार के लिए एक बड़े कारखाने का निर्माण कर सकता है, जो कि पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभान्वित होता है। जैसे, बहुत कम गतिविधियों को केवल फर्म के गृह देश में ही निष्पादित करने की आवश्यकता होती है।

केवल वैश्विक रणनीति में निहित निर्णयों को दो आवश्यक क्षेत्रों में विभाजित किया जा सकता है:

1. विन्यास।प्रत्येक मूल्य श्रृंखला गतिविधि किस और कितने देशों में होती है? उदाहरण के लिए, क्या Sony और Matsushita जापान में एक ही बड़े संयंत्र में VCR का निर्माण करते हैं, या वे अमेरिका और ब्रिटेन में अतिरिक्त संयंत्र बना रहे हैं?
2. समन्वय।बिखरी हुई गतिविधियों (अर्थात विभिन्न देशों में की जाने वाली गतिविधियाँ) का समन्वय कैसे किया जाता है? उदाहरण के लिए, क्या अलग-अलग देश एक ही ब्रांड और मार्केटिंग रणनीति का उपयोग करते हैं, या क्या प्रत्येक शाखा अपने स्वयं के ब्रांड और स्थानीय परिस्थितियों के अनुकूल रणनीति का उपयोग करती है?

बहुराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में, बहुराष्ट्रीय कंपनियों की प्रत्येक देश में स्वायत्त शाखाएँ होती हैं और उनका प्रबंधन उसी तरह से होता है जैसे कोई बैंक प्रतिभूतियों का प्रबंधन करता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साथ, फर्म विभिन्न देशों में अपनी उपस्थिति से बहुत अधिक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने की कोशिश करते हैं, अपनी गतिविधियों को वैश्विक फोकस के साथ रखते हैं और स्पष्ट रूप से इसका समन्वय करते हैं।

वैश्विक रणनीति गतिविधि विन्यास

इस उद्योग के भीतर दुनिया भर में अपनी गतिविधियों की योजना बनाते समय, फर्म को दो दिशाओं में चुनने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है। सबसे पहले, क्या गतिविधि को एक या दो देशों में केंद्रित किया जाना चाहिए, या इसे कई देशों में फैलाया जाना चाहिए? दूसरा: किन देशों में इस या उस गतिविधि को करना है?

गतिविधि एकाग्रता। कुछ उद्योगों में, किसी एक देश में गतिविधियों को केंद्रित करके और विदेशों में तैयार उत्पादों या भागों का निर्यात करके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त किया जाता है। यह निम्नलिखित मामलों में होता है: जब किसी विशेष गतिविधि के प्रदर्शन में बड़े पैमाने पर प्रभाव होता है; जब एक नए उत्पाद के विकास के रूप में उत्पादन लागत में तेज गिरावट आती है, जिसके कारण एक संयंत्र में उत्पादों का उत्पादन करना लाभदायक होता है; जब संबंधित गतिविधियों को एक ही स्थान पर रखना फायदेमंद होता है, इस प्रकार उनके सामंजस्य की सुविधा होती है। निर्यात-केंद्रित या निर्यात-आधारित वैश्विक रणनीति विमान, भारी इंजीनियरिंग, संरचनात्मक सामग्री, या कृषि उत्पादों जैसे उद्योगों के लिए विशिष्ट है। एक नियम के रूप में, कंपनी की गतिविधि स्वदेश में केंद्रित है।

एक केंद्रित वैश्विक रणनीति विशेष रूप से कुछ देशों की विशेषता है। यह कोरिया और इटली में आम है। आज, इन देशों में, अधिकांश सामान देश के भीतर विकसित और उत्पादित होते हैं, और केवल विदेशों में विपणन खाते हैं। जापान में, इस रणनीति का पालन अधिकांश उद्योगों द्वारा किया जाता है जिसमें देश अंतरराष्ट्रीय स्तर पर सफल होता है, हालांकि जापानी कंपनियां अब विभिन्न कारणों से कच्चे माल की खरीद या असेंबली संचालन जैसी गतिविधियों को तेजी से फैला रही हैं। किसी देश में प्रचारित और विकसित अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धी रणनीति का प्रकार उन उद्योगों की प्रकृति को निर्धारित करता है जिनमें वह देश अंतरराष्ट्रीय बाजार में सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करता है।

गतिविधियों का फैलाव। अन्य उद्योगों में, वे प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करते हैं या गतिविधियों को तितर-बितर करके स्वदेश में स्थितियों से नुकसान को बेअसर करते हैं। फैलाव के लिए प्रत्यक्ष विदेशी निवेश की आवश्यकता होती है। यह उन उद्योगों में पसंद किया जाता है जहां उच्च परिवहन, संचार या भंडारण लागत एकाग्रता को लाभहीन बनाती है, या यह विभिन्न कारणों (राजनीतिक उद्देश्यों, प्रतिकूल विनिमय दर, या आपूर्ति में बाधा का खतरा) के लिए जोखिम भरा है।

डिस्पर्सल को भी प्राथमिकता दी जाती है जहां विभिन्न उत्पादों के लिए स्थानीय ज़रूरतें बहुत भिन्न होती हैं। स्थानीय बाजारों के लिए उत्पादों को सावधानीपूर्वक तैयार करने की परिणामी आवश्यकता नए उत्पादों को विकसित करने के लिए एक बड़े संयंत्र या प्रयोगशाला का उपयोग करने के साथ आने वाली गोद लेने के साथ पैमाने या गिरती लागत की अर्थव्यवस्थाओं को कम करती है। फैलाव का एक अन्य महत्वपूर्ण कारण एक विदेशी देश में विपणन में सुधार करने की इच्छा है; इस तरह, फर्म ग्राहकों के हितों के प्रति अपनी वचनबद्धता पर जोर देती है और/या बदलती स्थानीय परिस्थितियों के लिए एक तेज और अधिक लचीली प्रतिक्रिया प्रदान करती है। इसके अलावा, कई देशों में गतिविधियों के फैलाव से फर्म को दुनिया के विभिन्न हिस्सों से जानकारी के विश्लेषण के माध्यम से प्राप्त मूल्यवान अनुभव और व्यावसायिकता भी मिलती है (हालांकि फर्म को अपनी शाखाओं की गतिविधियों का समन्वय करने में सक्षम होना चाहिए)।

कुछ उद्योगों में, राज्य राष्ट्रीय आधार पर टैरिफ, गैर-टैरिफ बाधाओं, खरीद के माध्यम से फैलाव की रणनीति चुनने के लिए फर्म को बहुत प्रभावी ढंग से प्रेरित कर सकता है। बहुत बार, सरकार चाहती है कि फर्म अपने देश में संपूर्ण मूल्य श्रृंखला का पता लगाए (वे कहते हैं, इससे देश को एक अतिरिक्त लाभ मिलेगा)। अंत में, कुछ गतिविधियों का फैलाव कभी-कभी आपको दूसरों की एकाग्रता की कीमत पर लाभ प्राप्त करने की अनुमति देता है। इस प्रकार, अपने देश में अंतिम असेंबली करके, कोई अपनी सरकार को "खुश" कर सकता है और विदेशों में स्थित बड़े पैमाने पर केंद्रीकृत घटक कारखानों से घटकों का मुक्त आयात प्राप्त कर सकता है।

अंततः, एकाग्रता और फैलाव के बीच का चुनाव प्रदर्शन की गई गतिविधि के प्रकार पर निर्भर करता है। ट्रक निर्माण में, डेमलर-बेंज, वोल्वो और साब-स्कैनिया जैसे नेता अपने अधिकांश आरएंडडी इन-हाउस करते हैं और असेंबली अन्य देशों में की जाती है। विभिन्न उद्योगों में एकाग्रता-प्रसार के सर्वोत्तम विकल्प अलग-अलग हैं, वे एक ही उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों में भी भिन्न हो सकते हैं।

यहाँ उपरोक्त तर्क का एक उदाहरण दिया गया है। कई खनन-संबंधित उद्योगों में स्वीडिश फर्म एक मजबूत फैलाव रणनीति का अनुसरण कर रहे हैं क्योंकि उद्योग में ग्राहक सेवा और तकनीकी सहायता प्रदान करने वाले उपकरण आपूर्तिकर्ताओं के साथ घनिष्ठ सहयोग करते हैं। इसके अलावा, खनन उद्योग लगभग हर जगह राज्य के स्वामित्व में है या सार्वजनिक क्षेत्र से बहुत अधिक प्रभावित है। इसलिए, राजनीतिक कारणों से, फर्म को विदेशों में शाखाएं रखने की आवश्यकता है, क्योंकि अन्य देशों की सरकारें आयात उपकरण के बजाय देश में उपकरण आपूर्तिकर्ता रखना पसंद करती हैं। स्वीडिश फर्म जैसे एसकेएफ (बॉल बेयरिंग) या इलेक्ट्रोलक्स (घरेलू उपकरण) बड़े प्रत्यक्ष विदेशी निवेश और अनिवार्य रूप से स्वायत्त सहायक कंपनियों के साथ अत्यधिक बिखरी हुई रणनीति अपनाते हैं; यह देशों के बीच उत्पाद की जरूरतों में अंतर, विपणन और सेवा में ग्राहकों के साथ घनिष्ठ संपर्क की आवश्यकता और उन देशों की सरकारों के दबाव का परिणाम है जहां फर्म संचालित होती है। स्विस फर्म भी व्यापार, फार्मास्यूटिकल्स, भोजन और रंगों सहित कई उद्योगों में अपनी गतिविधियों को फैलाते हैं।

बड़े विदेशी निवेश के साथ फैलाव की एक वैश्विक रणनीति उपभोक्ता पैकेज वाले सामान, चिकित्सा देखभाल, दूरसंचार और कई सेवाओं जैसे उद्योगों पर भी लागू होती है।

गतिविधियों का स्थान। उन स्थानों को चुनने के अलावा जहां कोई विशेष गतिविधि की जाएगी, इसके लिए एक देश (या देश) का चयन करना भी आवश्यक है। आमतौर पर, सभी गतिविधियाँ पहले स्वदेश में केंद्रित होती हैं। हालांकि, एक वैश्विक रणनीति के साथ, फर्म असेंबली संचालन कर सकती है, घटकों और भागों का निर्माण कर सकती है, या यहां तक ​​​​कि अपनी पसंद के किसी भी देश में अनुसंधान एवं विकास का संचालन कर सकती है - जहां यह सबसे अधिक लाभदायक है।

आवास के लाभ अक्सर अच्छी तरह से परिभाषित गतिविधियों में प्रकट होते हैं। एक वैश्विक फर्म के महान लाभों में से एक देशों के बीच विभिन्न प्रकार की गतिविधियों को वितरित करने की क्षमता है, जहां यह एक या किसी अन्य प्रकार की गतिविधि का उत्पादन करने के लिए बेहतर है। इस प्रकार, उदाहरण के लिए, ताइवान में कंप्यूटर घटकों का उत्पादन करना, भारत में कार्यक्रम लिखना और कैलिफोर्निया में सिलिकॉन वैली में मुख्य अनुसंधान एवं विकास करना संभव है।

किसी विशेष देश में किसी विशेष गतिविधि का पता लगाने का शास्त्रीय कारण उत्पादन कारकों की कम लागत है। इस प्रकार, एक अच्छी तरह से प्रशिक्षित, प्रेरित, लेकिन सस्ते श्रम बल के उपयोग से लाभ उठाने के लिए ताइवान या सिंगापुर में विधानसभा संचालन किया जाता है। जहां भी संभव हो, सबसे अनुकूल शर्तों पर पूंजी जमा की जाती है। उदाहरण के लिए, जापानी कंपनी एनईसी ने जापान में नहीं, जहां यह प्रथा आम नहीं है, लेकिन यूरोप में अर्धचालक उपकरणों के उत्पादन के लिए उत्पादन क्षमता का विस्तार करने के लिए परिवर्तनीय ऋण को वित्तपोषित किया। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वैश्विक प्रतिस्पर्धा ऐसे विचारों पर आधारित गतिविधियों के बढ़ते फैलाव का कारण बनती है। कई अमेरिकी फर्म उत्पादन को सुदूर पूर्व में स्थानांतरित कर रही हैं (उदाहरण के लिए, अमेरिकी फर्मों के लगभग सभी डिस्क ड्राइव वहां उत्पादित होते हैं), और सिलाई मशीन, खेल के सामान, रेडियो घटकों और कुछ अन्य सामानों के जापानी निर्माता कोरिया, हांगकांग में सक्रिय रूप से निवेश कर रहे हैं। , ताइवान, और अब थाईलैंड में, वहां उत्पादन कर रहा है।

हाल ही में, विदेशों में गतिविधियों को स्थानांतरित करने की प्रवृत्ति रही है, न केवल वहां उत्पादन लागत का लाभ उठाने के लिए, बल्कि आर एंड डी का संचालन करने, इन देशों में उपलब्ध विशेष कौशल तक पहुंच प्राप्त करने या प्रमुख ग्राहकों के साथ संबंध विकसित करने के लिए भी।

उदाहरण के लिए, प्लास्टिक के निर्माण के लिए उपकरण बनाने वाली जर्मन फर्में, और सर्वेक्षण उपकरण बनाने वाली स्विस फर्में, इलेक्ट्रॉनिक नियंत्रण इकाइयों को विकसित करने के लिए संयुक्त राज्य में डिजाइन कार्यालय स्थित हैं। बॉल बेयरिंग के उत्पादन में विश्व में अग्रणी एसकेएफ (स्वीडन) का अब जर्मनी में उत्पादन और डिजाइन का आधार कई जर्मन कारखानों - इंजीनियरिंग की विभिन्न शाखाओं में और मोटर वाहन उद्योग से निकटता में है, जो बॉल बेयरिंग की खपत करता है। बड़े पैमाने पर।

फर्म विदेशों में अपनी गतिविधियों का पता लगाते हैं और यदि संबंधित देशों में उनके व्यवसाय संचालन के लिए यह एक आवश्यक शर्त है। कुछ उद्योगों में, किसी दिए गए देश में एक फर्म द्वारा असेंबली, मार्केटिंग या सेवा गतिविधियाँ उस देश में ग्राहकों को अपने उत्पादों और सेवाओं की बिक्री के लिए आवश्यक हैं। एक अच्छा उदाहरण उच्च प्रौद्योगिकी के साथ औद्योगिक एयर कंडीशनर का उत्पादन है: उद्योग के नेता (कैरियर और ट्रैन जैसी अमेरिकी फर्म) कई देशों में स्थानीय परिस्थितियों में उत्पादों को सर्वोत्तम रूप से अनुकूलित करने और उच्च रखरखाव आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए सक्रिय हैं।

सरकारी निर्देश भी गतिविधियों के स्थान को प्रभावित करते हैं। इस प्रकार, अमेरिका और यूरोप में कई जापानी निवेश (उद्योगों में जैसे ऑटोमोबाइल और उनके लिए स्पेयर पार्ट्स, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, आदि) जापान में आयात पर वर्तमान या संभावित प्रतिबंधों के कारण होते हैं। इसी तरह, कई स्वीडिश, स्विस और अमेरिकी फर्मों ने द्वितीय विश्व युद्ध से पहले विदेशों में अपने संचालन को स्थानांतरित कर दिया क्योंकि तब व्यापार प्रतिबंध अधिक महत्वपूर्ण थे और परिवहन लागत अधिक थी (यही कारण है कि उनकी गतिविधियां अक्सर उस अवधि में जापानी या जर्मन फर्मों की तुलना में अधिक फैलती हैं)। एक ही उद्योग)। एक बार बिखरी हुई फर्म, इसे एक नियंत्रण में लाना मुश्किल है, क्योंकि विभिन्न देशों में शाखा प्रबंधक अपनी शाखाओं की शक्ति और स्वायत्तता बनाए रखने की कोशिश करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल करने के लिए आवश्यक अधिक केंद्रित और सुसंगत रणनीतियों में बदलाव के लिए फर्म की परिणामी अक्षमता एक कारण है कि कुछ उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ खो जाता है।

हालांकि, यह किसी विशेष प्रकार की गतिविधि के सर्वोत्तम स्थान के बारे में सभी तर्क नहीं है। अंततः, एक फर्म के गृह देश को परिभाषित करने वाली गतिविधियों के लिए सर्वोत्तम स्थान का चयन करना (मुख्य रूप से रणनीतिक, आर एंड डी, और सबसे जटिल निर्माण प्रक्रियाएं) इस पुस्तक में संबोधित मुख्य मुद्दों में से एक है। यह कहने के लिए पर्याप्त है कि इस या उस गतिविधि को करने के लिए देशों को चुनने का मकसद किसी भी तरह से यहां दी गई शास्त्रीय व्याख्याओं तक सीमित नहीं है।

वैश्विक समन्वय

वैश्विक रणनीति के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का एक अन्य महत्वपूर्ण साधन विभिन्न देशों में फर्म गतिविधियों का समन्वय है। गतिविधियों के समन्वय (समन्वय) में सूचना का आदान-प्रदान, जिम्मेदारी का वितरण और फर्म के प्रयासों का समन्वय शामिल है। यह कुछ लाभ प्रदान कर सकता है; उनमें से एक विभिन्न स्थानों में प्राप्त ज्ञान और अनुभव का संचय है। यदि फर्म जर्मनी में उत्पादन को बेहतर ढंग से व्यवस्थित करना सीखती है, तो इस अनुभव का हस्तांतरण अमेरिका और जापान में इस फर्म के संयंत्रों में उपयोगी हो सकता है। विभिन्न देशों में स्थितियां हमेशा भिन्न होती हैं, और यह तुलना के लिए एक आधार प्रदान करती है और विभिन्न देशों में प्राप्त ज्ञान का आकलन करने की संभावना प्रदान करती है।

विभिन्न देशों के डेटा न केवल किसी उत्पाद या उसकी उत्पादन तकनीक के बारे में, बल्कि ग्राहकों के अनुरोधों और विपणन विधियों के बारे में भी जानकारी प्रदान करते हैं। अपने सभी डिवीजनों की मार्केटिंग गतिविधियों का समन्वय करके, वास्तव में वैश्विक रणनीति वाली एक फर्म उद्योग संरचना में अपेक्षित परिवर्तनों की प्रारंभिक चेतावनी प्राप्त कर सकती है, इससे पहले कि वे सभी के लिए स्पष्ट हो जाएं, बिंदीदार उद्योग के रुझान देखें। इसके फैलाव के दौरान गतिविधियों का समन्वय कार्य को अलग-अलग कार्यों में विभाजित करके पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं दे सकता है जो उनकी विशेषज्ञता निर्धारित करते हैं। उदाहरण के लिए, SKF कंपनी (स्वीडन) अपने प्रत्येक विदेशी संयंत्र में बॉल बेयरिंग के विभिन्न सेट का उत्पादन करती है और देशों के बीच आपसी डिलीवरी का आयोजन करके, उनमें से प्रत्येक में उत्पादों की पूरी श्रृंखला की उपलब्धता सुनिश्चित करती है।

गतिविधियों का फैलाव, यदि सहमति हो जाती है, तो फर्म को विनिमय दरों या कारक लागतों में परिवर्तन के लिए शीघ्रता से प्रतिक्रिया करने की अनुमति मिल सकती है। इस प्रकार, अनुकूल विनिमय दर वाले देश में उत्पादन में क्रमिक वृद्धि समग्र लागत को कम कर सकती है; इस रणनीति का उपयोग 1980 के दशक के अंत में जापानी फर्मों द्वारा कई उद्योगों में किया गया था क्योंकि तब जापानी येन उच्च था।

इसके अलावा, समन्वय एक फर्म के उत्पाद भेदभाव को बढ़ा सकता है जिसके ग्राहक मोबाइल या बहुराष्ट्रीय खरीदार हैं। किसी विशेष उत्पाद के उत्पादन के स्थान में निरंतरता और विश्व स्तर पर व्यवसाय करने के दृष्टिकोण में ब्रांड की प्रतिष्ठा को मजबूत करता है। बहुराष्ट्रीय या मोबाइल ग्राहकों की सेवा करने की क्षमता जहां वे चाहते हैं, अक्सर बहुत महत्व रखते हैं। विभिन्न देशों में सहायक कंपनियों की गतिविधियों का समन्वय करने से एक फर्म के लिए इन देशों की सरकारों को प्रभावित करना आसान हो सकता है यदि फर्म के पास एक देश में अन्य की कीमत पर गतिविधियों का विस्तार या कटौती करने की क्षमता है।

अंत में, विभिन्न देशों में गतिविधियों का समन्वय आपको प्रतिस्पर्धियों के कार्यों के लिए लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है। एक वैश्विक फर्म यह चुन सकती है कि प्रतिस्पर्धी से कहां और कैसे लड़ना है। उदाहरण के लिए, यह उसे तसलीम दे सकता है जहां उसके पास सबसे अधिक उत्पादन या नकदी प्रवाह है, और इस तरह अन्य देशों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए आवश्यक प्रतिद्वंद्वी के संसाधनों को कम करता है। आईबीएम और कैटरपिलर ने जापान में ठीक इसी रक्षात्मक रणनीति का इस्तेमाल किया। केवल घरेलू बाजार पर ध्यान केंद्रित करने वाली फर्म में ऐसा लचीलापन नहीं होता है।

नाटकीय रूप से अलग-अलग ग्राहकों की ज़रूरतें और स्थानीय परिस्थितियाँ एक देश से दूसरे देश में गतिविधियों में सामंजस्य बिठाना मुश्किल बना देती हैं, जिससे एक देश में प्राप्त अनुभव दूसरे में लागू नहीं होता है। ऐसी परिस्थितियों में उद्योग बहुराष्ट्रीय हो जाता है।

हालांकि, समन्वय के महत्वपूर्ण लाभ हैं, लेकिन वैश्विक रणनीति में इसे प्राप्त करना इसके आकार, भाषा बाधाओं, सांस्कृतिक मतभेदों और उच्च स्तर पर खुली और विश्वसनीय जानकारी साझा करने की आवश्यकता के कारण संगठनात्मक रूप से चुनौतीपूर्ण है। एक और गंभीर कठिनाई फर्म की शाखाओं के प्रबंधकों के हितों का समग्र रूप से फर्म के हितों के साथ समन्वय है। मान लीजिए कि एक फर्म की जर्मन शाखा अमेरिकी शाखा को अपनी नवीनतम तकनीकी प्रगति के बारे में इस डर से सूचित नहीं करना चाहती है कि अमेरिकी शाखा वार्षिक पुनर्कथन में इसे पीछे छोड़ देगी। दूसरे शब्दों में, विभिन्न देशों में एक फर्म की शाखाएं अक्सर एक-दूसरे को सहयोगी के रूप में नहीं, बल्कि प्रतिस्पर्धी के रूप में देखती हैं। ये कष्टप्रद संगठनात्मक समस्याएं नियम के बजाय वैश्विक फर्मों में पूर्ण समन्वय को अपवाद बनाती हैं।

प्लेसमेंट के कारण और कंपनी की संरचना के कारण लाभ

एक वैश्विक फर्म के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को उपयोगी रूप से दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है: गतिविधियों के स्थान के आधार पर (यह किस देश में स्थित है) और स्थान से स्वतंत्र (दुनिया भर में फर्म की गतिविधियों की प्रणाली के आधार पर)। किसी विशेष देश में गतिविधियों के स्थान के आधार पर लाभ या तो फर्म के गृह देश से या अन्य देशों से आते हैं जहां फर्म संचालित होती है। एक वैश्विक फर्म विदेशी बाजारों में प्रवेश करने के लिए स्वदेश में प्राप्त लाभों का उपयोग करना चाहती है, और विदेशों में कुछ गतिविधियों को करने से प्राप्त लाभों का उपयोग लाभ बढ़ाने या स्वदेश में नुकसान की भरपाई के लिए भी कर सकती है।

फर्म के व्यापार की कुल मात्रा, दुनिया भर में फर्म के सभी संयंत्रों में उत्पाद विकास की गति, और फर्म की "घर पर" और विदेशों में गतिविधियों के समन्वय की क्षमता से फर्म की संरचना के आधार पर लाभ। उत्पादन या अनुसंधान एवं विकास में पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं अपने आप में किसी देश से बंधी नहीं हैं - एक बड़ा कारखाना या अनुसंधान केंद्र कहीं भी स्थित हो सकता है।

वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए, किसी भी फर्म को अपने देशों में एक ऐसा लाभ प्राप्त करना आवश्यक है जो उन्हें विदेशी बाजारों में प्रवेश करने की अनुमति देता है। विशेष रूप से फर्म के गृह देश में प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभ वैश्विक प्रतिस्पर्धा शुरू करने के लिए पर्याप्त है। हालांकि, समय के साथ, सफल वैश्विक फर्में "घर पर" प्राप्त लाभों को अन्य देशों में कुछ गतिविधियों का पता लगाने और दुनिया भर में फर्म की गतिविधियों की प्रणाली के लाभों के साथ जोड़ना शुरू कर देती हैं। प्राप्त "घर" के साथ संयुक्त ये अतिरिक्त लाभ, बाद वाले को अधिक लचीला बनाते हैं, और साथ ही साथ स्वदेश में स्थिति के नुकसानदेह क्षणों की भरपाई करते हैं। इस प्रकार, विभिन्न स्रोतों के लाभों को परस्पर बढ़ाया जाता है। वैश्विक स्थानों से पैमाने की समग्र अर्थव्यवस्थाओं ने सक्षम किया है, उदाहरण के लिए, जर्मन फर्म ज़ीस (ऑप्टिक्स) और शोट (ग्लास) आर एंड डी के लिए अधिक धन आवंटित करने और अपने देश में प्रौद्योगिकी और मांग का बेहतर लाभ उठाने में सक्षम हैं।

अभ्यास से पता चलता है कि वैश्विक रणनीति के माध्यम से स्वदेश के लाभों का उपयोग और विकास नहीं करने वाली फर्में प्रतिस्पर्धियों के प्रति संवेदनशील होती हैं। यह स्वदेश में स्थितियों से, विदेशों में कुछ गतिविधियों के स्थान से और फर्म की वैश्विक गतिविधि की प्रणाली से लाभों का संयोजन है, और प्रत्येक को अलग से नहीं, जो अंतर्राष्ट्रीय सफलता का निर्माण करता है।

अब जबकि प्रतिस्पर्धा का वैश्वीकरण सामान्य ज्ञान बन गया है, फर्म संरचना के लाभों और अन्य देशों में गतिविधियों का पता लगाने पर ध्यान केंद्रित किया गया है। वास्तव में, स्वदेश की स्थितियों के लाभ आमतौर पर दूसरों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण होते हैं (एक विषय पर हम बाद के अध्यायों में वापस आएंगे)।

एक वैश्विक रणनीति चुनना

वैश्विक रणनीति का कोई एक प्रकार नहीं है। प्रतिस्पर्धा करने के कई तरीके हैं, और प्रत्येक को एक विकल्प की आवश्यकता होती है कि गतिविधियों को कहां रखा जाए और उन्हें कैसे समन्वयित किया जाए। प्रत्येक उद्योग का अपना इष्टतम संयोजन होता है। अधिकांश वैश्विक रणनीतियाँ व्यापार और प्रत्यक्ष विदेशी निवेश का एक अविभाज्य संयोजन हैं। तैयार उत्पादों को उन देशों से निर्यात किया जाता है जो घटकों का आयात करते हैं, और इसके विपरीत। विदेशी निवेश विनिर्माण और विपणन गतिविधियों की नियुक्ति को दर्शाता है। व्यापार और विदेशी निवेश एक दूसरे की जगह लेने के बजाय एक दूसरे के पूरक हैं।

वैश्वीकरण की डिग्री अक्सर उद्योग क्षेत्रों में भिन्न होती है, और इष्टतम वैश्विक रणनीति तदनुसार बदलती रहती है। उदाहरण के लिए, चिकनाई वाले तेलों के उत्पादन में, दो अलग-अलग रणनीतियाँ हैं। मोटर वाहन मोटर तेलों के उत्पादन में, प्रतिस्पर्धा प्रकृति में बहुराष्ट्रीय है, अर्थात प्रत्येक देश में इसे अलग से किया जाता है। यातायात की प्रकृति, जलवायु परिस्थितियाँ और स्थानीय विधान हर जगह भिन्न होते हैं। उत्पादन के दौरान, बेस ऑयल और एडिटिव्स के विभिन्न ब्रांड मिश्रित होते हैं। यहां पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं छोटी हैं, और परिवहन लागत अधिक है। वितरण और वितरण चैनल, जो प्रतिस्पर्धी सफलता के लिए बहुत महत्वपूर्ण हैं, एक देश से दूसरे देश में बहुत भिन्न होते हैं। अधिकांश देशों में, घरेलू फर्में (उदाहरण के लिए अमेरिका में क्वेकर स्टेट और पेन्ज़ोइल) या स्टैंड-अलोन सहायक कंपनियों (जैसे यूके में कैस्ट्रोल) के साथ बहुराष्ट्रीय कंपनियाँ इस मार्ग का नेतृत्व करती हैं। समुद्री इंजनों के लिए तेल के उत्पादन में, सब कुछ अलग है: यहाँ - एक वैश्विक रणनीति; जहाज एक देश से दूसरे देश में स्वतंत्र रूप से जाते हैं, और यह आवश्यक है कि उनके द्वारा प्रवेश किए जाने वाले प्रत्येक बंदरगाह के पास सही ब्रांड का तेल उपलब्ध हो। इसलिए, ब्रांड की प्रतिष्ठा वैश्विक हो गई है, और समुद्री इंजन (शेल, एक्सॉन, ब्रिटिश पेट्रोलियम, आदि) के लिए तेल का सफलतापूर्वक संचालन करने वाली कंपनियां वैश्विक कंपनियां हैं।

एक अन्य उदाहरण होटल उद्योग है: कई खंडों में प्रतिस्पर्धा बहुराष्ट्रीय है, क्योंकि मूल्य श्रृंखला में अधिकांश लिंक ग्राहक के स्थान से जुड़े होते हैं, और देशों के बीच जरूरतों और स्थितियों में अंतर गतिविधियों के समन्वय के लाभों को कम करता है। हालांकि, अगर हम उच्चतम श्रेणी के होटलों पर विचार करते हैं या मुख्य रूप से व्यवसायियों के लिए डिज़ाइन किए गए हैं, तो यहां प्रतिस्पर्धा अधिक वैश्विक है। हिल्टन, मैरियट या शेरेटन जैसे वैश्विक प्रतिस्पर्धियों के पास दुनिया भर में फैली हुई संपत्तियां हैं, लेकिन दुनिया में कहीं से भी एक ही ब्रांड, समान रूप और अनुभव, सेवा के समान मानक और बुकिंग प्रणाली का उपयोग करते हैं, जिससे उन्हें व्यापार यात्रियों की सेवा करने का लाभ मिलता है। समय। पूरी दुनिया में यात्रा।

जब उत्पादन प्रक्रिया को चरणों में विभाजित किया जाता है, तो अक्सर वैश्वीकरण के विभिन्न अंश और पैटर्न भी होते हैं। इस प्रकार, एल्यूमीनियम के उत्पादन में, प्रारंभिक चरण (धातु का संवर्धन और गलाने) वैश्विक उद्योग हैं। आगे का चरण (अर्ध-तैयार उत्पादों का उत्पादन, जैसे एल्यूमीनियम से कास्टिंग या स्टैम्पिंग) पहले से ही बहुराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा वाले कई उद्योग हैं। विभिन्न उत्पादों की मांग अलग-अलग देशों में भिन्न होती है, परिवहन लागत अधिक होती है, साइट पर ग्राहक सेवा की आवश्यकताएं भी अधिक होती हैं। संपूर्ण मूल्य श्रृंखला में पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं काफी मामूली हैं। सामान्य तौर पर, कच्चे माल और घटकों का उत्पादन आमतौर पर तैयार उत्पादों के उत्पादन की तुलना में अधिक वैश्विक होता है।

उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों के वैश्वीकरण के प्रकारों में अंतर, उत्पादन प्रक्रिया के चरण और देशों के समूह विश्वव्यापी पैमाने पर उद्योग के एक विशिष्ट खंड के उद्देश्य से केंद्रित वैश्विक रणनीति तैयार करने की संभावना पैदा करते हैं। इस प्रकार, डेमलर-बेंज और बीएमडब्ल्यू ने इस तरह की रणनीति को चुना, उच्च तकनीकी प्रदर्शन के साथ उच्च श्रेणी और बिजनेस-क्लास कारों पर ध्यान केंद्रित किया, जबकि जापानी फर्म टोयोटा, इसुजु, हिनो और अन्य ने हल्के ट्रकों पर ध्यान केंद्रित किया।

एक केंद्रित वैश्विक रणनीति का अनुसरण करने वाली एक फर्म उद्योग के कुछ खंड पर ध्यान केंद्रित करती है जिसे व्यापक विशेषज्ञता वाली फर्मों द्वारा अवांछनीय रूप से भुला दिया जाता है। वैश्विक प्रतिस्पर्धा एक उद्योग के पूरी तरह से नए क्षेत्रों को जन्म दे सकती है क्योंकि दुनिया भर में अपने उद्योग के किसी भी क्षेत्र में काम करने वाली एक फर्म इस आधार पर पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं हासिल कर सकती है। इस रणनीति के कारण भिन्न हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, उच्च लागत के कारण केवल एक देश में उद्योग के इस खंड में काम करना लाभहीन है। कुछ उद्योगों में, यह एकमात्र सच्ची रणनीति है, क्योंकि वैश्वीकरण के लाभ केवल एक खंड में प्राप्त किए जा सकते हैं (उदाहरण के लिए, व्यवसायियों के लिए महंगे होटल)।

एक वैश्विक फोकस एक व्यापक वैश्विक रणनीति की दिशा में पहला कदम हो सकता है। एक फर्म किसी दिए गए खंड में वैश्विक प्रतिस्पर्धा में प्रवेश करती है जब उसे अपने देश में अद्वितीय फायदे होते हैं। उदाहरण के लिए, ऑटोमोबाइल, फोर्कलिफ्ट और टीवी जैसे उद्योगों में, जापानी फर्मों ने शुरू में एक उपेक्षित बाजार खंड पर ध्यान केंद्रित करके पैर जमा लिया - इन उद्योगों में से प्रत्येक में सबसे कॉम्पैक्ट उत्पाद। फिर उन्होंने अपनी उत्पाद श्रृंखला का विस्तार किया और अपने-अपने उद्योगों में विश्व के नेता बन गए।

अपेक्षाकृत छोटी फर्में, न केवल बड़ी कंपनियां, विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा कर सकती हैं। छोटी और मध्यम आकार की फर्मों का अंतरराष्ट्रीय व्यापार में महत्वपूर्ण हिस्सा होता है, खासकर जर्मनी, इटली और स्विटजरलैंड जैसे देशों में। वे अक्सर संकीर्ण उद्योग क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करते हैं या अपेक्षाकृत छोटे पैमाने के उद्योगों में काम करते हैं। फ़िनलैंड या स्विटज़रलैंड जैसे छोटे देशों के बहुराष्ट्रीय कंपनियों और सभी देशों की छोटी और मध्यम आकार की फर्मों की एक केंद्रित वैश्विक रणनीति भी विशेषता है। उदाहरण के लिए, मोंटब्लैंक कंपनी (जर्मनी) महंगे लेखन उपकरणों के उत्पादन में ऐसी नीति अपनाती है, और अधिकांश इतालवी कंपनियां जो जूते, कपड़े और फर्नीचर का उत्पादन करती हैं, वे भी अपने उद्योगों के एक संकीर्ण खंड में दुनिया भर में प्रतिस्पर्धा करती हैं।

छोटी और मध्यम आकार की फर्में मुख्य रूप से निर्यात पर अपनी रणनीति बनाती हैं - प्रत्यक्ष विदेशी निवेश मामूली है। फिर भी, मध्य हाथ की बहुराष्ट्रीय कंपनियों की संख्या बढ़ रही है। उदाहरण के लिए, डेनमार्क, स्विट्ज़रलैंड और जर्मनी में, अपेक्षाकृत मामूली आकार की बहुराष्ट्रीय कंपनियां हैं जो अपने उद्योगों के कुछ क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करती हैं। सीमित संसाधनों के साथ, छोटी फर्मों को विदेशी बाजारों में प्रवेश करने, उन बाजारों में जरूरतों की पहचान करने और बिक्री के बाद सेवा प्रदान करने में कठिनाई होती है। विभिन्न उद्योगों में, इन समस्याओं को अलग-अलग तरीकों से हल किया जाता है। एक तरीका बिक्री एजेंटों या उनके आयातकों (इतालवी फर्मों के लिए विशिष्ट) के माध्यम से माल बेचना है, दूसरा वितरकों या व्यापारिक फर्मों (जापानी और कोरियाई फर्मों के लिए विशिष्ट) के माध्यम से कार्य करना है। एक अन्य तरीका यह है कि उद्योग संघों का उपयोग एक सामान्य बिक्री अवसंरचना बनाने, व्यापार शो और मेलों का आयोजन करने और बाजार अनुसंधान में संलग्न करने के लिए किया जाए। इस प्रकार, सहकारी समितियों के बिना, डेनमार्क में कृषि उद्योगों की सफलता संभव नहीं होती। हाल ही में, छोटी फर्में विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने में सक्षम होने के लिए विदेशी फर्मों के साथ गठजोड़ कर रही हैं।

उद्योग वैश्वीकरण प्रक्रिया

उद्योगों का वैश्वीकरण इसलिए होता है क्योंकि किसी देश के भीतर प्रौद्योगिकी, ग्राहक मांग, सरकारी नीति या बुनियादी ढांचे में परिवर्तन एक देश में फर्मों को दूसरे देशों के प्रतिस्पर्धियों से "अलग" करने या वैश्विक रणनीति से होने वाले लाभों के मूल्य में वृद्धि करने में सक्षम बनाता है। उदाहरण के लिए, मोटर वाहन उद्योग में, वैश्वीकरण तब शुरू हुआ जब जापानी फर्मों ने गुणवत्ता और उत्पादकता के माध्यम से एक महत्वपूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हासिल किया, विभिन्न देशों में कारों की आवश्यकता अधिक समान हो गई (संयुक्त राज्य में ईंधन की ऊंची कीमतों के कारण छोटे हिस्से में नहीं), और अंतरराष्ट्रीय परिवहन लागत गिर गई (और ये सिर्फ कुछ कारण हैं)।

रणनीतिक नवाचार ही अक्सर एक उद्योग के वैश्वीकरण के अवसर खोलता है। एक उद्योग में अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व अक्सर एक वैश्विक रणनीति को व्यवहार्य बनाने के तरीके की खोज करने वाली फर्म का परिणाम होता है। उदाहरण के लिए, यह अलग-अलग देशों की स्थितियों के लिए एक ही स्थान पर डिज़ाइन और निर्मित उत्पाद को सस्ता करने का एक तरीका खोज सकता है (जैसे, स्थानीय पावर ग्रिड में एक मानक उत्पाद को एक अलग वोल्टेज में संशोधित करना)। इसलिए, दूरसंचार में प्रयुक्त इंटरकॉम सिस्टम, कंप्यूटर और अन्य प्रणालियों के उत्पादन में, नॉर्दर्न टेलीकॉम, एनईसी और एरिक्सन ने विनिर्मित उपकरणों के डिजाइन के लिए धन्यवाद जीता, जो मॉड्यूलर सॉफ्टवेयर के उपयोग की अनुमति देता है और केवल मामूली परिवर्तनों के साथ संयुक्त होने की आवश्यकता होती है। स्थानीय टेलीफोन नेटवर्क। इसके अलावा, एक फर्म एक नया उत्पाद विकसित कर सकती है जो व्यापक रूप से लोकप्रिय है, या एक विपणन विधि जो इस उत्पाद को लोकप्रिय बनाती है। अंत में, वैश्विक रणनीति में बाधाओं को दूर करने के लिए अभिनव समाधान ढूंढे जा सकते हैं। उदाहरण के लिए, अमेरिकी फर्म न केवल प्लास्टिक डिस्पोजेबल सीरिंज का उत्पादन करने वाली पहली थीं, जिसने तुरंत व्यापक लोकप्रियता हासिल की, बल्कि कांच की सीरिंज की तुलना में परिवहन लागत को भी कम किया और एक वैश्विक कारखाने में उत्पादों के निर्माण से पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं प्राप्त कीं।

वैश्विक उद्योगों में उभरते हुए नेता हमेशा "घर पर" प्राप्त कुछ लाभ के साथ शुरू करते हैं, चाहे वह एक अधिक उन्नत डिजाइन, बेहतर कारीगरी, एक नई विपणन पद्धति, या कारक लागत में लाभ हो। लेकिन एक नियम के रूप में, लाभ को बनाए रखने के लिए, फर्म को और आगे जाना चाहिए: "घर पर" प्राप्त लाभ विदेशी बाजार में प्रवेश करने का एक उपकरण बनना चाहिए। और एक बार वहां स्थापित होने के बाद, सफल फर्में दुनिया भर के संचालन से प्राप्त पैमाने या ब्रांड प्रतिष्ठा की अर्थव्यवस्थाओं के आधार पर नए लोगों के साथ शुरुआती लाभों पर निर्माण करती हैं। समय के साथ, विदेशों में कुछ गतिविधियों का पता लगाने से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ मजबूत होता है (या नुकसान की भरपाई होती है)।

यद्यपि स्वदेश में प्राप्त लाभों को बनाए रखना कठिन है, एक वैश्विक रणनीति उन्हें पूरक और बढ़ा सकती है। एक अच्छा उदाहरण उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स है। मत्सुशिता, सान्यो, शार्प और अन्य जापानी फर्मों ने शुरू में साधारण पोर्टेबल टीवी के साथ कम लागत पर ध्यान केंद्रित किया। विदेशी बाजार में प्रवेश करके, उन्होंने पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं प्राप्त की हैं और नए मॉडल विकसित करने की लागत को कम करके लागत को और कम कर दिया है। दुनिया भर में व्यापार के माध्यम से, वे तब विपणन, नए उपकरण और अनुसंधान एवं विकास, प्रौद्योगिकी स्वामित्व में भारी निवेश करने में सक्षम थे। जापानी कंपनियां लंबे समय से लागत-केंद्रित रणनीति से दूर चली गई हैं और अब उच्चतम गुणवत्ता वाली सामग्री और प्रौद्योगिकी का उपयोग करके तेजी से विभेदित टेलीविजन, वीसीआर और इसी तरह की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन कर रही हैं। और उनके कोरियाई प्रतिस्पर्धियों - सैमसंग, गोल्ड स्टार, आदि - ने आज लागत पर ध्यान केंद्रित करने और सस्ते श्रम का उपयोग करके सरल, मानक मॉडल तैयार करने की रणनीति अपनाई है।

कारक लागत एक कम ऑर्डर का लाभ है और घरेलू प्रतिस्पर्धी फर्म और अंतरराष्ट्रीय स्तर पर प्रतिस्पर्धी दोनों के लिए अत्यधिक परिवर्तनशील है। यह सिलाई या निर्माण जैसे उद्योगों में देखा जा सकता है। विदेशों में जाकर, एक वैश्विक रणनीति के साथ एक फर्म अपने देश के हितों को नुकसान पहुंचाने वाले कारक लागतों में बदलाव को बेअसर कर सकती है या उसका फायदा उठा सकती है। उदाहरण के लिए, स्वीडिश फर्म जो भारी ट्रक (वोल्वो और साब-स्कैनिया) का उत्पादन करती हैं, उन्होंने लंबे समय से अपने उत्पादन का हिस्सा ब्राजील और अर्जेंटीना जैसे देशों में स्थानांतरित कर दिया है। इसके अलावा, जिन फर्मों का एकमात्र लाभ कारक लागत लाभ है, वे शायद ही कभी नए उद्योग के नेताओं के रूप में उभरती हैं। अपतटीय उत्पादन या अपतटीय प्रावधान में स्थानांतरित करके नेताओं का अनुकरण करने की रणनीति को अप्रभावी बनाना बहुत आसान है। कम कारक लागत वाली फर्में तभी लीडर बन सकेंगी जब वे इस लाभ को कुछ उद्योग खंड पर ध्यान केंद्रित करने के साथ जोड़ देंगी जिन्हें नेताओं द्वारा अनदेखा किया गया है या उन पर ध्यान नहीं दिया गया है, और / या इस समय सबसे आधुनिक तकनीक से लैस बड़े कारखानों में निवेश किया गया है। और वे विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करके और इस लाभ को लगातार मजबूत करते हुए ही अपना फायदा बरकरार रख पाएंगे। फर्मों के प्रारंभिक लाभ पर देश की स्थितियों का प्रभाव, वैश्विक रणनीति के माध्यम से इन लाभों को विकसित करने के लिए फर्मों की क्षमता, समय के साथ नए लाभ प्राप्त करने के लिए फर्मों की क्षमता और इच्छा, बाद के अध्यायों के मुख्य विषय हैं।

वैश्विक रणनीति में अग्रणी

किसी उद्योग की संरचना में किसी भी बदलाव के लिए तत्काल प्रतिक्रिया वैश्विक प्रतिस्पर्धा में उतनी ही महत्वपूर्ण है जितनी कि घरेलू प्रतिस्पर्धा में है, यदि ऐसा नहीं है। अंततः, कई वैश्विक उद्योगों में नेता वे फर्म हैं जो एक नई रणनीति को पहचानने और इसे विश्व स्तर पर लागू करने वाली पहली हैं। उदाहरण के लिए, बोइंग विमान, होंडा - मोटरसाइकिल, आईबीएम - कंप्यूटर, और कोडक - फोटोग्राफिक फिल्मों के उत्पादन में वैश्विक रणनीति लागू करने वाला पहला व्यक्ति था। अमेरिकी और ब्रिटिश कंपनियां, पैकेज्ड उपभोक्ता वस्तुओं की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करती हैं, अपने नेतृत्व को किसी भी छोटे हिस्से में बनाए रखती हैं क्योंकि वे वैश्विक रणनीति अपनाने वाले पहले व्यक्ति थे।

वैश्विक प्रतिस्पर्धा परिवर्तन के प्रति त्वरित प्रतिक्रिया के लाभों को बढ़ाती है। अर्ली बर्ड्स दुनिया भर में अपनी गतिविधियों को फैलाने वाले पहले व्यक्ति हैं; यह जोड़ा मूल्य, बदले में, प्रतिष्ठा, पैमाने और तेज लाभ की ओर जाता है। और पहले से ही इस तरह के फायदों के आधार पर जीते गए पदों को दशकों और उससे भी अधिक समय तक रखा जा सकता है। इस प्रकार, समग्र रूप से ब्रिटिश अर्थव्यवस्था में गिरावट के बावजूद, तंबाकू उत्पादों, व्हिस्की और उच्च गुणवत्ता वाले चीनी मिट्टी के बरतन के उत्पादन में, अंग्रेजी फर्म एक सदी से भी अधिक समय से अग्रणी हैं। दीर्घकालिक नेतृत्व के समान उदाहरण जर्मनी (मुद्रण मशीन, रसायन), अमेरिका (शीतल पेय, फिल्में, कंप्यूटर) और लगभग हर दूसरे विकसित देश में पाए जा सकते हैं।

प्रतिस्पर्धी दौड़ में देशों की स्थिति बदलने के कारण वही हैं जो ऊपर चर्चा किए गए अधिक सामान्य मामलों में हैं। यदि वे उद्योग की संरचना में बदलाव का जवाब नहीं देते हैं, तो अन्य फर्मों को नई तकनीकों या उत्पादों के लिए तेजी से संक्रमण के माध्यम से उन्हें बायपास करने का अवसर देने पर स्थापित अंतरराष्ट्रीय नेता जमीन खो देते हैं। इस प्रकार, स्थापित नेताओं के वितरण चैनलों के साथ पैमाने, प्रतिष्ठा और कनेक्शन की अर्थव्यवस्थाएं खो जाती हैं। इस प्रकार, कुछ उद्योगों के पारंपरिक नेताओं ने उन उद्योगों में जापानी फर्मों को रास्ता दिया है जो इलेक्ट्रॉनिक्स के आगमन से बहुत बदल गए हैं (उदाहरण के लिए, मशीन टूल्स और टूल्स का उत्पादन) या जहां बड़े पैमाने पर उत्पादन ने पारंपरिक छोटे पैमाने को बदल दिया है उत्पादन (कैमरा, फोर्कलिफ्ट ट्रक, आदि का उत्पादन)। मौजूदा नेता भी विफल हो जाते हैं यदि अन्य कंपनियां नए बाजार खंडों की खोज करती हैं जिन्हें नेताओं ने नजरअंदाज कर दिया है। इस प्रकार, बिजली के घरेलू उपकरणों का उत्पादन करने वाली इतालवी फर्मों ने बड़े पैमाने पर उत्पादन का उपयोग करके कॉम्पैक्ट, एकीकृत मॉडल तैयार करने और उन्हें नई उभरती खुदरा श्रृंखलाओं को बेचने का अवसर देखा ताकि वे उन्हें अपने ब्रांड के तहत बेच सकें। इस तेजी से बढ़ते नए खंड को सक्रिय रूप से विकसित करके, घरेलू उपकरणों के इतालवी निर्माता यूरोपीय नेता बन गए हैं। उद्योग संरचना में बदलाव का फायदा उठाने वाली फर्में अक्सर नए नेता बन जाती हैं क्योंकि उन्हें उद्योग संरचना में अगले बदलाव से फायदा होता है। गृह देश इन परिवर्तनों का जवाब देने के लिए फर्मों की क्षमता को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है, और जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, एक या दो देशों में फर्म अक्सर उद्योग में वैश्विक नेता बन जाते हैं।

पुरानी रणनीति से प्राप्त लाभों को बनाए रखने के लिए फर्मों की क्षमता अक्सर भाग्य का परिणाम होती है, अर्थात् उद्योग में कोई बड़ा बदलाव नहीं होता है। लेकिन फिर भी, अक्सर यह बदलती परिस्थितियों के अनुकूल होने के लिए निरंतर अद्यतन करने का परिणाम होता है। बाद के अध्याय देश की विशेषताओं का विस्तार से पता लगाते हैं जो इस अनुकूलन क्षमता की व्याख्या करते हैं। एक बार हासिल की गई प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बनाए रखने के लिए किसी देश की फर्मों को सक्षम करने वाली ताकतें देश की समृद्धि का मुख्य स्तंभ हैं।

गठबंधन और वैश्विक रणनीति

सामरिक गठबंधन, जिसे गठबंधन भी कहा जा सकता है, वैश्विक रणनीतियों को आगे बढ़ाने के लिए एक महत्वपूर्ण वाहन है। ये फर्मों के बीच दीर्घकालिक समझौते हैं जो सामान्य व्यापार से परे जाते हैं लेकिन विलय करने वाली फर्मों तक नहीं जाते हैं। शब्द "गठबंधन" कई प्रकार के सहयोग को संदर्भित करता है, जिसमें संयुक्त उद्यम, लाइसेंस की बिक्री, दीर्घकालिक आपूर्ति समझौते और अन्य प्रकार के इंटरकंपनी संबंध शामिल हैं। वे कई उद्योगों में पाए जाते हैं, लेकिन विशेष रूप से मोटर वाहन, विमान, विमान इंजन, औद्योगिक रोबोट, उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स, अर्धचालक और फार्मास्यूटिकल्स में आम हैं।

अंतर्राष्ट्रीय गठबंधन (विभिन्न देशों में स्थित एक ही उद्योग में फर्म) वैश्विक प्रतिस्पर्धा के साधनों में से एक हैं। एक गठबंधन के साथ, दुनिया भर में मूल्य श्रृंखला में शामिल गतिविधियों के भागीदारों के बीच एक विभाजन होता है। गठबंधनों का प्रयोग काफी समय से होता आ रहा है, लेकिन समय के साथ इनका स्वरूप बदल गया है। पहले, विकसित देशों की फर्मों ने विपणन के लिए कम विकसित देशों की फर्मों के साथ गठजोड़ किया था (अक्सर इस तरह के युद्धाभ्यास को बाजार तक पहुंच हासिल करने की आवश्यकता होती थी)। अब, अत्यधिक विकसित देशों की अधिक से अधिक कंपनियां बड़े क्षेत्रों या दुनिया भर में एक साथ काम करने के लिए गठबंधन कर रही हैं। इसके अलावा, गठबंधन अब न केवल विपणन के लिए, बल्कि अन्य गतिविधियों के लिए भी दर्ज किए गए हैं। इस प्रकार, सभी अमेरिकी ऑटोमोबाइल कंपनियों ने संयुक्त राज्य में बेची जाने वाली कारों का उत्पादन करने के लिए जापानी (और कुछ मामलों में कोरियाई) फर्मों के साथ गठजोड़ किया है।

कंपनियां लाभ हासिल करने के लिए गठजोड़ करती हैं। एक है पैमाने की मितव्ययिता, या विकास के समय और लागत में कमी, जो विपणन, विनिर्माण घटकों, या तैयार उत्पादों के कुछ मॉडलों के संयोजन में सहयोगात्मक प्रयासों द्वारा प्राप्त की जाती है। एक अन्य लाभ स्थानीय बाजारों तक पहुंच, आवश्यक प्रौद्योगिकियों, या उस देश की सरकार की आवश्यकताओं को पूरा करना है जिसमें कंपनी संचालित करती है कि देश में काम करने वाली कंपनी उस देश की है। उदाहरण के लिए, टोयोटा के साथ जनरल मोटर्स कॉर्पोरेशन के गठबंधन - NUMMI - की कल्पना टोयोटा के विनिर्माण अनुभव से सीखने के लिए जनरल मोटर्स द्वारा की गई थी। गठजोड़ का एक अन्य लाभ जोखिम साझा करना है। उदाहरण के लिए, कुछ दवा कंपनियों ने प्रत्येक व्यक्तिगत कंपनी में अध्ययन विफल होने के जोखिम को कम करने के लिए नई दवाओं के विकास में क्रॉस-लाइसेंसिंग समझौतों में प्रवेश किया है। अंत में, जटिल और उन्नत तकनीकों वाली फर्में अक्सर एक उद्योग में प्रतिस्पर्धा की प्रकृति को प्रभावित करने के लिए गठबंधन का उपयोग करती हैं (उदाहरण के लिए, लाइसेंसिंग तकनीक द्वारा जो मानकीकरण प्राप्त करने के लिए उच्च मांग में है)। कंपनी की स्वतंत्रता को बनाए रखते हुए और महंगे विलय की आवश्यकता को समाप्त करते हुए, गठबंधन प्रतिस्पर्धी नुकसान की भरपाई कर सकते हैं, चाहे वह महंगा इनपुट हो या पुरानी तकनीक।

हालांकि, गठबंधन रणनीतिक और संगठनात्मक दोनों रूप से महंगे हैं। आइए, शुरुआत के लिए, स्वतंत्र भागीदारों की गतिविधियों को काफी भिन्न और यहां तक ​​कि विरोधाभासी लक्ष्यों के साथ समन्वयित करने की वास्तविक समस्याओं को लें। समन्वय क्रम में कठिनाइयाँ वैश्विक रणनीति के लाभों को ख़तरे में डाल देती हैं। इसके अलावा, आज के भागीदार कल के प्रतिस्पर्धी हो सकते हैं; यह उन भागीदारों के लिए विशेष रूप से सच है जिनके पास एक मजबूत या अधिक तेजी से विकासशील प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है। जापानी फर्मों ने कई बार इस विचार की पुष्टि की है। इसे पूरा करने के लिए, साझेदार को फर्म के मुनाफे का हिस्सा मिलता है, कभी-कभी काफी अधिक। गठबंधन नाजुक होते हैं और टूट या गिर सकते हैं। अक्सर सब कुछ बहुत अच्छा शुरू होता है, लेकिन जल्द ही गठबंधन टूट जाता है या कंपनियों के विलय के साथ समाप्त हो जाता है।

गठबंधन अक्सर एक अस्थायी उपाय होते हैं, वे उन उद्योगों में आम हैं जो संरचनात्मक परिवर्तन या कठिन प्रतिस्पर्धा से गुजर रहे हैं, और फर्मों के प्रबंधकों को डर है कि वे इसे अकेले नहीं कर सकते। गठबंधन फर्मों की अपनी क्षमताओं में विश्वास की कमी का परिणाम हैं और अक्सर दूसरे स्तर की फर्मों में नेताओं के साथ पकड़ने की कोशिश कर रहे हैं; पहले तो वे कमजोर प्रतिस्पर्धियों को स्वतंत्र रहने की उम्मीद देते हैं, लेकिन अंत में यह कंपनी की बिक्री या दूसरे के साथ विलय के लिए अच्छी तरह से आ सकता है।

जैसा कि ऊपर से देखा जा सकता है, गठबंधन रामबाण नहीं है। और प्रतिस्पर्धा से आगे रहने के लिए, एक फर्म को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में आंतरिक भंडार विकसित करना चाहिए। नतीजतन, दुनिया के नेता शायद ही कभी, भागीदारों पर भरोसा करते हैं जब उन्हें अपने उद्योग में प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त हासिल करने के लिए आवश्यक धन और कौशल की आवश्यकता होती है।

सबसे सफल गठबंधन बहुत विशिष्ट हैं। आईबीएम, नोवो इंडस्ट्री (इंसुलिन कंपनी) और कैनन जैसे विश्व के नेताओं द्वारा बनाए गए गठजोड़ संकीर्ण रूप से केंद्रित हैं, कुछ बाजारों में प्रवेश करने या कुछ तकनीकों तक पहुंचने पर केंद्रित हैं। गठबंधन आम तौर पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बढ़ाने का एक साधन है, लेकिन वे शायद ही कभी इसे बनाने का एक प्रभावी साधन हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक सफलता पर राष्ट्रीय परिस्थितियों का प्रभाव

ऊपर उल्लिखित प्रतिस्पर्धी रणनीति के सिद्धांत बताते हैं कि अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में स्वदेश की भूमिका पर प्रकाश डालते समय कितना ध्यान रखना चाहिए। विभिन्न उद्योगों के लिए अलग-अलग रणनीतियाँ अधिक उपयुक्त होती हैं, क्योंकि उद्योगों की संरचना और उनमें प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोत समान नहीं होते हैं। और एक ही उद्योग के भीतर, फर्म विभिन्न रणनीतियों का चयन (और सफलतापूर्वक लागू) कर सकती हैं यदि वे विभिन्न प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की तलाश करती हैं या उद्योग के विभिन्न क्षेत्रों को लक्षित करती हैं।

एक देश तब सफल होता है जब देश की परिस्थितियाँ किसी उद्योग या खंड के लिए सर्वोत्तम रणनीति का अनुसरण करने के लिए अनुकूल होती हैं। इस देश में अच्छी तरह से काम करने वाली रणनीति को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की ओर ले जाना चाहिए। देश की कई विशेषताएं किसी विशेष रणनीति को लागू करना आसान या, इसके विपरीत, कठिन बनाती हैं। ये विशेषताएं विषम हैं - व्यवहार मानदंडों से जो फर्मों के प्रबंधन के तरीकों को निर्धारित करती हैं, देश में कुछ प्रकार के कुशल श्रमिकों की उपस्थिति या अनुपस्थिति, घरेलू बाजार में मांग की प्रकृति और स्थानीय निवेशकों द्वारा निर्धारित लक्ष्य।

जटिल उद्योगों में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए सुधार और नवाचार की आवश्यकता होती है - प्रतिस्पर्धा करने के लिए नए, बेहतर तरीके खोजने और हर जगह उन तरीकों को लागू करने के साथ-साथ निरंतर उत्पाद और प्रौद्योगिकी सुधार। एक देश इन उद्योगों में तभी सफल होता है जब उसकी परिस्थितियाँ ऐसी गतिविधियों के लिए अनुकूल हों। लाभ प्राप्त करने के लिए प्रतिस्पर्धा करने के नए तरीकों की आशंका और जोखिम लेने की इच्छा (और जोखिम भरे उपक्रमों में निवेश) की आवश्यकता होती है। और जो देश सफल होते हैं वे वे हैं जिनके वातावरण फर्मों को नई प्रतिस्पर्धी रणनीतियों को पहचानने का एक अनूठा अवसर प्रदान करते हैं और इन रणनीतियों को तुरंत लागू करने के लिए एक प्रोत्साहन देते हैं। वे देश जिनकी फर्में स्थिति में बदलाव का ठीक से जवाब नहीं देती हैं या उनके पास आवश्यक क्षमताएं नहीं हैं, वे हारे हुए हैं।

लंबी अवधि के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए इसके स्रोतों में सुधार की आवश्यकता होती है। बढ़त में सुधार के लिए, बदले में, अधिक परिष्कृत तकनीकों, कौशल और उत्पादन विधियों और निरंतर निवेश की आवश्यकता होती है। देश उन क्षेत्रों में सफल होते हैं जहां उनके पास अपनी रणनीति बदलने के लिए कौशल और संसाधन होते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की एक बार और सभी निश्चित अवधारणा का उपयोग करते हुए, अपनी प्रतिष्ठा पर आराम करने वाली फर्में जल्दी से जमीन खो देती हैं क्योंकि प्रतियोगी उन तकनीकों की नकल करते हैं जो एक बार इन फर्मों को आगे बढ़ने की अनुमति देती थीं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाए रखने के लिए आवश्यक निरंतर परिवर्तन असुविधाजनक और संगठनात्मक रूप से कठिन दोनों है। देश ऐसे उद्योगों में सफल होते हैं जहां फर्मों पर जड़ता को दूर करने और बेकार बैठने के बजाय निरंतर सुधार और नवाचार में संलग्न होने का दबाव होता है। और उन उद्योगों में जहां फर्म सुधार करना बंद कर देती हैं, देश हार जाता है।

देश उन उद्योगों में उत्कृष्टता प्राप्त करता है जहां राष्ट्रीय आधार के रूप में इसके फायदे अन्य देशों में वजन रखते हैं और जहां सुधार और नवाचार अंतरराष्ट्रीय जरूरतों से पहले होते हैं। अंतर्राष्ट्रीय सफलता प्राप्त करने के लिए, फर्मों को घरेलू नेतृत्व को अंतर्राष्ट्रीय नेतृत्व में बदलना होगा। यह वैश्विक रणनीति की मदद से "घर पर" प्राप्त लाभों को मजबूत करना संभव बनाता है। देश उन उद्योगों में फलते-फूलते हैं जहां घरेलू कंपनियां विश्व स्तर पर प्रतिस्पर्धा करती हैं, सरकार द्वारा प्रोत्साहित या दबाव में। उद्योगों में देश के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के निर्धारकों की तलाश में, किसी देश में उन परिस्थितियों की पहचान करने की आवश्यकता होती है जो प्रतिस्पर्धी सफलता के लिए अनुकूल हों।

ईमानदारी से, प्रतिस्पर्धात्मक लाभयह एक ऐसा विषय है जिसके बारे में मैं दो दिमाग वाला हूं। एक ओर, बाजार में प्रतिस्पर्धियों से एक कंपनी का पुनर्निर्माण करना एक बहुत ही दिलचस्प काम है। खासकर जब कंपनी, पहली नज़र में, हर किसी की तरह है, और कुछ खास नहीं है। इस मामले में, मेरे पास सिद्धांत की स्थिति है। मुझे विश्वास है कि किसी भी व्यवसाय को फिर से बनाया जा सकता है, भले ही वह एक हजार में से एक हो और बाजार के औसत से ऊपर की कीमतों पर ट्रेड करता हो।

प्रतिस्पर्धी लाभ के प्रकार

परंपरागत रूप से, किसी भी संगठन के सभी प्रतिस्पर्धी लाभों को दो बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है।

1. प्राकृतिक (मूल्य, शर्तें, वितरण शर्तें, अधिकार, ग्राहक, आदि)
2. कृत्रिम (व्यक्तिगत दृष्टिकोण, गारंटी, पदोन्नति, आदि)

प्राकृतिक लाभ अधिक भार वहन करते हैं क्योंकि वे तथ्यात्मक जानकारी हैं। कृत्रिम फायदे एक हेरफेर के अधिक हैं, जो अगर सही तरीके से उपयोग किए जाते हैं, तो पहले समूह को काफी मजबूत कर सकते हैं। हम नीचे दोनों समूहों में लौटेंगे।

और अब सबसे दिलचस्प। यहां तक ​​​​कि अगर कोई कंपनी खुद को बाकी सभी के समान मानती है, कीमतों के मामले में प्रतिस्पर्धियों से नीच है और यह मानती है कि यह किसी भी तरह से बाहर नहीं खड़ा है, तब भी इसके प्राकृतिक फायदे हैं, साथ ही, आप कृत्रिम बना सकते हैं। आपको उन्हें खोजने और उन्हें सही ढंग से तैयार करने के लिए बस थोड़ा समय बिताने की जरूरत है। और यहाँ यह सब प्रतिस्पर्धी विश्लेषण के साथ शुरू होता है।

प्रतिस्पर्धी विश्लेषण जो नहीं है

क्या आप जानते हैं कि रनेट में सबसे आश्चर्यजनक चीज क्या है? 80-90% व्यवसाय प्रतिस्पर्धी विश्लेषण नहीं करते हैं और इसके परिणामों के आधार पर कंपनी के लाभों को उजागर नहीं करते हैं। सब कुछ, लेकिन ज्यादातर मामलों में पर्याप्त समय और ऊर्जा प्रतियोगियों को देखने और उनमें से कुछ तत्वों को फाड़ने के लिए है। वह पूरा सेटअप है। और यहीं पर क्लिच छलांग और सीमा से बढ़ता है। आपको क्या लगता है कि "यंग और गतिशील रूप से विकासशील कंपनी" वाक्यांश के साथ सबसे पहले कौन आया था? कोई फर्क नहीं पड़ता कि। बहुतों ने लिया और ... चुपचाप अपनाया। शोर के तहत इसी तरह, क्लिच दिखाई दिए:

• व्यक्तिगत दृष्टिकोण
• अत्यधिक योग्य व्यावसायिकता
• उच्च गुणवत्ता
• प्रथम श्रेणी सेवा
• प्रतिस्पर्धी मूल्यों

और कई अन्य, जो वास्तव में प्रतिस्पर्धी लाभ नहीं हैं। यदि केवल इसलिए कि एक भी कंपनी अपने सही दिमाग में यह नहीं कहेगी कि शौकिया इसके लिए काम करते हैं, और गुणवत्ता किसी से भी थोड़ी खराब है।

मैं आमतौर पर कुछ व्यापारियों के रवैये से हैरान हूं। आप उनके साथ संवाद करेंगे - सब कुछ "किसी तरह" उनके लिए काम करता है, "किसी तरह" आदेश देता है, एक लाभ होता है - और यह ठीक है। किसी चीज़ का आविष्कार, वर्णन और गणना क्यों करें? लेकिन जैसे ही चीजें कठिन होने लगती हैं, तभी सभी को मार्केटिंग, प्रतिस्पर्धियों से अलग होने और कंपनी के फायदों की याद आती है। यह उल्लेखनीय है कि इस तरह के तुच्छ दृष्टिकोण के कारण प्राप्त नहीं होने वाले धन की गणना कोई नहीं करता है। लेकिन यह भी एक लाभ है। हो सकता है...

80-90% मामलों में, रनेट व्यवसाय प्रतिस्पर्धी विश्लेषण नहीं करता है और अपने ग्राहकों को कंपनी के फायदे नहीं दिखाता है।

हालांकि, इन सबका एक सकारात्मक पक्ष भी है। जब कोई अपने फायदे नहीं दिखाता है, तो पुनर्निर्माण करना आसान होता है। इसका मतलब है कि नए ग्राहकों को आकर्षित करना आसान है जो खोज रहे हैं और तुलना कर रहे हैं।

उत्पादों (माल) के प्रतिस्पर्धी लाभ

एक और गलती है जो कई व्यवसाय लाभ बनाते समय करते हैं। लेकिन यहां यह तुरंत ध्यान देने योग्य है कि यह एकाधिकारवादियों पर लागू नहीं होता है। त्रुटि का सार यह है कि ग्राहक को उत्पाद या सेवा के लाभ दिखाए जाते हैं, लेकिन कंपनी को नहीं। व्यवहार में, ऐसा दिखता है।

यही कारण है कि किसी संगठन के साथ काम करते समय एक व्यक्ति को प्राप्त होने वाले लाभों और भावनाओं को सही ढंग से जोर देना और सामने लाना बहुत महत्वपूर्ण है, न कि स्वयं उत्पाद खरीदने से। फिर, यह उन एकाधिकारियों पर लागू नहीं होता है जो ऐसे उत्पाद का उत्पादन करते हैं जो उनके साथ अटूट रूप से जुड़ा हुआ है।

मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभ: प्राकृतिक और कृत्रिम

यह लाभों की किस्मों पर लौटने का समय है। जैसा कि मैंने कहा, उन्हें दो बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है। वे यहाँ हैं।

समूह # 1: प्राकृतिक (वास्तविक) लाभ

इस समूह के प्रतिनिधि एक तथ्य के रूप में अपने दम पर मौजूद हैं। बहुत से लोग उनके बारे में नहीं लिखते हैं। कुछ, यह सोचकर कि यह स्पष्ट है, अन्य क्योंकि वे कॉर्पोरेट क्लिच के पीछे छिपते हैं। समूह में शामिल हैं:

कीमत- सबसे मजबूत प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक (विशेषकर जब कोई अन्य नहीं हैं)। यदि आपकी कीमतें प्रतिस्पर्धियों की तुलना में कम हैं, तो कितना लिखें। वे। "कम कीमत" नहीं, बल्कि "बाजार से 20% कम कीमत"। या "थोक खुदरा मूल्य"। नंबर एक अहम भूमिका निभाते हैं, खासकर जब आप कॉरपोरेट सेगमेंट (बी2बी) में काम करते हैं।

समय (समय). अगर आप आज से लेकर आज तक सामान डिलीवर करते हैं - तो हमें इसके बारे में बताएं। अगर आप 2-3 दिनों में देश के दूरदराज के इलाकों में डिलीवरी करते हैं, तो हमें इसके बारे में बताएं। बहुत बार, डिलीवरी के समय का मुद्दा बहुत तीव्र होता है, और यदि आपने लॉजिस्टिक्स पर पूरी तरह से काम किया है, तो विशेष रूप से लिखें कि आप सामान कहां और कितने में पहुंचा सकते हैं। फिर से, "तेज़/शीघ्र वितरण" जैसे अमूर्त क्लिच से बचें।

एक अनुभव।यदि आपके कर्मचारियों ने आपके द्वारा बेची जाने वाली चीज़ों पर "कुत्ते को खा लिया" और आपके व्यवसाय के सभी पहलुओं और बहिष्कारों को जानते हैं, तो इसके बारे में लिखें। खरीदार ऐसे पेशेवरों के साथ काम करना पसंद करते हैं जिनसे सलाह ली जा सकती है। इसके अलावा, किसी अनुभवी विक्रेता से उत्पाद या सेवा खरीदते समय, ग्राहक अधिक सुरक्षित महसूस करते हैं, जो उन्हें आपसे खरीदने के करीब लाता है।

विशेष स्थिति।यदि आपके पास कोई विशेष वितरण शर्तें हैं (आस्थगित भुगतान, पोस्ट-पेमेंट, छूट, शोरूम उपलब्धता, भौगोलिक स्थिति, विस्तृत गोदाम कार्यक्रम या वर्गीकरण, आदि)। वह सब कुछ जो प्रतिस्पर्धियों के पास नहीं है वह फिट होगा।

प्राधिकरण।प्रमाणपत्र, डिप्लोमा, प्रमुख ग्राहक या आपूर्तिकर्ता, प्रदर्शनियों में भागीदारी और अन्य प्रमाणपत्र जो आपकी कंपनी के महत्व को बढ़ाते हैं। एक बड़ी मदद एक मान्यता प्राप्त विशेषज्ञ की स्थिति है। यह तब होता है जब कंपनी के कर्मचारी सम्मेलनों में बोलते हैं, एक प्रचारित YouTube चैनल रखते हैं या विशेष मीडिया में साक्षात्कार देते हैं।

संकीर्ण विशेषज्ञता।कल्पना कीजिए कि आपके पास मर्सिडीज कार है। और आपके सामने दो कार्यशालाएँ हैं: एक विशेष सेवा जो केवल मर्सिडीज से संबंधित है और एक बहु-विषयक जो UAZ से ट्रैक्टर तक सब कुछ मरम्मत करती है। आप किस सेवा के लिए आवेदन करते हैं? मैं पहली शर्त लगाता हूं, भले ही इसकी कीमत अधिक हो। यह एक अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव (यूएसपी) की किस्मों में से एक है - नीचे देखें।

अन्य वास्तविक लाभ।उदाहरण के लिए, आपके पास अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में व्यापक वर्गीकरण हो सकता है। या एक विशेष तकनीक जो दूसरों के पास नहीं है (या जो सभी के पास है, लेकिन जिसके बारे में प्रतियोगी नहीं लिखते हैं)। यहां कुछ भी हो सकता है। मुख्य बात यह है कि आपके पास कुछ ऐसा है जो दूसरों के पास नहीं है। एक तथ्य के रूप में। यह आपकी यूएसपी भी है।

समूह # 2: कृत्रिम लाभ

मैं विशेष रूप से इस समूह से प्यार करता हूं, क्योंकि यह उन स्थितियों में बहुत मदद करता है जहां ग्राहक की कंपनी को इस तरह के फायदे नहीं होते हैं। यह निम्नलिखित मामलों में विशेष रूप से सच है:

1. एक युवा कंपनी, जो अभी बाजार में प्रवेश कर रही है, के पास कोई ग्राहक नहीं है, कोई मामला नहीं है, कोई समीक्षा नहीं है। एक विकल्प के रूप में, विशेषज्ञ एक बड़ी कंपनी छोड़ देते हैं और अपना खुद का आयोजन करते हैं।
2. कंपनी बीच में कहीं एक जगह पर कब्जा कर लेती है: इसमें बड़ी खुदरा श्रृंखलाओं की तरह विस्तृत वर्गीकरण नहीं होता है, और कोई संकीर्ण विशेषज्ञता नहीं होती है। वे। हर किसी की तरह, बाजार के औसत से थोड़ा ऊपर कीमतों पर सामान बेचता है।
3. कंपनी के पास एक अलग है, लेकिन प्रतियोगियों के समान ही है। वे। आला में हर कोई समान वास्तविक लाभों का उपयोग कर रहा है: छूट, अनुभव, आदि।

तीनों मामलों में, कृत्रिम लाभों की शुरूआत में मदद मिलती है। इसमे शामिल है:

संवर्धित मूल्य।उदाहरण के लिए, आप लैपटॉप बेचते हैं। लेकिन आप किसी बड़े विक्रेता के साथ कीमत पर प्रतिस्पर्धा नहीं कर सकते। फिर आप चाल पर जाते हैं: एक लैपटॉप पर एक ऑपरेटिंग सिस्टम और प्रोग्राम का एक मूल सेट स्थापित करें, इसे थोड़ा और बेच दें। दूसरे शब्दों में, आप अतिरिक्त मूल्य बना रहे हैं। इसमें विभिन्न प्रचार भी शामिल हैं जैसे "खरीदें और जीतें ...", "अपार्टमेंट खरीदते समय - उपहार के रूप में एक टी-शर्ट", आदि।

व्यक्तिगत समायोजन।यह बहुत अच्छा काम करता है जब चारों ओर हर कोई कॉर्पोरेट क्लिच के पीछे छिपा होता है। इसका सार यह है कि आप कंपनी का चेहरा दिखाते हैं (उदाहरण के लिए, निदेशक) और संलग्न होते हैं। लगभग किसी भी जगह पर बढ़िया काम करता है: बच्चों के खिलौने बेचने से लेकर बख्तरबंद दरवाजों तक।

एक ज़िम्मेदारी।एक बहुत मजबूत लाभ जो मैं अपनी प्रयोगशाला की साइट पर सक्रिय रूप से उपयोग करता हूं। पिछले पैराग्राफ के साथ पूरी तरह से संयुक्त। लोग ऐसे लोगों के साथ काम करना पसंद करते हैं जो अपने द्वारा बेचे जाने वाले उत्पादों और/या सेवाओं की जिम्मेदारी लेने से नहीं डरते।

समीक्षाएं।जब तक वे असली हैं। आपको प्रतिक्रिया देने वाला व्यक्ति जितना अधिक आधिकारिक होगा, दर्शकों पर प्रभाव उतना ही अधिक होगा (ट्रिगर देखें "")। लेटरहेड पर मुहर और हस्ताक्षर के साथ प्रशंसापत्र बेहतर काम करते हैं।

प्रदर्शन।सबसे अच्छी प्रस्तुति एक प्रदर्शन है। मान लीजिए कि आपको कोई अन्य लाभ नहीं है। या है, लेकिन निहित है। आप जो बेच रहे हैं उसकी एक दृश्य प्रस्तुति बनाएं। यदि ये सेवाएं हैं, तो दिखाएं कि आप उन्हें कैसे प्रदान करते हैं, एक वीडियो शूट करें। उसी समय, लहजे को सही ढंग से रखना महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, यदि आप प्रदर्शन के लिए प्रत्येक उत्पाद की जांच करते हैं, तो हमें इसके बारे में बताएं। और यह आपकी कंपनी के लिए एक फायदा होगा।

मामलेयह हल किए गए कार्यों (पूर्ण परियोजनाओं) का एक प्रकार का दृश्य प्रदर्शन है। मैं हमेशा उनका वर्णन करने की सलाह देता हूं क्योंकि वे बिक्री के लिए बहुत अच्छा काम करते हैं। लेकिन ऐसी स्थितियां होती हैं जब कोई मामला नहीं होता है। यह युवा कंपनियों के लिए विशेष रूप से सच है। तब आप तथाकथित कृत्रिम मामले बना सकते हैं। लब्बोलुआब यह है कि सरल है: अपने लिए या एक काल्पनिक ग्राहक के लिए एक एहसान करो। एक विकल्प के रूप में - एक वास्तविक ग्राहक को शुद्ध आधार पर (सेवा के प्रकार के आधार पर, यदि संभव हो)। तो आपके पास एक मामला होगा कि आप अपनी विशेषज्ञता दिखा सकते हैं और प्रदर्शित कर सकते हैं।

अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव।हम पहले ही इसके बारे में थोड़ी अधिक बात कर चुके हैं। इसका सार यह है कि आप कुछ विवरण दर्ज करते हैं या जानकारी का खुलासा करते हैं जो आपको अपने प्रतिस्पर्धियों से अलग करता है। यहाँ, मुझे ले लो। मैं कॉपी राइटिंग सेवाएं प्रदान करता हूं। लेकिन कई विशेषज्ञों द्वारा व्यापक रेंज में कॉपी राइटिंग सेवाएं प्रदान की जाती हैं। और मेरी यूएसपी इस तथ्य में निहित है कि मैं परिणाम की गारंटी देता हूं, संख्याओं में व्यक्त किया जाता है। वे। मैं प्रदर्शन के एक उद्देश्य माप के रूप में संख्याओं के साथ काम करता हूं। और यह पकड़ रहा है। आप यूएसपी के बारे में अधिक जानकारी प्राप्त कर सकते हैं।

कंपनी के फायदों को कैसे खोजें और सही तरीके से वर्णन करें

जैसा कि मैंने पहले कहा, मेरा दृढ़ विश्वास है कि हर कंपनी के अपने फायदे (और नुकसान, लेकिन अब कोई फर्क नहीं पड़ता :)) हैं। भले ही वह एक मजबूत मध्यम किसान हो और सबकी तरह सब कुछ बेचती हो। और यहां तक ​​​​कि अगर आपको लगता है कि आपकी कंपनी किसी भी तरह से अलग नहीं है, तो स्थिति को समझने का सबसे आसान तरीका सीधे उन ग्राहकों से पूछना है जो पहले से ही आपके साथ काम करते हैं। हालाँकि, तैयार रहें कि उत्तर आपको आश्चर्यचकित कर सकते हैं।

अपनी कंपनी की ताकत का पता लगाने का सबसे आसान तरीका है कि आप अपने ग्राहकों से पूछें कि उन्होंने आपको क्यों चुना।

कुछ लोग कहेंगे कि वे आपके साथ काम करते हैं क्योंकि आप करीब हैं (भौगोलिक रूप से)। कोई कहेगा कि आप आत्मविश्वास को प्रेरित करते हैं, लेकिन कोई आपको पसंद करता है। इस जानकारी को एकत्र और विश्लेषण करें और इससे आपके लाभ में वृद्धि होगी।

लेकिन वह सब नहीं है। कागज का एक टुकड़ा लें और अपनी कंपनी की ताकत और कमजोरियों को लिखें। वस्तुपरक। आत्मा के रूप में। दूसरे शब्दों में, आपके पास क्या है और क्या नहीं (या अभी तक नहीं है)। उसी समय, बारीकियों से बचने की कोशिश करें, उन्हें बारीकियों के साथ बदलें। उदाहरण देखें।

सभी लाभों से दूर एक ही साइट पर लिखा जा सकता है और लिखा जाना चाहिए। हालांकि, इस स्तर पर, कार्य उद्यम की अधिक से अधिक ताकत और कमजोरियों को लिखना है। यह एक महत्वपूर्ण प्रारंभिक बिंदु है।

एक कलम, कागज लो। शीट को दो कॉलम में विभाजित करें और एक में फायदे और दूसरे में कंपनी के नुकसान को लिखें। आप एक कप कॉफी पी सकते हैं। पहाड़ की राख को मत देखो, यह यहाँ है, प्रतिवेश के लिए।

हाँ, हमारे पास है, लेकिन यह

उदाहरण देखें:

आपको विचार मिला। तो आपके पास एक साथ कई प्रकार के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हैं:

1. स्वाभाविक (तथ्यात्मक जानकारी जो आपके पास है जो आपको आपके प्रतिस्पर्धियों से अलग करती है)
2. कृत्रिम (एम्पलीफायर जो आपको प्रतिस्पर्धियों से अलग करते हैं - गारंटी, व्यक्तिगत दृष्टिकोण, आदि)
3. "चेंजलिंग्स" दोष हैं जो सद्गुणों में बदल जाते हैं। वे पहले दो बिंदुओं के पूरक हैं।

छोटी सी चाल

मैं समय-समय पर इस तरकीब का उपयोग करता हूं जब गरिमा को पूरी तरह से दिखाने का कोई तरीका नहीं है, साथ ही कई अन्य मामलों में जब कुछ अधिक "भारी" की आवश्यकता होती है। तब मैं केवल कंपनी के लाभों को नहीं लिखता, बल्कि उन्हें उन लाभों के साथ जोड़ता हूं जो ग्राहक को उत्पाद या सेवा से प्राप्त होते हैं। यह एक तरह का "विस्फोटक मिश्रण" निकलता है।

देखें कि यह व्यवहार में कैसा दिखता है।

• ये था:अनुभव 10 साल
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या एक और उदाहरण।

• ये था:कम दाम
• ये बन गया:कीमत 15% कम है, साथ ही हमारे अपने बेड़े के कारण परिवहन लागत में 10% की कमी है।

आप इस बारे में विस्तार से जान सकते हैं कि कैसे सही तरीके से लाभ उत्पन्न किया जाए।

सारांश

आज हमने कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों के प्रकारों की जांच की और उदाहरणों का उपयोग करते हुए विश्लेषण किया कि उन्हें सही तरीके से कैसे तैयार किया जाए। साथ ही, यह समझना महत्वपूर्ण है कि आज हमने जो कुछ भी किया है वह डिफ़ॉल्ट रूप से एक प्रतिस्पर्धी रणनीति का हिस्सा होना चाहिए (यदि कोई विकसित किया जा रहा है)। दूसरे शब्दों में, सब कुछ बेहतर तरीके से काम करेगा जब इसे एक प्रणाली में बांधा जाएगा।

मुझे वास्तव में उम्मीद है कि इस लेख की जानकारी आपके अवसरों का विस्तार करेगी और आपको प्रतिस्पर्धी विश्लेषण को अधिक प्रभावी ढंग से संचालित करने की अनुमति देगी। बदले में, यदि आपके कोई प्रश्न हैं - उन्हें टिप्पणियों में पूछें।

मुझे यकीन है कि आप सफल होंगे!

हालांकि, कोई भी परिवर्तन करते समय, विपणन के मुख्य सिद्धांतों में से एक का पालन करना आवश्यक है: सबसे पहले, उत्पाद बनाते या बदलते समय, उपभोक्ता की इच्छाओं और हितों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

यह सिद्धांत एक सफल और समृद्ध व्यवसाय की ओर पहला कदम है। लेकिन उपभोक्ताओं के लिए एक रवैया पर्याप्त नहीं है, एक निश्चित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना आवश्यक है जो आपको चुने हुए स्थान पर प्रतियोगियों से आगे निकलने की अनुमति देगा।

एक फायदा बनाना

"प्रतिस्पर्धी लाभ" की अवधारणा का अर्थ प्रतिस्पर्धी संगठनों के उत्पाद और उत्पादों के बीच विशेष रूप से सकारात्मक अंतर है। यह वह लाभ है जो वह कारक है जिसके द्वारा उपभोक्ता इस उत्पाद को चुनता है, न कि प्रतिस्पर्धी कंपनियों का उत्पाद। एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है, उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाते समय, दो मुख्य सिद्धांतों का पालन करना महत्वपूर्ण है:

• यह लाभ उपभोक्ता के लिए वास्तव में महत्वपूर्ण होना चाहिए;
• उपभोक्ता को प्रतिस्पर्धात्मक लाभ देखना और महसूस करना चाहिए।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में इतनी बड़ी दक्षता के बावजूद, यह याद रखना चाहिए कि प्रतियोगी समय के साथ इस लाभ का निर्धारण करेंगे और इसे अपने उत्पादों पर लागू करेंगे।

हालांकि, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, यह समय लागतों की भरपाई करने, महत्वपूर्ण लाभ प्राप्त करने और प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने के लिए काफी है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कंपनी के बड़े बजट नहीं लेने चाहिए, इसलिए एक निश्चित कार्यप्रणाली का उपयोग करना आवश्यक है जो न केवल प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की अनुमति देता है, बल्कि इस प्रक्रिया की लागत को भी काफी कम करता है।

इस पद्धति में चार मुख्य चरण हैं, जिनमें से प्रत्येक उत्पाद लाभ बनाने की पूरी प्रक्रिया का एक अभिन्न अंग है:

• विभाजन;
• विशेषज्ञता;
• भेदभाव;
• एकाग्रता।

विभाजन

इस मामले में, एक खंड की अवधारणा अंतिम उपभोक्ताओं को छुपाती है जो कुछ मानकों के साथ एक या दूसरे प्रकार के उत्पाद की तलाश में हैं। दूसरे शब्दों में, प्रत्येक उपभोक्ता की कुछ ज़रूरतें और रुचियाँ होती हैं, जिसके आधार पर वह आवश्यक उत्पादों का चयन करता है। इस प्रकार, सभी उपभोक्ताओं को अनुरोधों के समूहों में विभाजित किया जा सकता है।

जब (व्यक्तिगत), लिंग, आयु विशेषताओं, निवास स्थान, वाहन की उपलब्धता, आदि को अक्सर विभाजन प्रक्रिया के मापदंडों के रूप में चुना जाता है।

इसके अलावा, कभी-कभी अधिक विस्तृत उपभोक्ता डेटा का उपयोग किया जाता है, अर्थात लक्ष्यीकरण किया जाता है। दूसरी ओर, उपभोक्ता ऐसे संगठन हो सकते हैं जिन्हें उत्पादों की आपूर्ति की जाती है। इस मामले में, एक निश्चित प्रकार से संबंधित संगठन के अनुसार विभाजन किया जाता है: स्टोर, डीलर, निर्माता, आदि।

इस मामले में मुख्य विभाजन मापदंडों में से एक कंपनी का आकार है, जिसे जानकर, आप आसानी से संगठन से गुजरने वाले उत्पादों की कुल मात्रा निर्धारित कर सकते हैं।

विभाजन के संकेतों को निर्धारित करने और भविष्य के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की पहचान करने के बाद, उत्पाद को बढ़ावा देने के लिए सामान्य विपणन उपकरण लागू करना आवश्यक है: उत्पाद विज्ञापन, कंपनी में प्रत्यक्ष उत्पाद परिचय, उत्पाद खरीदने के लिए पत्र भेजना और अन्य तरीके।

बेशक, इन सभी तरीकों में एक बड़ी समस्या है: इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि कंपनी उत्पाद खरीदने का फैसला करेगी। इस संबंध में, एक अधिक व्यावहारिक तरीका है - इस क्षेत्र में मौजूद समस्याओं के आधार पर उपभोक्ताओं के विभाजन का कार्यान्वयन।

निश्चित रूप से, प्रत्येक व्यवसाय में एक अड़चन होती है जो इस तथ्य से उत्पन्न होती है कि उपभोक्ताओं को वह नहीं मिल पाता है जिसकी उन्हें आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, कसाई की दुकान के ग्राहक चाहते हैं कि एक निश्चित प्रकार के मांस की कीमत 300 रूबल नहीं, बल्कि 250 हो।

या कि पिज्जा की होम डिलीवरी एक घंटे में नहीं, बल्कि 30 मिनट में कर दी गई। इस प्रकार, असंतुष्ट उपभोक्ता जरूरतों के अनुसार विभाजन किया जाता है।

ऐसे अनुरोधों का मूल्यांकन करना काफी आसान है, उदाहरण के लिए, संभावित उपभोक्ताओं के सामान्य सर्वेक्षण द्वारा। पोल ने हमेशा सबसे प्रभावी परिणाम दिया है। सर्वेक्षण के परिणामों का विश्लेषण करने के बाद, सबसे गंभीर समस्या का चयन किया जाता है और इसके आधार पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण किया जाता है। इस प्रकार, प्रचारित उत्पाद इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के साथ लक्षित दर्शकों के साथ जुड़े रहेंगे।

विशेषज्ञता

किसी विशेष बाजार खंड में समस्याओं की पहचान करना केवल आधी परेशानी है। एक समस्या पर निर्णय लेना आवश्यक है जिसे समाप्त करने और लाभ में बनाने की आवश्यकता है। हालाँकि, यह उतना आसान नहीं है जितना लगता है। इसके आगे के समाधान के लिए एक विशिष्ट समस्या का चुनाव कई कारकों पर निर्भर करता है, जिसमें पैसा, कुछ शर्तों की उपस्थिति, कर्मचारी, समय शामिल हैं।

विशेष रूप से, समय, धन और कार्मिक किसी विशेष समस्या को चुनने में निर्धारण मानदंड हैं। आखिरकार, एक बड़े बजट के साथ, असीमित समय और विशेष कर्मियों के साथ, किसी भी समस्या को हल किया जा सकता है। इसलिए, चुनने से पहले, उपलब्ध संसाधनों का सही आकलन करना आवश्यक है।

इस समस्या के महत्व का आकलन करना भी उतना ही महत्वपूर्ण कदम है। किसी विशेष समस्या की प्रासंगिकता और गंभीरता प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की सफलता को निर्धारित करती है। ऐसी समस्या न चुनें जिसे अन्य संगठन आसानी से ठीक कर सकें। और, ज़ाहिर है, हमें हर बाजार खंड में मौजूद शाश्वत समस्याओं के बारे में नहीं भूलना चाहिए।

यह कीमत, स्टाफ और रेंज के बारे में है। प्रत्येक उपभोक्ता हमेशा चाहता है कि खरीदे गए उत्पाद उच्चतम गुणवत्ता के हों और एक विशाल वर्गीकरण में सबसे सस्ते हों, और सेवा कर्मी यह सुनिश्चित करने के लिए सब कुछ करते हैं कि वह संतुष्ट है और अच्छे मूड में आता है।

इन समस्याओं को पूरी तरह और हमेशा के लिए समाप्त नहीं किया जा सकता है, क्योंकि कुछ भी सही नहीं है। लेकिन आप गुणवत्ता बढ़ाकर, उत्पादों की लागत कम करके, सीमा का विस्तार करके और योग्य कर्मियों की भर्ती करके समस्या की गंभीरता को कम कर सकते हैं।

उपरोक्त सभी कारकों और मानदंडों का मूल्यांकन करते हुए, आपको सबसे उपयुक्त समस्या का चयन करने की आवश्यकता है जिसे आप संभाल सकते हैं। उसी समय, यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि समस्या जितनी तीव्र होगी, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए उतना ही प्रभावी होगा, और यह लाभ अधिक समय तक चलेगा। इस मामले में, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की पूरी प्रक्रिया की कठिनाई केवल एक प्लस है, न कि इसके विपरीत।

भेदभाव

जिस समस्या को हल करने की आवश्यकता है, उस पर निर्णय लेने के बाद, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की पहचान करने के बाद, विज्ञापन शुरू करना आवश्यक है। विभिन्न प्रकार के विज्ञापन के कार्यान्वयन में समग्र रूप से विभेदीकरण का चरण होता है।

साथ ही, न केवल एक कंपनी, सेवा या उत्पाद का विज्ञापन करना आवश्यक है, बल्कि चुने हुए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर जोर देने के साथ विज्ञापन देना भी आवश्यक है। इस प्रकार, उपभोक्ता को पता चल जाएगा कि इस विशेष उत्पाद का एक निश्चित लाभ है, जिसे वह अन्य कंपनियों से इतने लंबे समय से देख रहा है।

इसी समय, विभिन्न छवियों और ग्राफिक तकनीकों, नारों और उद्धरणों का उपयोग करने के लिए मना नहीं किया जाता है, मुख्य बात यह है कि उत्पादों के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पर जोर दिया जाता है।

लेकिन इसलिए कि यह छोटा नहीं है, क्योंकि सभी उपभोक्ताओं की विज्ञापन की धारणा में अलग-अलग जड़ता होती है, यानी एक निश्चित अवधि जिसके दौरान लक्षित दर्शकों को विज्ञापन सामग्री की आदत हो जाती है। यह अवधि सभी समूहों के लिए अलग-अलग होती है।

इस प्रकार, व्यक्तियों के लिए, विज्ञापन की धारणा में निष्क्रियता आमतौर पर 6 महीने तक होती है, और संगठनों के लिए - कई दसियों महीने तक। बेशक, यह संकेतक प्रचारित उत्पाद की बारीकियों और समग्र रूप से व्यवसाय पर निर्भर करता है।

एकाग्रता

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में एकाग्रता का चरण कम महत्वपूर्ण नहीं है, क्योंकि यह लापरवाही, विश्राम और अनुपस्थित-मन है जो विफलता का कारण बन सकता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के सबसे प्रभावी निर्माण के लिए, कंपनी के सभी कर्मचारियों को सूचित करके इस कार्य को प्राथमिकता देने की सिफारिश की जाती है। यह इस समस्या पर गति और दैनिक कार्य है जो उत्पादों की निरंतर सफलता की गारंटी देता है।

पुन: विभाजन के बारे में मत भूलना, जिसे सालाना करने की सिफारिश की जाती है। यह न केवल किसी विशेष बाजार खंड में नई समस्याओं की पहचान करने में मदद करेगा, बल्कि पहले से चयनित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के संबंध में मामलों की वर्तमान स्थिति को भी निर्धारित करेगा, जो आपको बाजार में कंपनी की रणनीति का अधिक सटीक आकलन करने और सही आकर्षित करने की अनुमति देगा। निष्कर्ष

सभी चरणों को मिलाकर, और उनमें से प्रत्येक को सक्षम रूप से निष्पादित करते हुए, यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाना एक जटिल और समय लेने वाली प्रक्रिया है जिसके लिए काफी वित्तीय और समय की लागत की आवश्यकता होती है। इसलिए, किसी समस्या को चुनने और उसे हल करने की संभावनाओं का मूल्यांकन करने के लिए विभाजन और विशेषज्ञता के चरण बहुत महत्वपूर्ण हैं।

यदि कोई वित्तीय अवसर है, तो यह अक्सर पुन: खंडित करने के लिए उपयोगी होता है, लेकिन आपके अपने क्षेत्र में, निर्माता के क्षेत्र में। एक पेशेवर और सक्षम दृष्टिकोण के साथ, कंपनी अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के कारण एक महत्वपूर्ण कदम आगे बढ़ाती है।

रणनीतिक प्रबंधन को लंबी अवधि में कंपनी के अस्तित्व को सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। बेशक, जब प्रतिस्पर्धी बाजार के माहौल में जीवित रहने की बात आती है, तो कोई सवाल ही नहीं है कि कंपनी एक दयनीय अस्तित्व को खींच सकती है। यह समझना बहुत जरूरी है कि जैसे ही कंपनी से जुड़े लोगों में से कोई इस संबंध में खुशी नहीं बन जाता, वह कंपनी से दूर चला जाता है, और कुछ समय बाद उसकी मृत्यु हो जाती है। इसलिए, लंबे समय तक जीवित रहने का स्वचालित रूप से मतलब है कि कंपनी अपने कार्यों के साथ काफी सफलतापूर्वक मुकाबला कर रही है, जो उन लोगों के लिए संतुष्टि लाती है जो अपनी गतिविधियों के साथ अपने व्यावसायिक संपर्क के क्षेत्र में प्रवेश करते हैं। सबसे पहले, यह ग्राहकों, कंपनी के कर्मचारियों और उसके मालिकों पर लागू होता है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की अवधारणा

एक संगठन अपने दीर्घकालिक अस्तित्व को कैसे सुनिश्चित कर सकता है, जो उसमें निहित होना चाहिए ताकि वह अपने कार्यों का सामना कर सके? इस प्रश्न का उत्तर बिल्कुल स्पष्ट है: संगठन को ऐसे उत्पाद का उत्पादन करना चाहिए जो लगातार खरीदारों को ढूंढे। इसका मतलब यह है कि उत्पाद, सबसे पहले, खरीदार के लिए इतना दिलचस्प होना चाहिए कि वह इसके लिए पैसे देने के लिए तैयार हो, और दूसरी बात, अन्य फर्मों द्वारा उत्पादित उपभोक्ता गुणों में समान या समान उत्पाद की तुलना में खरीदार के लिए अधिक दिलचस्प हो। यदि किसी उत्पाद में ये दो गुण हैं, तो उत्पाद को कहा जाता है प्रतिस्पर्धात्मक लाभ।

इसलिए, एक फर्म सफलतापूर्वक अस्तित्व और विकास तभी कर सकती है जब उसके उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हों। प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करने के लिए रणनीतिक प्रबंधन को बुलाया जाता है।

प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने और बनाए रखने के मुद्दे पर विचार में संबंध का विश्लेषण शामिल है और, तदनुसार, बाजार के माहौल के तीन विषयों की बातचीत। पहला विषय "हमारी" कंपनी है जो एक निश्चित उत्पाद का उत्पादन करती है। ect एक खरीदार है जो हो सकता है या इस उत्पाद को नहीं खरीद सकते हैं। तीसरा हत्यारा प्रतिस्पर्धी है जो अपने उत्पादों को खरीदार को बेचने के लिए तैयार है जो उसी आवश्यकता को पूरा कर सकता है और "हमारी" फर्म द्वारा निर्मित उत्पाद। इस बाजार में मुख्य चीज "प्रेम" त्रिकोण है खरीदार। इसलिए, उत्पाद के प्रतिस्पर्धी लाभ उत्पाद में निहित खरीदार के लिए मूल्य हैं, जो उसे इस उत्पाद को खरीदने के लिए प्रोत्साहित करता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ "हमारी" फर्म के उत्पाद की प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों के साथ तुलना करने से जरूरी नहीं है। हो सकता है कि बाजार में प्रतिस्पर्धी उत्पाद की पेशकश करने वाली कोई फर्म न हो, फिर भी "हमारी" फर्म का उत्पाद बिक्री के लिए नहीं है। इसका मतलब है कि खरीदार या प्रतिस्पर्धी लाभों के लिए इसका पर्याप्त मूल्य नहीं है।

प्रतिस्पर्धी लाभ के प्रकार

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ क्या बनाता है? ऐसा माना जाता है कि इसके लिए दो संभावनाएं हैं। सबसे पहले, उत्पाद में ही प्रतिस्पर्धी लाभ हो सकते हैं। किसी उत्पाद का एक प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उसका है मूल्य सुविधा।बहुत बार, खरीदार किसी उत्पाद को केवल इसलिए खरीदता है क्योंकि यह समान उपभोक्ता गुणों वाले अन्य उत्पादों की तुलना में सस्ता होता है। कभी-कभी कोई उत्पाद सिर्फ इसलिए खरीदा जाता है क्योंकि वह बहुत सस्ता होता है। ऐसी खरीद तब भी हो सकती है जब उत्पाद की खरीदार के लिए कोई उपयोगिता न हो।

दूसरे प्रकार का प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है भेदभाव।इस मामले में, हम इस तथ्य के बारे में बात कर रहे हैं कि उत्पाद में विशिष्ट विशेषताएं हैं जो इसे खरीदार के लिए आकर्षक बनाती हैं। भेदभाव जरूरी नहीं कि उत्पाद के उपभोक्ता (उपयोगितावादी) गुणों (विश्वसनीयता, उपयोग में आसानी, अच्छी कार्यात्मक विशेषताओं, आदि) से संबंधित हो। इसे ऐसी विशेषताओं की कीमत पर प्राप्त किया जा सकता है जिनका इसके उपयोगितावादी उपभोक्ता गुणों से कोई लेना-देना नहीं है, उदाहरण के लिए, ब्रांड की कीमत पर।

दूसरा, किसी उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने के अलावा, एक फर्म अपने उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की कोशिश कर सकती है। बाज़ार की स्थिति।यह खरीदार को सुरक्षित करके, या दूसरे शब्दों में, बाजार के एक हिस्से पर एकाधिकार करके हासिल किया जाता है। सिद्धांत रूप में, यह स्थिति बाजार संबंधों के विपरीत है, क्योंकि इसमें खरीदार को चुनने के अवसर से वंचित किया जाता है। हालांकि, वास्तविक व्यवहार में, कई कंपनियां न केवल अपने उत्पाद के लिए इस तरह के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का प्रबंधन करती हैं, बल्कि इसे लंबे समय तक बनाए रखती हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की रणनीति

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने के लिए तीन रणनीतियाँ हैं। पहली रणनीति है मूल्य नेतृत्व।इस रणनीति के साथ, उत्पाद के विकास और उत्पादन में फर्म का ध्यान लागत है। मूल्य लाभ बनाने के मुख्य स्रोत हैं:

संचित अनुभव के आधार पर तर्कसंगत व्यवसाय प्रबंधन;

उत्पादन की मात्रा में वृद्धि के साथ उत्पादन की प्रति यूनिट लागत को कम करके पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं;

विभिन्न उत्पादों के उत्पादन में होने वाले सहक्रियात्मक प्रभाव के कारण लागत में कमी के परिणामस्वरूप विविधता पर बचत;

कंपनी के भीतर संचार का अनुकूलन, कंपनी-व्यापी लागत में कमी में योगदान;

वितरण नेटवर्क और आपूर्ति प्रणालियों का एकीकरण;

समय पर कंपनी की गतिविधियों का अनुकूलन;

कंपनी की गतिविधियों का भौगोलिक स्थान, स्थानीय सुविधाओं के उपयोग के माध्यम से लागत में कमी प्राप्त करने की अनुमति देता है।

जीवन में लाना कीमत निर्धारण कार्यनीतिकिसी उत्पाद के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए, एक फर्म को यह नहीं भूलना चाहिए कि उसके उत्पाद को एक निश्चित स्तर के भेदभाव को पूरा करना चाहिए। केवल इस मामले में, मूल्य नेतृत्व एक महत्वपूर्ण प्रभाव ला सकता है। यदि मूल्य नेता के उत्पाद की गुणवत्ता समान उत्पादों की गुणवत्ता की तुलना में काफी कम है, तो मूल्य प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए इतनी मजबूत कीमत में कमी की आवश्यकता हो सकती है कि इससे फर्म के लिए नकारात्मक परिणाम हो सकते हैं। हालांकि, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि मूल्य नेतृत्व रणनीति और भेदभाव रणनीति को मिश्रित नहीं किया जाना चाहिए, और इससे भी ज्यादा, किसी को एक ही समय में उन्हें लागू करने का प्रयास नहीं करना चाहिए।

भेदभावप्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की दूसरी रणनीति है। इस रणनीति के साथ, कंपनी उत्पाद को कुछ विशिष्ट, असामान्य देने की कोशिश करती है, जिसे खरीदार पसंद कर सकता है और जिसके लिए खरीदार भुगतान करने को तैयार है। एक विभेदीकरण रणनीति का उद्देश्य उत्पाद को प्रतियोगियों से अलग बनाना है। इसे प्राप्त करने के लिए, फर्म को उत्पाद के कार्यात्मक गुणों से परे जाना होगा।

फर्म अनिवार्य रूप से मूल्य प्रीमियम हासिल करने के लिए भेदभाव का उपयोग नहीं करते हैं। बाजार की मांग में उतार-चढ़ाव की परवाह किए बिना, बेचे गए उत्पादों की संख्या में वृद्धि, या खपत को स्थिर करके भेदभाव बिक्री का विस्तार करने में मदद कर सकता है।

भेदभाव के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने की रणनीति को लागू करने के मामले में, उपभोक्ता प्राथमिकताओं और खरीदार के हितों पर ध्यान देना बहुत महत्वपूर्ण है। पहले यह कहा जाता था कि विभेदीकरण रणनीति में एक ऐसा उत्पाद बनाना शामिल है जो अपने तरीके से अद्वितीय हो, जो प्रतिस्पर्धियों के उत्पादों से अलग हो। लेकिन यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए, यह आवश्यक है कि उत्पाद की असामान्यता, उसकी नवीनता या विशिष्टता का खरीदार के लिए मूल्य हो। इसलिए, विभेदीकरण रणनीति, प्रारंभिक बिंदु के रूप में, उपभोक्ता के हितों के अध्ययन को मानती है। इसके लिए आपको चाहिए:

यह न केवल स्पष्ट रूप से प्रस्तुत करने के लिए पर्याप्त है कि खरीदार कौन है, बल्कि खरीद पर निर्णय कौन करता है;

उपभोक्ता मानदंड का अध्ययन करने के लिए जिसके द्वारा उत्पाद (मूल्य, कार्यात्मक गुण, गारंटी, वितरण समय, आदि) खरीदते समय एक विकल्प बनाया जाता है;

उत्पाद के खरीदार के विचार (उत्पाद, छवि, आदि के गुणों के बारे में जानकारी के स्रोत) बनाने वाले कारकों का निर्धारण करें।

उसके बाद, उचित डिग्री के भेदभाव और उचित मूल्य के उत्पाद को बनाने की क्षमता के आधार पर (कीमत को खरीदार को एक विभेदित उत्पाद खरीदने की अनुमति देनी चाहिए), कंपनी इस उत्पाद को विकसित और निर्माण शुरू कर सकती है।

एक तीसरी रणनीति जो एक फर्म अपने उत्पाद में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करने के लिए उपयोग कर सकती है वह है विशिष्ट उपभोक्ताओं के हितों पर ध्यान दें।इस मामले में, कंपनी विशेष रूप से विशिष्ट ग्राहकों के लिए अपना उत्पाद बनाती है। केंद्रित उत्पाद निर्माण इस तथ्य से जुड़ा है कि या तो लोगों के एक निश्चित समूह की कुछ असामान्य ज़रूरतें पूरी होती हैं (इस मामले में, कंपनी का उत्पाद बहुत विशिष्ट है), या उत्पाद तक पहुंच की एक विशिष्ट प्रणाली बनाई जाती है (बिक्री के लिए प्रणाली और उत्पाद वितरित करना)। प्रतिस्पर्धी लाभों के केंद्रित निर्माण की रणनीति का अनुसरण करके, एक फर्म एक ही समय में खरीदारों के मूल्य आकर्षण और भेदभाव दोनों का उपयोग कर सकती है।

जैसा कि आप देख सकते हैं, प्रतिस्पर्धी लाभ बनाने के लिए सभी तीन रणनीतियों में महत्वपूर्ण विशिष्ट विशेषताएं हैं जो हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देती हैं कि कंपनी को अपने लिए स्पष्ट रूप से परिभाषित करना चाहिए कि वह किस रणनीति को लागू करने जा रही है, और किसी भी स्थिति में इन रणनीतियों को मिलाएं नहीं। साथ ही, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इन रणनीतियों के बीच एक निश्चित संबंध है, और प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करते समय फर्मों द्वारा इसे भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।

मार्गदर्शन

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एक विपणन रणनीति का लक्ष्य प्रतिस्पर्धा को समझना और उससे निपटना है। कुछ कंपनियां हमेशा दूसरों से आगे रहती हैं। उद्योग संबद्धता कोई मायने नहीं रखती - एक ही उद्योग के भीतर कंपनियों की लाभप्रदता में अंतर उद्योगों के बीच के अंतर से अधिक है।

संकट के समय में कंपनियों के बीच मतभेद विशेष रूप से महत्वपूर्ण होते हैं, जब प्रतिस्पर्धात्मक लाभ लाभदायक विकास के लिए एक उत्कृष्ट आधार होता है।

कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभ

• फ़ायदाकोई भी सफलता कारक जो किसी कंपनी की लागत का भुगतान करने या कम करने के लिए उपभोक्ता की इच्छा को बढ़ाता है।
• प्रतिस्पर्धात्मक लाभ- उपभोक्ता के लिए एक महत्वपूर्ण सफलता कारक, जिसमें कंपनी सभी प्रतिस्पर्धियों से आगे निकल जाती है

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण करने का अर्थ है लागतों और प्रतिस्पर्धियों की तुलना में उत्पाद के लिए खरीदार की भुगतान करने की इच्छा के बीच एक बड़ा अंतर प्राप्त करना।

चरण 1. सफलता के कारक निर्धारित करें

प्रश्न का उत्तर "किसी कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कैसे बनाया जाए" इतना महत्वपूर्ण नहीं है। यदि आप आश्वस्त हैं कि आप 24/7 डिलीवरी के माध्यम से प्रतिस्पर्धियों पर श्रेष्ठता प्राप्त करेंगे, तो आप इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को कैसे प्राप्त करें, इसका समाधान पाएंगे। यह निर्धारित करना अधिक कठिन है कि वे वास्तव में क्या बनेंगे।

ऐसा करने के लिए, सबसे पहले, हम खरीदारों के लिए महत्वपूर्ण सभी फायदे, या सफलता कारक लिखते हैं। उदाहरण के लिए, ये हैं।

चरण 2. लक्षित दर्शकों को विभाजित करना

बिजनेस क्लास के यात्रियों के लिए एक अलग शटल एक फायदा है। लेकिन इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की उपलब्धि अर्थव्यवस्था खंड में उड़ान भरने वालों के लिए पूरी तरह से उदासीन है। प्रतिस्पर्धी लाभ की परिभाषा हमेशा लक्षित दर्शकों के एक विशिष्ट खंड के लिए होती है - इसकी विशिष्ट आवश्यकताओं और इच्छाओं के साथ।

"सभी" को बेचने का निर्णय इस प्रश्न की ओर ले जाता है कि इन "सभी" को कहाँ खोजा जाए और उन्हें क्या दिया जाए। यह पता चला है कि "हर किसी" को "हर जगह" खोजा जाना चाहिए और "सब कुछ" की पेशकश की जानी चाहिए। ऐसी रणनीति किसी भी कंपनी के बजट को खत्म कर देगी।

एक फूल कंपनी के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने का उदाहरण लें। लक्षित दर्शकों के बीच, हम उन लोगों के खंडों को बाहर करेंगे जो आवेग से फूल खरीदते हैं, पूर्व-नियोजित उपहार तैयार करते हैं, या कहें, घरों को सजाते हैं।

यह निर्धारित करने के बाद कि हम किसके लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने जा रहे हैं, हम मूल्यांकन करेंगे कि क्या यह इसके लायक है - हम प्रत्येक खंड में बाजार की क्षमता और प्रतिस्पर्धा की तीव्रता का आकलन देंगे।

हमारे लेख में विभाजन मानदंड के बारे में और पढ़ें: ""

चरण 3. प्रमुख सफलता कारकों की पहचान करें

खरीदार मांग कर रहा है। उसके लिए कई कारक महत्वपूर्ण हैं - सलाहकार की मुस्कान और वेबसाइट डिजाइन से लेकर कम कीमतों तक। लेकिन अगर खरीदार कुछ चाहता है, तो इसका मतलब यह बिल्कुल नहीं है कि वह उसके लिए भुगतान करने को तैयार है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का महत्व इसके लिए भुगतान करने के लिए खरीदार की इच्छा है। प्रतिस्पर्धी लाभ के विकास के लिए वे जितना अधिक पैसा देने को तैयार हैं, उसका महत्व उतना ही अधिक है।

हमारा काम प्रमुख सफलता कारकों की एक बहुत छोटी सूची बनाना है जो उपभोक्ता की विभिन्न "चाहों" की लंबी सूची से कंपनी के प्रतिस्पर्धात्मक लाभों को निर्धारित कर सकता है।

हमारे उदाहरण में, तीनों लक्षित ऑडियंस खंडों के लिए सफलता के प्रमुख कारक समान हैं। वास्तविक जीवन में, प्रत्येक खंड में आमतौर पर अपने स्वयं के 1-2 कारक होते हैं।

चरण 4. लक्षित दर्शकों के लिए प्रमुख सफलता कारकों के महत्व का आकलन करें

लक्षित दर्शकों के एक खंड के लिए जो महत्वपूर्ण है वह दूसरे खंड के उपभोक्ताओं के लिए कमजोर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ हो सकता है।

यदि आपको आज शाम उन्हें देने के लिए फूल खरीदने का विचार आया है, तो एक आवेगी निर्णय के लिए, मुख्य बात उपस्थिति (कली खोलने की पूर्णता) और खरीद की गति है। यह एक बड़े वर्गीकरण से चुनने की क्षमता से अधिक महत्वपूर्ण है, एक गुलदस्ता का जीवन काल - यह आवश्यक है कि फूल उस विशेष शाम को अच्छे हों और अच्छे दिखें।

विपरीत स्थिति घर को सजाने के लिए फूल खरीद रही है। वितरण "जला" नहीं करता है, लेकिन सवाल यह है कि फूल कितने समय तक टिकेगा।

इसलिए, लक्षित दर्शकों के प्रत्येक खंड के लिए मुख्य सफलता कारकों का महत्व अलग से निर्धारित किया जाता है।

*) हम स्पष्ट करते हैं - केएफयू को एक उदाहरण के रूप में लिया जाता है, जीवन के करीब, लेकिन वास्तविक मामले को नहीं दर्शाता है।

हमारी कंपनी के लिए, सही प्रतिस्पर्धी लाभों का निर्धारण करना जो हमारे ग्राहकों को अधिक उपभोक्ताओं को आकर्षित करने, उनसे अधिक धन प्राप्त करने और उनके साथ अधिक समय तक बातचीत करने की अनुमति देते हैं, विकसित विपणन रणनीति के मुख्य ब्लॉकों में से एक है। इसलिए, हम एक आदर्श स्थिति प्राप्त करने का प्रयास कर रहे हैं - जब इस लेख में सभी तालिकाओं के प्रत्येक सेल को पैसे में व्यक्त किया जाता है। खरीदार, बाजार की मात्रा, लागत आदि के दृष्टिकोण से सीएफयू की लागत को समझकर ही एक कार्यशील विपणन रणनीति बनाना संभव है।

यह सारी जानकारी उपलब्ध है। लेकिन कभी-कभी इसके लिए न तो समय होता है और न ही संसाधन। फिर हम आपको 5 या 10-बिंदु पैमाने पर तुलना का उपयोग करने की सलाह देते हैं। इस मामले में, याद रखें कि कोई भी तथ्यात्मक डेटा अनुमान लगाने से बेहतर है। कंपनी के बड़े डेटा के आधार पर, ग्राहकों की समीक्षाओं की निगरानी, ​​​​प्रतिस्पर्धियों को बेचने की प्रक्रिया का अवलोकन करने और इसे अपने सिर से बाहर नहीं निकालने के आधार पर परिकल्पनाओं को आगे बढ़ाने की आवश्यकता है "क्योंकि यह मुझे ऐसा लगता है"। विशेषज्ञ पूर्वानुमान भी अक्सर काम नहीं करते हैं।

चरण 5. प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक लाभों की तुलना करें

इस बिंदु पर, हमने पता लगाया कि आपके उपभोक्ताओं के लिए क्या महत्वपूर्ण है। यह अच्छा है। यह बुरा है कि प्रतियोगियों को भी पता है।

शुरुआती स्थितियों को समझने के लिए, कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों के विकास की वर्तमान डिग्री का आकलन करना आवश्यक है। कड़ाई से बोलते हुए, आपके पास प्रतिस्पर्धात्मक लाभ तभी होता है जब आपका प्रस्ताव किसी महत्वपूर्ण सफलता कारक में सभी प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों से बेहतर प्रदर्शन करता है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभों का आकलन विशेष रूप से उपभोक्ताओं के दृष्टिकोण से किया जाता है। कंपनी के कर्मचारियों और खासकर प्रबंधन की राय कुछ नहीं कहती। निर्देशक को अपने विचार के अनुसार विकसित साइट पर गर्व हो सकता है, जिस पर लाखों खर्च किए गए हैं, लेकिन यह किसी भी तरह से ग्राहकों के लिए साइट की सुविधा को इंगित नहीं करता है।

चरण 6. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के स्रोतों की पहचान करें

कोई भी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कंपनी की गतिविधियों का परिणाम है। प्रत्येक क्रिया में लागत लगती है और साथ ही उत्पाद खरीदने के लिए खरीदार की इच्छा को प्रभावित करता है। इन कार्यों के परिणामों में अंतर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाता है।

इसलिए, हम कंपनी की गतिविधियों को अलग-अलग प्रक्रियाओं में अलग करके कंपनी की सभी गतिविधियों की एक सूची बनाते हैं। परियोजनाओं में, हम उन गतिविधियों के साथ विश्लेषण शुरू करते हैं जो मूल उत्पाद या सेवा का उत्पादन करने के लिए आवश्यक हैं, और उसके बाद ही संबंधित गतिविधियों को जोड़ते हैं।

चरण 7. प्रमुख सफलता कारकों और कंपनी के प्रदर्शन को जोड़ना

विभिन्न गतिविधियों के चौराहे पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनता है। उदाहरण के लिए, फूलों के व्यापार में वर्गीकरण की वृद्धि के लिए कार्यशील पूंजी में वृद्धि, उत्पादों के लिए भंडारण स्थान की उपलब्धता, बिक्री के पर्याप्त क्षेत्र, विक्रेताओं और सेवा कर्मियों की अतिरिक्त योग्यता आदि की आवश्यकता होती है।

हम यह निर्धारित करते हैं कि कौन सी व्यावसायिक प्रक्रियाएँ प्रत्येक प्रतिस्पर्धी लाभ के विकास और उनके योगदान के आकार से जुड़ी हैं।

चरण 8. प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करने के लिए कंपनी की लागत का अनुमान लगाएं

इस चरण में, हम देखते हैं कि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने में कितना खर्च होता है। कंपनी की किसी भी गतिविधि की अपनी लागत होती है।

हमारे उदाहरण में, हम 1 से 10 के पैमाने पर लागत के स्तर का मूल्यांकन करते हैं, लेकिन वास्तविक जीवन में, एक कंपनी को अपनी लागतों को कम या ज्यादा सटीक रूप से जानना चाहिए। गणना पद्धति पर ध्यान दें - आमतौर पर लेखाकार उत्पादन में अधिकांश लागतों को रिकॉर्ड करते हैं, जिससे अप्रत्यक्ष लागत कम हो जाती है।

लागतों के आकार को समझने के बाद, हम उनके ड्राइवरों का निर्धारण करते हैं। लागतें वैसी क्यों हैं जैसी वे हैं? हो सकता है कि हम शिपिंग के लिए बहुत अधिक भुगतान करते हैं क्योंकि व्यवसाय का आकार छोटा है और हमारे पास पर्याप्त माल नहीं है? कई लागत ड्राइवर हैं। वे फर्म के आकार, उसकी भौगोलिक स्थिति, संस्थागत कारकों, संसाधनों तक पहुंच आदि पर निर्भर करते हैं।

लागत चालक विश्लेषण एक समान प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए प्रतिस्पर्धियों की लागत का आकलन करने में मदद करता है। सीधे डेटा प्राप्त करना मुश्किल है, लेकिन ड्राइवरों को समझकर जो लागत की मात्रा को प्रभावित करते हैं, कोई प्रतियोगियों के खर्च के स्तर को मान सकता है।

चरण 9. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए संसाधनों की तलाश

प्राप्त प्रतिस्पर्धात्मक श्रेष्ठता को निरंतर स्तर पर बनाए रखना तभी संभव है जब पर्याप्त संसाधन हों। इसके अलावा, कंपनी के लिए उपलब्ध संसाधनों का विश्लेषण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के तेजी से गठन के क्षेत्र को चुनने में मदद करता है।

चरण 10. प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करने के लिए एक दिशा चुनें

हम दो परिणामी अंतिम चित्रों को देखते हैं और प्रतिबिंबित करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए केवल तीन संभावनाएं हैं:

• बहुत अधिक लागत बढ़ाए बिना उत्पाद खरीदने की इच्छा बढ़ाना
• खरीदने की इच्छा पर बहुत कम प्रभाव के साथ, लागत में तेजी से कमी करें
• एक ही समय में खरीदने और लागत कम करने की इच्छा बढ़ाएं।

तीसरी दिशा सबसे आकर्षक लगती है। लेकिन ऐसा समाधान खोजना बेहद मुश्किल है। आम तौर पर, कंपनियां बोर्ड भर में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने की कोशिश में मूल्यवान संसाधनों को बर्बाद कर देती हैं।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ निर्धारित करने के लिए बुनियादी नियम।

• हम ऐसे विकल्पों की तलाश कर रहे हैं जो खरीदार की भुगतान करने की इच्छा और हमारी लागतों के बीच सबसे बड़ा अंतर पैदा करें।
• हम सभी आकर्षक विकल्पों को एक साथ चुनने का प्रयास नहीं करते हैं। एक चोटी पर कब्जा करने का फैसला करने के बाद, हम दूसरी चोटी पर नहीं चढ़ेंगे। ऐसी चोटी चुनना सबसे अधिक लाभदायक है जिसमें प्रतियोगियों की भीड़ न हो।
• हम प्रतियोगियों को याद करते हैं, उनमें से प्रत्येक को क्या प्रेरित करता है। यदि आप किसी व्यावसायिक प्रक्रिया को बदलने का निर्णय लेते हैं, तो आपका निकटतम प्रतियोगी कैसे प्रतिक्रिया देगा?

• सफलता कारक।जितना अधिक आप पाते हैं, उतना ही अच्छा है। आदत प्रबंधक आमतौर पर कुछ उत्पाद सुविधाओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं। यह उपभोक्ता को मिलने वाले लाभों की धारणा को कम करता है और आपकी मार्केटिंग रणनीति को प्रतिस्पर्धियों के करीब लाता है। कम प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करने के लिए, उन लाभों के बारे में सोचें जो कंपनी सभी हितधारकों के लिए बनाती है: ग्राहक, कर्मचारी, आपूर्तिकर्ता, डीलर, और इसी तरह।
• महत्वपूर्ण सफलता कारकों।कारक जितना अधिक महत्वपूर्ण होगा, कंपनी की गतिविधियों के लिए उतनी ही अधिक पुनर्गठन की आवश्यकता होगी। यदि आप उद्योग के नेताओं में से नहीं हैं, तो बेहतर है कि मुख्य कारकों, या कारकों के समूहों ("गुणवत्ता में सर्वश्रेष्ठ") पर तुरंत प्रतिस्पर्धा करने का प्रयास न करें।
• बाज़ार।सवाल यह नहीं होना चाहिए कि "क्या हम लक्षित दर्शकों के इस खंड के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बना सकते हैं", लेकिन "क्या हम लक्षित दर्शकों के इस खंड के लिए प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बना सकते हैं और लाभदायक बने रह सकते हैं।" वर्तमान लागतों को हाथ में रखते हुए, हम मानते हैं कि एक प्रमुख सफलता कारक को पूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बदलने के लिए कंपनी कितना भुगतान करेगी
• वर्तमान प्रतिस्पर्धी स्थिति।एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण करना कठिन है जिसमें आप निराशाजनक रूप से पीछे हैं। खासकर अगर यह एक पूंजी-गहन या समय लेने वाली प्रक्रिया है।
• लागत।प्रतिस्पर्धात्मक लाभ उन लागतों पर ध्यान केंद्रित करके प्राप्त किया जा सकता है जो प्रतिस्पर्धियों से सबसे अधिक भिन्न होती हैं, जो समग्र लागत संरचना को प्रभावित करने के लिए काफी बड़ी होती हैं, और अलग-अलग गतिविधियों से जुड़ी होती हैं।

डर अक्सर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ में बाधा डालता है। सर्वश्रेष्ठ बनने की इच्छा अनिवार्य रूप से कीमतों में वृद्धि या, इसके विपरीत, हमारे उत्पाद को खरीदने की इच्छा में कमी की आवश्यकता होगी। लागत कम करने से ग्राहक की हमारी सेवा का उपयोग करने की इच्छा कम हो जाती है (कम लागत वाली एयरलाइन का टिकट सस्ता है, लेकिन आप अपने साथ सामान नहीं ले जा सकते, भोजन नहीं है, हवाई अड्डे बहुत दूर हैं)। उत्पाद के प्रदर्शन में सुधार से लागत अधिक होती है। यह बिल्कुल सामान्य है। केवल महत्वपूर्ण बात यह है कि खरीदार की भुगतान करने की इच्छा और कंपनी की लागत के बीच की खाई को चौड़ा करना है।

चरण 11. हम कंपनी के कार्यों को बदलकर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करते हैं

जैसा कि मैंने ऊपर लिखा है, प्रतिस्पर्धी लाभों का निर्माण कंपनी के कार्यों का परिणाम है। प्रस्ताव के लिए सभी प्रतिस्पर्धियों को पार करने के लिए, कुछ गतिविधियों को फिर से कॉन्फ़िगर करना आवश्यक है।

उदाहरण के लिए, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ "कम लागत" प्राप्त करना। केवल कीमतों में कटौती करके एक डिस्काउंटर के साथ प्रतिस्पर्धा करने की कोशिश करना व्यर्थ है। एक सफल डिस्काउंटर इसलिए बन गया है क्योंकि कंपनी की अधिकांश गतिविधियाँ इस प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बनाने के लिए समर्पित हैं। अगर वॉलमार्ट का कोई कर्मचारी नया पेन उधार लेना चाहता है, तो वह पुराना पेन वापस कर देता है। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने में कोई छोटी बात नहीं है।

फिर से, हम चयनित प्रतिस्पर्धात्मक लाभ और कंपनी की गतिविधियों के बीच संबंध को देखते हैं। यह प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कहाँ बनाया गया है? और हम चयनित व्यावसायिक प्रक्रियाओं के विकास में निवेश करते हैं।

अपने आप से निम्नलिखित प्रश्न पूछें

• क्या हमारे कार्य हमारे प्रतिस्पर्धियों से भिन्न हैं?
• क्या हम वही चीजें कर रहे हैं लेकिन अलग तरीके से?
• प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए हम अपनी गतिविधियों के सेट को कैसे बदल सकते हैं?

नतीजतन, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के लिए कंपनी को गतिविधियों का न्यूनतम और पर्याप्त सेट निर्धारित करना चाहिए। आमतौर पर वे केवल स्पष्ट चीजों की नकल करने की कोशिश करते हैं, यह भूल जाते हैं कि पानी के नीचे बहुत कुछ छिपा है। यह गतिविधियों का परिसर है जो एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ पैदा करता है जिसे कॉपी नहीं किया जा सकता है।

प्रतिस्पर्धात्मक लाभ विकसित करने के उद्देश्य से की जाने वाली कार्रवाइयों को एक ही तर्क से जोड़ा जाना चाहिए। एम. पोर्टर का एक उत्कृष्ट उदाहरण साउथवेस्ट एयरलाइंस की कार्रवाइयों का सेट है जिसने इसके प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण किया। नतीजतन, एयरलाइन 25 वर्षों के लिए बाजार में एकमात्र कम लागत वाली वाहक थी। झपट्टा मारकर समान प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना असंभव है।

वास्तव में, यह मार्केटिंग रणनीति है। इस तरह की कार्रवाइयों को कॉपी करना और पार करना लगभग असंभव है।