Tudományos munkák elemzése: hogyan kell helyesen csinálni? Munkaelemzés, beszámolók, munkatapasztalat

„Tanácsadó”, 2012, N 13

A vállalkozás eredményes működése érdekében értékelési rendszer bevezetése szükséges. Ebben a cikkben elemezzük azokat a sikeres tapasztalatokat és nehézségeket, amelyekkel egy gyártó vállalat szembesült egy értékelési rendszer létrehozása során.

Peter Drucker vezetői pátriárka szerint kevés tevékenységi terület van akkora hatással a szervezetre, mint az értékelés. Az osztályok és a vállalat egészének tevékenységének értékelése azonban ma az egyik leggyengébb irányítási terület.

A divíziók teljesítményét értékelő rendszert bevezetni kívánó orosz cégek a következő kérdéseket teszik fel maguknak: milyen mutatószámokért kell a divíziónak felelnie, és melyekért nem? Hogyan kell megszervezni a folyamatot, és milyen jelentéseket kell készíteni az elemzéshez?

A mutatók kiválasztása

A fejlesztés idején már volt a cégnél valamilyen osztályértékelési rendszer, de ez sok vezetőnek nem felelt meg, mert nem értették, miért kell bizonyos mutatókért felelősnek lenniük.

Például, a kereskedelmi igazgató felelt a nettó nyereségért. Minden hónapban bejött a könyvelőre, kinyomtatták az elmúlt időszak eredményjelentését, onnan kiírta a "nyereség" jelzőt, ezt a számot beszúrta a kimutatásokba, aláírta és bevitte a főigazgatónak. A kereskedelmi igazgató ugyanakkor nem értette, miért kell ezért a mutatóért felelősnek lennie.

Elemeztük a szervezeti felépítést. Kiderült, hogy csak az értékesítési osztály és a marketing osztály tartozik a kereskedelmi irányításba. Ez pedig azt jelenti, hogy a kereskedelmi igazgató maximális bevételt tud gazdálkodni, mivel nem ő kezeli a termelési költségeket vagy a kiadásokat. A vezérigazgatóval folytatott megbeszélésen világossá vált, hogy a vezérigazgató irányítja a cég árképzését, és a bevételeket, mint ismeretes, úgy számítják ki, hogy az eladott termékek számát megszorozzák az árral.

Így a jelenlegi helyzetben a kereskedelmi igazgató mennyiségileg a maximális árbevételt tudta kezelni, nem pedig a nettó profitot, ahogy azt elhangzott, mivel gyakorlatilag nem volt befolyása ennek a mutatónak a szabályozására.

Nyíl fordítás

Valójában a kereskedelmi igazgatónak kell felelnie a bruttó nyereségért. Nemcsak az árképzést, hanem a beszerzési tevékenységeket is az ő kezében kell koncentrálni. A társaság hatékonyságának fő mutatója a nettó eredmény, amelynek szintjéről a vezérigazgató számol be a tulajdonosnak, nem a kereskedelmi. Így ezért a mutatóért a vezérigazgatón kívül senki más nem lehet felelős.

És csak két lehetőség volt: vagy a kereskedelmi igazgató csak az eladott termékek mennyiségéért felelős (akkor miben különbözik az értékesítési osztály vezetőjétől?), vagy a vezérigazgató a kereskedelmi igazgató szintjére delegálja az árképzési felelősséget, és a logisztikai igazgatóságtól a beszerzési részleget adja át neki. Hiszen a kereskedelmi igazgatónak más szintű hatáskörrel és felelősséggel kell rendelkeznie, amely különbözik az értékesítési osztály vezetőjének hatáskörétől és felelősségétől.

Minden szükséges útmutatást megadtunk, és a vezérigazgató a második utat választotta. Ebben a logikában a kereskedelmi igazgató már nem futott be a számviteli osztályra, amikor nyereségadatokat kellett beszerezni. A bruttó nyereség az igazgatóság gyomrában alakult ki.

A vezérigazgató és a gazdasági igazgató pedig össze tudta hasonlítani a kereskedelmi igazgatóságtól és a számviteli osztálytól érkező adatokat, miközben fontos vezetői információkat kapott.

Ugyanebben a cégben egy másik történet is történt, csak ezúttal a termelésben a termelési osztályok vezetőivel. A cég minden műhelye saját típusú terméket állított elő, az áram költsége mindig is jelentős részét képezte a végtermék költségének.

Az ilyen típusú költségek csökkentése érdekében a cég vezetése szükségesnek tartotta meghatározni, hogy az egyes üzletek mennyit költenek energiaforrásokra.

A vezérigazgatóval való megbeszélésen mindenki azt mondta, hogy névleges műhelye spórolja a cég pénzét, nem ő költ, hanem egy kolléga.

Az érvek a gyártási feltételek szintjén hangzottak el a "nehéztüzérség" - technológiai dokumentáció használatával. De valójában senki sem tudta pontosan, hogy mindegyikük mennyit költ, csak egy méter volt az egész üzemre!

Úgy döntöttek, hogy az üzem műhelyeire és adminisztratív épületeire is mérőket helyeznek el. Ennek eredményeként kiderült, hogy egy bolt akkora mennyiségű áramot fogyaszt, hogy az általa előállított termékek a jövedelmezőségi küszöb közelében vannak, a másik üzletben előállított termékeken keres a cég.

A villamos energia megtakarítása érdekében energiahatékony és termelékenyebb berendezések beszerzése mellett döntöttek. Így a vállalat már a mutatók kiválasztásának szakaszában számos helyes vezetői döntést tudott hozni, és növelni tudta tevékenysége hatékonyságát.

Az általam felhozott példák a következő egyszerű szabályhoz vezetnek. Annak az egységnek a vezetőjének, akinek a feladatkörébe a mutató tartozik, erőforrásokat kell elkülöníteni a kezeléséhez, és az eredmény nyomon követhető. Ennek az elvnek megfelelően minden egységhez teljesítménymutatókat választottak ki.

Formalizáljuk a folyamatot

A társaság az osztályok tevékenységének értékelésére irányítási folyamatot vezetett be, és ennek szabályozását dolgozta ki.

A folyamatot eljárásokra részletezték.

Tervezés. Az eljárás az osztályok tevékenységének megtervezéséből, az indikátorok tervezett értékeinek meghatározásából és a tervek jóváhagyása érdekében vezetői értekezletekből áll.

Végrehajtás. Tervek megvalósítása és tájékoztatás nyújtása ezzel kapcsolatban.

Terv-tényelemzés és döntéshozatal. Információk beszerzése a mutatók tényleges értékeinek a tervezetttől való eltéréséről, a terv-tényszerű jelentések kialakítása az eltérés jelenlétének és nagyságának meghatározására, az eltérések okainak elemzése és a jövőbeni eltérések ellensúlyozására szolgáló intézkedések kialakítása. Ezeket a tevékenységeket a vezetők havi ülésén hagyják jóvá, és minden előadóval közölnek.

A vezetői értekezletek rendszeresek, alapvető jelentőségűek az osztályok teljesítményének értékelése során. Így sikerül a vállalatnak kiegyensúlyozott vezetői döntéseket hoznia.

Súlyozott döntések születnek, mert a tervek és a tervek megvalósításának elemzése egyensúlyban van a szomszédos egység korlátaival. Végtére is lehetetlen mennyiségileg megtervezni a termelés teljesítménymutatóit, anélkül, hogy az eladott termékek mennyiségére vonatkozóan terveznénk, lehetetlen megérteni, hogy mennyi anyagot kell megvásárolni a tervezett termelési értékek és a készletek csökkenthetetlen egyensúlya nélkül. A gyártási program eltéréseit sem lehet megfelelően elemezni, ha nem világos, hogyan történt a késztermékek szállítása és az alapanyagok szállítása.

Minden vezetői értekezlethez jegyzőkönyvet kell vezetni, amely tartalmazza az ülésen részt vevő személyeket, a megbeszélés témáit, a feladatokat és a végrehajtókat, a meghozott döntéseket. A jegyzőkönyv az ülésen meghatározott feladatokért való felelősség megszemélyesítésének eszköze.

A kidolgozott szabályozás az egységek tevékenységének értékelésére szolgáló irányítási folyamaton alapult. Itt találhatók a rendelet szakaszai a tartalmi leírással (lásd 1. táblázat).

1. táblázat: Értékelési szabályzat

Jelentéseket készítünk és elemezünk

A terv-tényelemzés módszereit alkalmaztuk az osztályok teljesítményének mutatói alapján történő értékelésére.

A „Tényleges terv a beszámolási időszakra” űrlap lehetővé teszi az egység teljesítményének értékelését és elemzését mind a beszámolási időszakra, mind az eredményszemléletű év elejétől a beszámolási időszakig (lásd 2. táblázat).

2. táblázat: "Tényleges terv a jelentési időszakra" űrlap

Az eltérések elemzése a közlekedési lámpa elve szerint történik. Ha nincs eltérés, akkor a terv teljesül - a zöld zóna. Ha jelen vannak, és meghaladják az elfogadható értékek határát, a terv teljesítetlennek minősül - a piros zóna.

Az osztályvezető elemzést készít az eltérést okozó okokról. Jelzés a tervek végrehajtásához szükséges intézkedések újragondolására.

Ha eltérések vannak, de azok nem lépték túl a megengedett értékeket (tűrés), a tervet feltételesen teljesítettnek tekintik, de az osztályvezető továbbra is elemzi az eltérést okozó okokat, és jegyzőkönyv készül. Ebben az esetben előnyben részesítjük az összesített összegű elemzést.

Példaként említem az értékesítési osztály tevékenységét az év első három hónapjában a „Bevétel” tekintetében (lásd 3. táblázat).

3. táblázat Az értékesítési osztály bevételei

Januárban az értékesítési osztály 100 ezer rubelre nem teljesítette a tervet. Mivel a januári várakozások nem igazolódtak be, de a mutató az elfogadható értékek határain belül maradt - az eltérés nem haladta meg a 10%-ot.

Az értékesítési vezető javaslatokat fogalmazott meg a jövőbeni eltérések elkerülésére.

Februárban az eltérés elleni intézkedések eredményesnek bizonyultak, a vezetők kiállítást tartottak, amelyen további szerződéseket írtak alá, az értékesítési osztály túlteljesítette a tervet. Márciusban a bevétel 750 ezer rubelt tett ki. kevesebb a vártnál. Ez a tervezett érték 11%-a.

Az értékesítési osztály vezetője a nyomtatványon ismertette a történtek okait. Kiderült, hogy a márciusi terv elmaradása a februári terv túlteljesítéséből fakad. A vezetőség figyelembe vette, hogy a mutató tényleges értéke halmozottan március végén meghaladja a tervezettet, és úgy döntött, hogy az értékesítési osztályt nem vonja meg a negyedéves bónusztól - a terv teljesítésének pillanatában. A következő beszámolási időszakokban az árbevétel a tervezett szinten maradt. Minden más területen ehhez a példához hasonlóan járt el a cég.

A „Múltbeli beszámolási időszakok tényét figyelembe vevő terv” (gördülő terv-tényleges) űrlap lehetővé teszi annak értékelését, hogy a vállalat milyen eredményt ér el, ha a következő jelentési időszakokat a terv szerint hajtják végre (lásd 4. táblázat). Az elemzés a tervek megvalósíthatósága szempontjából történik. Ha a későbbi beszámolási időszakok a tervek megvalósítása ellenére sem járulnak hozzá jelentősen az év eredményéhez, akkor egyértelmű, hogy a tervet újra kell fogalmazni.

4. táblázat "Terv az elmúlt beszámolási időszakok tényét figyelembe véve" űrlap

Fordított is lehet: jelenleg komoly túlteljesítés van a terveken, majd a tervet is korrigálni kell, nincs értelme megvárni az év végét, hogy ez beigazolódjon.

Ebben a formában a számítás eredményszemléletű. Havonta kitöltik a tényleges értékeket, majd a tervezetteket. A december végi év végeredményét kiszámolják, összevetik az éves tervezett értékkel.

Ha az eltérések a "piros zónában" vannak, pl. az elfogadható értékek határa felett felül kell vizsgálni a tervek végrehajtására tett lépéseket, magát a tervet, esetleg a vállalat céljait.

Hadd hozzam fel példaként az „Anyagi eszközök beszerzése” mutatót, amelyért a beszerzési osztály felelős (lásd 5. táblázat). A következő helyzet állt elő. Két hónapig feltételesen teljesült a beszerzési költségek terve, a harmadik hónapban viszont már nem. Vizsgáljuk meg, hogy a terv végrehajtható-e az év szempontjából.

5. táblázat: Leltári cikkek beszerzése (Készlet és anyagok)

Ebben az esetben az elemzés azt sugallja, hogy a vállalat beszerzési tevékenységein változtatni kell (például másik beszállítót kell keresni), és nem célszerű a tervet módosítani, mivel az éves értékeket tekintve az elfogadható tartományon belül van. Most, ha a változtatások nem vezetnek eredményre, és az éves eltérések meghaladják az 5%-ot, a tervet módosítani kell.

A kialakított értékelési rendszer segítette a társaságot abban, hogy rendszeresen elemezze a részlegek tevékenységét, jelentéseket kapjon a tervek végrehajtásáról, intézkedéseket dolgozzon ki az eltérések ellensúlyozására, valamint a vezetők és alkalmazottak motiválására az eredményért való munkára.

vezérigazgató

Személyzeti menedzsment

Egy szervezet létrehozása munkahelyeket teremt, amelyeket be kell tölteni.

Munkakör elemzése

Munkakör elemzése olyan eljárás, amellyel meghatározzák a felelősséget és a munka jellegét, valamint azt, hogy milyen típusú embereket (tudás és készségek) kell alkalmazni. Az Elemzés adatokat szolgáltat a munkakövetelményekről, amelyeket aztán a létrehozáshoz használnak fel munkaköri leírások(mi a munka) és munkaköri előírások(milyen embereket kell felvenni).

Az elemzéshez szükséges információk típusai:

Munka tevékenység- információk valós típusú munkatevékenységekről (varrás vagy rajz). Néha egy ilyen lista leírást tartalmaz arról, hogyan, miért és mikor végzi el a munkavállaló az egyes típusú munkákat.

emberi viselkedés- érzékiség, kommunikációs, döntési és kreatív készség.

A munka során használt mechanizmusok, berendezések, eszközök és egyéb eszközök- az előállított termékekre, a feldolgozott anyagokra, az alkalmazni kívánt ismeretekre és a nyújtott szolgáltatásokra (pl. tanácsadás vagy javítás) vonatkozó adatok.

teljesítmény szabványok- mennyiségi, minőségi vagy az egyes munkatípusokra fordított idő tekintetében a munka elbírálásának szempontjait.

Munkakörnyezet- fizikai munkakörülmények, munkarend, valamint szervezeti és társadalmi környezet - emberek, akikkel a munkavállalónak kommunikálnia kell a munkavégzés során. A pénzügyi és nem pénzügyi ösztönzőkre vonatkozó információk is szerepelhetnek benne.

személyre vonatkozó követelmények- ismeretek és készségek (végzettség, képzettség, munkatapasztalat stb.) és a szükséges személyes jellemzők (érdeklődés, hajlamok, képességek, fizikai adatok stb.).

Munkakörelemzésből nyert információk felhasználása

A munka elemzéséből nyert információkat a személyzeti menedzsment különböző, egymással összefüggő tevékenységei során használják fel.

Toborzás és kiválasztás

A munkahely elemzése arról ad tájékoztatást, hogy egy adott munkahelynek milyen típusú tevékenység felel meg, és milyen követelményeket támasztanak egy potenciális munkavállalóval szemben, akinek ezen a munkahelyen kell dolgoznia. Ez az információ képezi a felvételi döntésének alapját.

Kártérítés

A költségek becsléséhez és a fizetés hozzárendeléséhez meg kell érteni, mi a munka lényege.

A fizetés (fizetés és prémiumok) általában a szükséges készségektől, végzettségtől, ártalmasságtól stb. - mindazon tényezőktől, amelyeket a munka elemzése során meghatároznak. Ezen tényezők jelenléte lehetővé teszi a művek kategóriákba sorolását.

Teljesítményértékelés

A munkateljesítmény értékelése magában foglalja az egyes alkalmazottak által végzett tényleges munka minőségének összehasonlítását a kívánt minőséggel. A munka elemzésekor a szakértők meghatározzák a munkatermelékenység normáit és az elvégzett munkák listáját.

Oktatás

A munkakör-elemzés és az arra épülő munkaköri leírás megmutatja, hogy ebben az esetben milyen típusú készségekre, így képzésre van szükség.

Ennek a pozíciónak a betartása

Például egy termelési vezető munkáját elemezve azt tapasztalhatja, hogy két tucat különböző munkaköri feladat ellátásáért felelős, de megfeledkezik az alapanyag- és késztermék-készletek kezeléséről.

Egy munkakör elemzése során nemcsak a munkavállalóktól kapott információk alapján a feladataikról, hanem annak ismeretében is, hogy az adott munkakörhöz tartozó feladatoknak mit kell tartalmazniuk, olyan munkatípust talál, amelyért senki sem felelős, és amelyet egy adott munkahelyre kell beosztani.

Ennek eredményeként a munkaelemzés szerepet játszik az esetlegesen felmerülő problémák megoldásában, például ha senki sem volt felelős a leltárért.

A munkaelemzés szakaszai

1. szakasz.

Annak meghatározása, hogy a munka elemzése során nyert információkat milyen célra használják fel. Egyes információgyűjtési módszerek, mint például az alkalmazottak interjúja a munka jellegéről és a felelősségükről, jók a munkaköri leírásokhoz és az alkalmazottak kiválasztásához. Más módszerek (például a Munkakör elemzési kérdőív) nem nyújtanak kiterjedt információkat a munkaköri leírás elkészítéséhez, de minden egyes munkához számszerű értékelést adnak, amellyel összehasonlítható az egyik munka a másikkal a javadalmazás meghatározásakor.

2. szakasz.

Támogató információk gyűjtése. Cégstruktúra, technológiai térképek és munkák leírása.

A szervezeti struktúra megmutatja, hogy a szóban forgó munkatípus hogyan viszonyul más típusú munkákhoz, és milyen helyet foglal el a teljes szervezeti struktúrában. A szervezeti felépítésben meg kell határozni az egyes pozíciók megnevezését, összekötő vonalak segítségével meg kell mutatni, hogy ki kinek számol be, ki kivel kommunikál a munkavégzés során.

A technológiai térkép lehetővé teszi a munka előrehaladásának részletesebb bemutatását, mint azt a szervezet felépítése meg tudja tenni.

Végül a munkaköri leírás, ha létezik, jó kiindulópontként szolgálhat egy új, felülvizsgált munkaköri leírás elkészítéséhez.

3. szakasz.

Reprezentatív pozíció kiválasztása elemzéshez. Erre akkor van szükség, ha sok hasonló típusú munkát kell elemeznie, és ha ez túl sok időt vesz igénybe.

4. szakasz.

Információgyűjtés a munkakör elemzéséhez - információ a munkatevékenységekről, a munkavállalói magatartás követelményeiről, a munkakörülményekről és a személyes tulajdonságokról (például a munkavégzéshez szükséges jellemvonásokról és képességekről).

5. szakasz.

A vezető által a végrehajtóval együtt végzett munka elemzése. A munkakör elemzése lehetővé teszi, hogy információt szerezzen az adott munkahely jellegéről és az elvégzett funkciókról. Ezt az információt ellenőrizni kell a munkát végző személlyel, valamint közvetlen felettesével. Az információk ellenőrzésével megállapítható, hogy az információk tényszerűen helyesek, teljesek és minden érdekelt fél számára könnyen érthetőek-e.

6. szakasz.

Munkaköri leírás és specifikáció kidolgozása. A legtöbb esetben leírásÉs munkaköri leírás a munkaelemzés két valós eredménye.

Munkaleírás egy dokumentum, amely információkat tartalmaz az adott munkahelyen végzett munkáról és a felelősségekről, valamint a munkahely jellemzőiről, például a munkakörülményekről és a biztonságról.

Munkaköri leírás információkat tartalmaz a munka elvégzéséhez szükséges személyes tulajdonságokról, jellemvonásokról, készségekről és végzettségről.

A munkakör elemzéséhez szükséges információgyűjtés módszerei

Ki gyűjt információkat a munkakör elemzéséhez?

A munkakör elemzéséhez szükséges információgyűjtés általában a humánerőforrás-osztály munkatársait, a munkavállalót és közvetlen felettesét vonja be. A munkavállaló és főnöke részvétele szükséges például a munkahelyen végzett munkák listáját tartalmazó kérdőívek kitöltéséhez. Mind a munkavállalót, mind a vezetőt felkérhetik arra, hogy tekintsék át a munkahelyi munkaelemző által levont következtetéseket és a kapcsolódó kötelezettségek listáját. Így a munka elemzése magában foglalja a szakember, a munkavállaló és a főnöke közös munkáját.

Interjú

használt háromféle interjú:

egyéni interjú minden alkalmazottal;

csoportos interjú ugyanazokat a feladatokat ellátó alkalmazottak csoportjával,És

olyan vezetők körében végzett felmérés, akik jól ismerik az elemzett munkát.

Csoportos felmérésre akkor kerül sor, ha nagyszámú munkavállaló végez hasonló vagy azonos munkát, mivel ez egy gyors és olcsó módja a munkakörrel kapcsolatos szükséges információk megszerzésének. A csoportos interjúkon főszabály szerint jelen van a megkérdezett munkavállalók közvetlen felettese, ha pedig nem, akkor külön kell megkérdezni a felettest, hogy megismerje álláspontját a munkahelyi feladatokról és felelősségekről.

Bármelyik felmérést is használja, nagyon fontos, hogy a válaszadók egyértelműen megértsék az interjú lefolytatásának okát, mivel az ilyen felméréseket hajlamosak félreértelmezni „teljesítménymérőként”. Ha ez a vélemény érvényesül, előfordulhat, hogy az interjúalanyok nem szívesen ismertetik saját vagy beosztottjaik munkáját.

Érvek és ellenérvek

Az interjú talán a legelterjedtebb módja a munkahelynek megfelelő feladatok és felelősségek meghatározásának, elterjedtsége pedig sokat mond előnyeiről. A legfontosabb előny az, hogy a felmérés lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy felfedje azokat a viselkedéseket és munkatevékenységeket, amelyeket egyébként soha nem fedezne fel. Például a csak alkalmanként előforduló fontos tevékenységeket, vagy a vállalat szervezeti felépítésében nem tükröződő informális kommunikációt tapasztalt szakember fedezheti fel a felmérés során. A felmérés azt is lehetővé teszi, hogy a válaszadó nyíltan kifejtse véleményét és sérelmét, amelyet egyébként a vezető észre sem vesz.

Ezzel a módszerrel a fő probléma az információ torzulása mind a közvetlen hamisítás, mind az őszinte félreértés miatt. Az álláselemzést gyakran használják a bérváltoztatás első lépéseként. Ezért a dolgozók hajlamosak eltúlozni bizonyos felelősségeiket, másokat pedig lekicsinyelni. A helyes információk megszerzése tehát hasznos folyamat lehet.

Gyakori kérdések

A hiányosságok ellenére a felméréseket széles körben alkalmazzák. Néhány tipikus kérdést tartalmaznak.

Milyen munka folyik?

Melyek a fő munkaköri feladatok? Mit csinálsz pontosan?

Hol dolgozol, hol dolgozol?

Milyen követelmények vonatkoznak az oktatásra, képzésre, készségekre (azokban a tevékenységekben, amelyekre ez jellemző), és milyen engedélyek, bizonyítványok szükségesek?

Milyen tevékenységekben vesz részt?

Milyen feladatai és felelősségei vannak a munkahelyen?

Melyek a főbb utasítások és normák, amelyek irányítják a munkáját?

Pontosan mit takarnak azok a tevékenységek, amelyekben részt vesz?

Mi a te felelősséged? Milyenek a környezeti és munkakörülmények?

Mekkora a fizikai terhelés a munkahelyén? Érzelmi és intellektuális?

Milyen munkakörülmények vannak az egészségügyi kockázatok szempontjából?

Vannak olyan veszélyes vagy szokatlan munkakörülmények, amelyek között dolgoznia kell?

Ezeken a nyílt végű kérdéseken kívül vannak strukturáltabb kérdések (válaszokkal együtt), amelyeket általában előnyben részesítenek. Az ilyen lapot az elemző töltheti ki az elvégzett munka megfigyelése során, vagy közvetlenül maga az előadó.

Kérdőív a munkakör elemzéséhez

Vezetéknév________________ Beosztás_____________________

Osztály _____________ Munkaszám ____________________

A főnök neve ______________ Beosztás ______________________

Rövid munkaleírás: Röviden írja le saját szavaival fő feladatait. Ha Ön felelős a jelentések/jegyzőkönyvek kitöltéséért, töltse ki a 8. részt. ______________________________________________________________________________________________________________________________

Konkrét képesítések: Sorolja fel a munkaköri feladatai ellátásához szükséges engedélyeket, engedélyeket, tanúsítványokat stb. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Felszerelés: Soroljon fel minden olyan berendezést, gépet vagy szerszámot (pl. írógép, számológép, gépjármű, fúrógép, présgép stb.), amellyel munkaköri kötelezettségei keretében dolgoznia kell. Felszerelés Átlagos heti munkaórák __________________________________________________________________________________________________________________________

Rendszeresen végzett kötelezettségek: Adjon általános leírást a rendszeresen végzett munkaköri kötelezettségeiről. Kérjük, sorolja fel ezeket a feladatokat csökkenő fontossági sorrendben, és a rájuk fordított idő százalékos arányát havonta. Soroljon fel minél több feladatot, szükség esetén csatoljon további lapokat. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Kapcsolatok: Szükséges-e az Ön munkája kapcsolatba lépni más osztályok (részlegek), külső szervezetek vagy ügynökségek személyzetével? Ha igen, kérjük, jelölje meg azokat a feladatokat, amelyekhez ezekre a kapcsolatokra van szükség, és azok előfordulásának gyakoriságát. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vezetés: munkaköri feladatai közé tartoznak a vezetéssel, beosztottakkal kapcsolatos tevékenységek? () Nem igazán. Ha igen, kérjük, töltse ki a Vezetői munkakör elemzésére vonatkozó kiegészítő kérdőívet, és csatolja ehhez az űrlaphoz. Ha Ön felelős mások munkájáért, de nem közvetlenül felügyeli őket, kérjük, magyarázza el. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Döntéshozatal: Kérjük, írja le a szokásos feladatai során hozott döntéseit. ____________________________________________________________________________________________________________________________ Milyen valószínű következményekkel jár, ha Ön (a) rossz döntést hoz, vagy hibásan exportál, vagy (b) helytelenül cselekszik? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Felelősség a nyilvántartásokért: sorolja fel azokat a jelentéseket, eseteket, amelyeket el kell készítenie vagy meg kell őriznie. Általánosságban határozza meg, hogy kiknek szólnak ezek a jelentések.

Menedzsment gyakorisága: Milyen gyakran kell konzultálnia közvetlen vezetőjével vagy a vállalat más alkalmazottjával a döntések meghozatalakor vagy a helyes cselekvési irány meghatározásakor? () Gyakran () Néha () Ritkán () Soha

Munkakörnyezet: Kérjük, írja le a környezetet, amelyben dolgozik: beltéri, kültéri, légkondicionált terület stb. Sorolja fel az összes káros és szokatlan munkakörülményt. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

A munkával szemben támasztott követelmények: Kérjük, jelölje meg, hogy Ön szerint mik a minimumkövetelmények a munkája kielégítő elvégzéséhez. (a) Iskolai végzettség: A befejezett iskolai évek minimális száma _______________________________________________________________________ Évek száma _________________________________________________________ Szakirányú vagy általános __________________________________________ (b) Tapasztalat: Típus ______________________________________________________________________ Évek száma ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________ (d) Speciális készségek Gépelési képesség: ____ szó percenként. Gyorsírás ____szó percenként Egyéb:____________________________________________________________

Kiegészítő információk: Kérjük, adjon meg olyan további információkat, amelyek az előző szakaszok egyikében sem szerepelnek, és amelyekről úgy gondolja, hogy fontosak lennének az Ön pozíciójának leírásában. ___________________________________________________________________________________________________________________________ Alkalmazott aláírása______________________ Dátum_________________

Néhány dolgot szem előtt kell tartani, amikor állásinterjúkat készítünk.

Először is, ha munkaelemzést végez, akkor Önnek és közvetlen felettesének együtt kell működnie. Azonosítsa azokat a munkavállalókat, akik ismerik a munkát, valamint azokat a munkavállalókat, akikre lehet számítani, hogy objektíven leírják feladataikat és felelősségeiket.

Másodszor, kapcsolatot kell kialakítania az interjúalannyal. Ehhez ismerni kell a munkavállaló nevét, közérthető nyelven kell beszélni, röviden el kell magyarázni az interjú célját, és el kell magyarázni a munkavállalónak, hogyan választották ki az interjúra.

Harmadszor, az interjú készítésekor a legjobb egy világos felmérési tervet követni, vagy olyan kérdőívet használni, amelyben a kérdések listája helyet hagy a válaszok megírására. Ez segít előre átgondolni a legfontosabb kérdéseket. A válaszokban azonban hagyni kell némi mozgásteret, és meg kell fogalmazni néhány "nyitott" kérdést, mint például: "Maradt valami, amit a kérdéseinkben nem adtunk meg?"

Negyedszer, ha a feladatokat nem rendszeresen látják el (például a munkavállaló a nap folyamán többször egymás után nem ugyanazt a munkát végzi), meg kell kérni a munkavállalót, hogy sorolja fel feladatait fontosságuk és előfordulási gyakoriságuk szerint. Ez segít abban, hogy ne hagyja ki a nagyon fontos, de ritkán elvégzett feladatokat.

Végül a felmérés kitöltése után tekintse át és érvényesítse az adatokat. Ez általában úgy történik, hogy az információkat az interjúalany közvetlen felettesével és magával az interjúalannyal ellenőrizzük.

Kérdőívek

Egy másik jó módszer a munkakör elemzéséhez szükséges információk megszerzésére, ha megkérjük az alkalmazottakat, hogy töltsenek ki egy kérdőívet, amelyben leírják feladataikat és felelősségeiket.

A fő eldöntendő kérdés ebben az esetben az, hogy milyen felépítésű legyen a kérdőív, és milyen kérdések kerüljenek bele. Egyes esetekben a kérdőívek rendkívül strukturált kérdőívek. Minden alkalmazott több száz különböző feladatot és feladatot tartalmazó listát kap. Arra kell válaszolnia, hogy a listán szereplő egyes feladatokat elvégzi-e, és ha igen, akkor általában mennyi időt fordít mindegyikre. Más kérdőívekben ez a lap kizárólag "nyitott" kérdésekből áll, és arra kéri a munkavállalót, hogy "írja le a munkahelyen végzett fő feladatokat". A gyakorlatban a legjobb kérdőív valahol e két véglet között van. Amint azt a kérdőív korábban bemutatta, egy tipikus munkakör-ellenőrző kérdőív több „nyitott” és zárt kérdésből áll.

Mind a strukturált, mind a strukturálatlan kérdőíveknek megvannak a maga előnyei és hátrányai. A kérdőív egyrészt hatékony módja annak, hogy nagyszámú munkavállalótól szerezzünk információt; olcsóbb volt, mint egy több száz munkás megkérdezésével. Másodszor, egy kérdőív kidolgozása és tesztelése (például annak ellenőrzése, hogy az interjúalanyok megértik-e a kérdéseket) költséges és időigényes folyamat lehet.

Megfigyelés

A közvetlen megfigyelés hasznos azokban a munkákban, amelyek túlnyomórészt látható fizikai mozgásokkal járnak. Másrészt a szupervízió általában nem megfelelő, ha a munkakör nehezen mérhető tevékenységeket foglal magában (jogász, mérnök, tervező). Ez a módszer kevéssé használható olyan esetekben is, amikor a munkavállalónak olyan fontos műveleteket kell végrehajtania, amelyek szükségessége csak alkalmanként merülhet fel. A közvetlen megfigyelést általában felméréssel együtt alkalmazzák. Az egyik megközelítés a dolgozó megfigyelése a munkahelyen a teljes munkaciklus során. (A ciklus egy munka elvégzéséhez szükséges idő. Ez lehet egy perc az összeszerelősoron dolgozó dolgozó számára, vagy egy óra, egy nap vagy több összetettebb munkák esetén.) Ebben a szakaszban rögzíti a munkahelyen végzett összes munkát, amelyet megfigyel. Ezután a lehető legtöbb információ összegyűjtése után felmérést készít a munkavállalóról. Ugyanakkor kérje meg, hogy tisztázza a felmerülő kérdéseit, és írja le a további munkát, amelyet elvégz, de Ön nem vette észre. Egy másik megközelítés a megfigyelés és a kérdezés egyidejű elvégzése, miközben a munkavállaló végzi a feladatot. Általában azonban a legjobb, ha a kérdéseket a megfigyelés befejezéséig tartjuk, mivel ez lehetővé teszi a dolgozó észrevétlen megfigyelését. Ez viszont segít csökkenteni annak a valószínűségét, hogy a munkavállaló izgatott lesz, és ez bármilyen módon megváltoztatja szokásos tevékenységeit.

A válaszadó naplója/naplója

A dolgozókat megkérhetik, hogy vezessenek a válaszadó naplóját/naplóját, vagy sorolják fel az általuk végzett feladatokat. Ez lehetővé teszi, hogy nagyon teljes képet kapjon a munkáról, különösen, ha ezután felmérést végez a munkavállaló és közvetlen felettese részvételével.

Kidolgoztak egy munkaelemzési módszertant, amely szabványosított eljárást biztosít, amellyel a különböző típusú munkák összehasonlíthatók és osztályozhatók. E módszertan szerint az információkat „munkakörelemző lapon” gyűjtik össze. Itt, ahogy a Munkaelemzési űrlapon később látható, először az azonosító információkat és a munka rövid leírását adjuk meg. Ezután a szakember fontossági sorrendben felsorolja az ezen a munkahelyen megoldott konkrét feladatokat. Ezután minden feladatnál a szakember jelzi:

Szükséges ismeretek (például tények vagy alapelvek, amelyeket az előadóművésznek ismernie kell a munkája elvégzése előtt);

Szükséges készségek (például egy autó vagy más jármű vezetéséhez szükséges készségek);

Szükséges képességek (pl. matematikai, érvelési, problémamegoldó);

Fizikai aktivitás (például nehéz tárgyak szállítása, húzás vagy tolás szükségessége);

A munkahely minden jellemzője (rezgés, nem megfelelő szellőzés, mozgó tárgyak vagy szűk hely);

Tipikus munkahelyi események (pl. megerőltető munka veszélyes körülmények között, emberekkel végzett munka);

A munkavállaló érdeklődési területei (az a preferencia, amelyet a munkavállalónak a "dolgokkal és tárgyakkal" vagy "adatátvitellel" vagy "emberekkel végzett munkára" kell adnia.

Valójában minden munka komponensekre bontható, amelyek mindegyikét elemzik a szükséges készségek és így tovább. A módszertan egy szabványos eszközt biztosít a különböző típusú munkák összehasonlításához, szembeállításához és osztályozásához.

Munkaelemzési űrlap

Azonosító információk

Beosztás neve: Szervezet/Osztály: Jóléti Szolgáltatások Beosztás Beosztás: Pénzügyi Segítségnyújtás Szakértői Dátum: Kérdező neve:

Rövid munkaköri leírás

Felmérések lebonyolítása, jelentkezések kitöltése, jogosultság megállapítása, közösségi szervezetek tájékoztatása az élelmiszerjegy-programról, jogosulatlan látogatók más közösségi szervezetekhez való utalása

1. Döntse el, hogy a pályázó jogosult-e élelmiszerjegyre, az előírásokat útmutatóként felhasználva.

Szükséges tudás:

A Népegészségügyi Szolgálat élelmiszerbélyeg program irányelveinek ismerete

A Népegészségügyi Szolgálat Élelmiszerbélyeg Program státuszának ismeretében

Szükséges készségek:

Szükséges képességek:

Számtani műveletek alkalmazásának képessége: összeadás és kivonás

Képes lefordítani a követelményeket egy átlagember számára érthető nyelvre

A fizikai aktivitás:

Ülőmunka

Környezeti feltételek:

Tipikus munkahelyi események:

Emberekkel való foglalkozás az utasítások adásán és fogadásán túl

Érdeklődési területek:

Információ átadása

Üzleti kapcsolatok az emberekkel

Dolgozzon az emberek javára

A munkaelemzés kvantitatív módszerei

Sok olyan eset van, amikor ezek a leíró módszerek nem megfelelőek. Például amikor össze kell hasonlítani a munkatípusokat a fizetés mértékének meghatározásához. Ezután minden típushoz meghatározott számú pontot kell rendelni. Ez a „mennyiségi” megközelítés lehet a legjobb. Három legnépszerűbb módszer létezik: a pozíciós álláselemzés kérdőíve, a munkaügyi osztály eljárása és a funkcionális munkaelemzés.

Pozíciós kérdőív elemzéshez

A Pozícióelemzés Kérdőív egy erősen strukturált kérdőív. Ezt egy munkaelemző tölti ki, akinek már ismernie kell az adott munkakört.

Előnye, hogy lehetővé teszi bármely munka profiljának számszerűsítését vagy felfedését öt alapálláshoz rendelt pontokban:

Döntéshozatal;

Szakmai készségek;

Jármű/berendezés menedzsment;

Adatfeldolgozás.

Így a kérdőív segítségével kapott eredményeket felhasználhatja a művek egymás közötti összehasonlítására, és például meghatározhatja, hogy melyik alkotás a tekintélyesebb. Ez az információ felhasználható az egyes munkakörök díjának vagy bérszintjének meghatározására.

Munkaügyi Osztály eljárása

Egy szabványos módszer, amellyel a különböző típusú munkák számszerűsíthetők, csoportosíthatók és összehasonlíthatók egymással. A Munkaügyi Minisztérium álláselemzése az egyes munkák értékelésén alapul, abból a szempontból, hogy a munkavállaló mit csinál az emberekkel és a dolgokkal kapcsolatban.

A munka funkcionális elemzése

Ez a módszer a Munkaügyi Minisztérium módszerével megegyező megközelítésen alapul, de további információkat nyújt az adott munkakörben végzett feladatokról, annak célkitűzéseiről és képzési követelményeiről. A funkcionális munkakör-elemzés két fő dologban különbözik a Munkaügyi Minisztérium megközelítésétől. Először is, egy munkakör funkcionális elemzése nem csak az adott munkakört adatok, személyek és dolgok alapján rangsorolja, hanem a következő négy változást is figyelembe veszi: milyen mértékben van szükség speciális utasításokra az adott munka elvégzéséhez; mennyiben szükséges e feladat elvégzéséhez az érvelési és következtetési képesség; a feladat elvégzéséhez szükséges verbális kommunikációs készségek és nyelvtudás. Másodszor, a munkahely funkcionális elemzése lehetővé teszi a munkavégzés minőségi szabványainak, a szakmai képzés követelményeinek meghatározását is. A funkcionális munkakör-elemzésen keresztül végzett munkahelyi elemzés így választ ad arra a kérdésre: "Milyen képzésre van szüksége ennek a dolgozónak egy bizonyos feladat megfelelő szintű elvégzéséhez?"

Munkakör elemzése

A munkakör elemzése egy munkakörrel kapcsolatos információk összegyűjtésének, elemzésének és részletezésének folyamata. Alapot ad a munkaköri leírások elkészítéséhez, a toborzáshoz, a képzéshez, a teljesítményértékeléshez és a teljesítménymenedzsmenthez.

A munkaelemzés során a figyelem arra irányul, hogy bizonyos pozíciókat betöltő alkalmazottaknak mit kell tenniük.

Szerepelemzés

A szerepelemzés egyben az emberek által végzett munkával kapcsolatos információk gyűjtése is, de lényegében azt a szerepet veszi figyelembe, amelyet a munkavállaló a munkája elvégzésében játszik, és nem az általa elvégzett feladatokat. Vagyis nem annyira a munkakör tartalmáról van szó, mint inkább arról, hogy a szerepet betöltő személytől milyen magatartást várnak el, hogyan viselkedik a munkavállaló a cél elérése érdekében (pl. együttműködő munka, rugalmas munkavégzés, eltérő vezetési stílusok). A gyakorlatban a munka tartalmát és a dolgozók szerepeit hasonló elemzési folyamatok határozzák meg, bár az elemzés céljai némileg eltérőek lesznek.

Egyesek a „szerepelemzés” kifejezést úgy használják, mintha az a munka tartalmát és viselkedési vonatkozásait egyaránt magában foglalja. Úgy tűnik, mások felcserélhetően használják a kifejezéseket. Érdemes azonban különbséget tenni aközött, hogy valakinek mit kell tennie, és milyen szerepet játszik ebben (viselkedési követelmények).

Kompetenciaelemzés

A kompetenciaelemzés a munkaköri kompetenciát meghatározó funkcionális elemzéshez és a teljesítményt befolyásoló viselkedési szempontokat megállapító viselkedéselemzéshez kapcsolódik. A munkaköri vagy foglalkozási kompetencia a munkahelyen elvárt teljesítményt jelenti - azt, hogy a munkavállalóknak milyen teljesítményre kell képesnek lenniük -, valamint azokat a szabványokat és eredményeket, amelyeket bizonyos feladatok ellátása során el kell érniük. A viselkedési vagy személyes kompetencia arra utal, hogy az alkalmazott személyiségjegyei révén mit hoz a munkájába.

Munkaköri leírások

A munkaköri leírások rögzítik a munkavégzés célját, helyét a szervezet felépítésében, az e beosztást betöltő személy munkakörülményeit, felelősségét vagy feladatait, amelyeket meg kell oldania.

Szerepprofil

A szerepprofil vagy szerepmeghatározás leírja azt a szerepet, amelyet az alkalmazottak töltenek be, hogy megfeleljenek munkájuk követelményeinek. Világosan és világosan megfogalmazza a kulcsfontosságú eredmények vagy felelősségi kör elvárásait és területeit: mit kell elérnie az alkalmazottaknak a pozíciójukban, és mi a felelősségük (ezt néha felelősségnyilatkozatnak is nevezik). Ezen túlmenően a szerepprofil a viselkedésre vonatkozó követelményeket fogalmaz meg kompetenciák formájában. A szerep általános meghatározására (azaz egy foglalkozásra, nem pedig egyéni szerepkörre) vonatkozó példa az alábbi 3. ábrán található. 23.2.

Személyes specifikáció

A személyi specifikáció, más néven munkaköri specifikáció vagy személyi specifikáció, meghatározza a pozícióban lévő munkavállaló iskolai végzettségét, képzettségét, képzettségét, munkatapasztalatát, személyiségét és kompetenciáit, amelyeknek meg kell felelniük ahhoz, hogy munkájukat kielégítően végezzék. A kiválasztás és a toborzás során a személyes specifikációt használják (erről lásd a 25. fejezetet).

Képzési vagy haladó képzési előírások

A képzés vagy a továbbképzés specifikációja meghatározza az elfogadható teljesítményszint eléréséhez szükséges ismereteket és készségeket. Ez képezi a képzési és fejlesztési programok kidolgozásának alapját (36. fejezet). A képzési előírásokat a tulajdonságok, készségek és kompetenciák elemzése alapján állítják össze.

MUNKA ELEMZÉS

Az álláselemzés a következő információkat nyújtja a munkáról:

Általános cél – miért létezik a pozíció, és lényegében milyen hozzájárulást várnak el az inkumbenstől;

elszámoltathatóság - azok az eredmények vagy termékek, amelyekért az ebben a pozícióban lévő munkavállaló felelős;

teljesítménykritériumok - olyan kritériumok, intézkedések vagy mutatók, amelyek lehetővé teszik az elvégzett munka értékelését;

felelősség - a munkakört betöltő munkavállaló felelőssége a munka mértékére és befektetésére vonatkozóan; hatáskörök a döntéshozatalban; a megoldandó problémák összetettsége, mértéke, sokfélesége és összetettsége; az általa kezelt erőforrások mennyisége és értéke; az interperszonális kapcsolatok típusa és fontossága;

szervezeti tényezők - az ezt a pozíciót betöltő munkavállaló alárendeltsége, vagyis akinek közvetlenül (közvetlen vezető) vagy funkcionálisan (szakterületekkel kapcsolatos kérdésekben, például pénzügyi vagy személyzeti menedzsment) tartozik beszámolási kötelezettséggel; aki közvetlenül vagy közvetve beszámol ennek a munkavállalónak; milyen mértékben vesz részt a csoportmunkában;

motivációs tényezők - a munka sajátosságai, amelyek motiválhatják vagy demotiválhatják a munkavállalót;

fejlődési tényezők - előléptetés és karrierlehetőségek, új készségek vagy speciális ismeretek elsajátításának lehetősége;

környezeti tényezők - munkakörülmények, munkahelyi egészség és biztonság, éjszakai vagy esti munkavégzés, a mobilitás és az ergonómiai tényezők, amelyek a berendezések vagy a munkahelyek kialakításához és használatához kapcsolódnak.

Munkakör elemzési megközelítés

A munkakör-elemzés lényege, hogy szisztematikus módszereket alkalmazzunk az állásokkal kapcsolatos információgyűjtésre. A munkakör elemzése során a munkakör tartalmáról (a dolgozók tevékenységéről) információkat gyűjtenek és elemeznek.

A munkakör elemzése alapvetően adatgyűjtés. Az alábbiakban ismertetjük az ennek érdekében megtett fő lépéseket.

Adatgyűjtés - alapvető lépések

Az állásokkal kapcsolatos információk gyűjtéséhez szükséges fő lépések a következők.

Szerezzen be olyan dokumentumokat, amelyek információkat adnak a munkáról, mint például a szervezet, a munkafolyamat vagy a képzési kézikönyvek.

Kérje meg a vezetőktől a munkával kapcsolatos alapvető információkat: az átfogó célt, a főbb tevékenységeket, amelyeket a munkavállalónak végre kell hajtania, az elvárt felelősséget, interakciót más alkalmazottakkal.

Ha ilyen jellegű kérdéseket tesz fel az inkumbenseknek a munkájukról, akkor néha hasznos lehet rávenni őket, hogy egy-két hétig vezessenek naplót vagy részletes nyilvántartást a munkájukról.

Egyes munkáknál, különösen olyan munkáknál, amelyek fizikai készségeket vagy irodai/adminisztratív munkát igényelnek, figyelje meg a dolgozókat munka közben.

Ez még vezetők vagy szakemberek számára is hasznos, ha az idő engedi.

A munkakör elemzéséhez számos adatgyűjtési módszer létezik; az alábbiakban ismertetjük őket.

Interjú

Szükséges információ

A munka összes jellemzőjének megismeréséhez interjúkat kell készíteni az alkalmazottakkal, és tisztázni kell a vezetőiktől vagy csoportvezetőiktől kapott adatokat. Az interjú célja a munkával kapcsolatos összes lényeges adat megszerzése, beleértve:

a munkavállaló által betöltött pozíció neve;

menedzsere vagy csoportvezetője által betöltött pozíció megnevezése;

az alkalmazott beosztásai és beosztottjainak száma (a legjobb, ha rögzítik a szervezet rendszerében / struktúrájában);

a mű általános szerepének vagy céljának rövid leírása (egy vagy két mondatban);

azon fő feladatok vagy kötelezettségek listája, amelyeket a munkavállalónak el kell látnia; szükség esetén tisztázni kell, hogy ennek eredményeként milyen eredményeket, termékeket kell elérni, milyen erőforrásokkal gazdálkodik a munkavállaló, milyen eszközöket használ, milyen kapcsolatokat létesít és milyen gyakran végez feladatokat.

Ezeket az alapadatokat olyan kérdésekkel egészíthetjük ki, amelyek célja, hogy a munkavállalók tájékozódjanak felelősségük mértékéről és a velük szemben támasztott követelményekről. Az ilyen kérdéseket nehéz lehet megfogalmazni, és nehéz értelmes válaszokat adni. A válaszok túlságosan homályosak vagy félrevezetőek lehetnek, és általában ellenőrizni kell a munkavállaló felettesével vagy a későbbi interjúk során. Hiszen lehetőséget adnak a dolgozóknak véleménynyilvánításra a munkával kapcsolatban, és hasznos ötletekkel szolgálhatnak a további megbeszélésekhez. Ezek a kérdések a munka olyan vonatkozásaira vonatkozhatnak, mint:

a tapasztalt ellenőrzés szintje és a döntési jogosultság mértéke;

jellemző feladatok és a megoldásukhoz rendelkezésre álló utasítások száma;

az elvégzett feladatok viszonylagos összetettsége;

a munkavégzéshez szükséges készségek és képesítések.

Interjú készítése

Az álláselemző interjúkat az alábbiak szerint kell lebonyolítani:

Rendszerezze a kérdéseket logikus sorrendbe, amely segít az interjúalanyoknak rendezni a munkával kapcsolatos elképzeléseiket.

Előzetesen tájékozódjon az alkalmazottak tevékenységének meghatározásához szükséges információkról: a kérdésekre adott válaszok gyakran homályosak, és atipikus példák formájában nyújthatnak információkat.

Annak biztosítása, hogy az alkalmazottak ne kerülhessenek el a munkájuk általános vagy túlzó leírásával – ha például egy interjú a munkakör értékelésének része, akkor furcsa lenne, ha az alkalmazottak nem a lehető legjobb megvilágításban mutatják be munkájukat.

Különítsd el a „búzát a pelyvától”: A kérdések megválaszolása sok nem lényeges adattal szolgálhat, amelyeket ki kell gyomlálni a munkaköri leírás elkészítése előtt.

Kérjen világos nyilatkozatot a dolgozóktól döntéshozatali jogkörükről és a vezetőktől vagy csoportvezetőktől kapott útmutatás mértékéről. Ez nem könnyű – ha megkérdezik, hogy Ön milyen döntések meghozatalára jogosult, a legtöbb alkalmazott zavarba jön, mert nem elvont döntésekben, hanem kötelességekben és feladatokban gondolkodik a munkájáról.

Kerülje az olyan vezető kérdéseket, amelyekből egyértelműen kiderül, milyen választ várnak.

Adjon lehetőséget a munkavállalónak a beszédre, megteremtve a bizalom légkörét.

Interjúkérdések listája a művek elemzésében

Interjú lebonyolításakor célszerű egy kérdéslistát használni. Nincs szükség bonyolult listákra; csak összezavarják a dolgozókat. A műelemzés művészetének lényege „a maga egyszerűségében”. Érdemes kitérni a következő pontokra.

Mi a beosztásod?

Kinek engedelmeskedsz?

Ki van alárendelve neked? (Hasznos a szervezeti diagram.)

Mi a munkája fő célja? (Azaz általánosságban mit várnak el Öntől?)

Mi befolyásolja Önt e cél elérésének folyamatában? (Például vezetői felelősségek, kulcsfontosságú eredmények vagy főbb feladatok.) Írja le, hogy mit kell tennie, ne azt, hogyan csinálja. Mondja el azt is, hogy miért érdemes ezt megtennie, azaz milyen eredményeket várnak el Öntől.

Milyen paramétereket használ a munkája során? (Használjon olyan kifejezéseket, mint a termelési vagy értékesítési terv, a megoldott kérdések száma, a beosztottak száma, az ügyfelek száma.)

Mit tud még elmondani a munkájáról az elmondottakon kívül, pl.:

Hogyan viszonyul az Ön munkája az osztályán vagy a vállalaton belüli más munkákhoz? -

mik a rugalmasság követelményei (változatosak-e a megoldandó feladatok); -

hogyan osztják ki Önnel a feladatokat, és hogyan tekintik át és hagyják jóvá munkáját; -

döntéshozatali jogköre; -

Kikkel lép kapcsolatba a vállalaton belül és kívül? -

milyen berendezéseket, mechanizmusokat és eszközöket használ; -

a munkája egyéb jellemzői, mint például utazás, stressz, állóképességi követelmények, éjszakai vagy esti munka, veszélyes munka; -

melyek a főbb problémák, amelyekkel a munkája során szembesül; -

milyen tudásra és készségekre van szüksége a munkája elvégzéséhez. Ennek az ellenőrző listának az a célja, hogy az állásátvizsgáló interjúkat a fenti címsorok szerint strukturálja.

A kapott információk ellenőrzése

Javasoljuk, hogy az alkalmazottak által megadott információkat mindig ellenőrizze vezetőikkel vagy csoportvezetőikkel. A munkával kapcsolatos nézetek eltérőek lehetnek, és mindegyiket összhangba kell hozni. A munkakör-elemzés a szervezési problémákon túl gyakran olyan problémákat is feltár. Ez az információ hozzáadott értéket jelenthet a munka felülvizsgálati folyamatában.

Előnyök és hátrányok

Az interjúmódszer előnye, hogy nagyon rugalmas, átfogó tájékoztatást tud nyújtani, könnyen szervezhető és előkészíthető. Maga az interjú folyamata azonban időigényes lehet, és az eredményeket nem mindig könnyű elemezni. Ez az oka annak, hogy a legtöbb esetben az elemzés során olyan kérdőíveket használnak, amelyek előzetes információkat adnak a munkakörről, ezáltal felgyorsítják az interjú folyamatát, vagy akár teljesen helyettesítik azt, bár ez az eszköz a munka számos „kiemeléséből” hiányozhat, vagyis hogy mi is a valóságban, és ezek a jellemzők szükségesek a munkavállaló szerepének minél teljesebb megértéséhez.

Utasítás

Ne feledje, hogy egy vállalkozás tevékenységének elemzésekor a gazdasági hatékonyság elvét alkalmazzák, amely magában foglalja a legnagyobb eredmény elérését a legalacsonyabb költséggel. A hatékonyság legáltalánosabb mutatója a jövedelmezőség. Különleges jellemzői a következők:
- a munkaerõforrások (személyzet jövedelmezõsége, munkatermelékenység), a termelési eszközök (tõkeintenzitás, tõketermelékenység), az anyagi erõforrások (anyagfelhasználás, anyagi termelékenység) felhasználásának hatékonysága;
- a vállalkozás befektetési tevékenységének eredményessége (megtérülés);
- hatékony eszközfelhasználás (forgalmi mutatók);
- a tőkefelhasználás hatékonysága.

A vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységére vonatkozó együtthatók rendszerének kiszámítása után hasonlítsa össze azokat a tervezett, normatív és iparági mutatókkal. Ez lehetővé teszi, hogy következtetéseket vonjunk le a szervezet működésének hatékonyságáról és a piacon elfoglalt helyéről.

A vállalkozás hatékonyságára vonatkozó általános következtetés levonásához számítsa ki a jövedelmezőségi szintet, amely a vállalkozás nyereségének az álló- és forgótőke értékéhez viszonyított aránya. Ez a mutató számos együtthatót kombinál (tőkemegtérülés, eladások, áruk stb.). A jövedelmezőség szerves mutató. Megmutatja vonzerejének mértékét a befektetők számára.

A vállalkozás tevékenységének elemzésekor vegye figyelembe, hogy állapotának részletesebb tanulmányozása érdekében a kapott eredmények faktoranalízisét kell elvégezni. Hiszen minden, a termelési erőforrások felhasználását tükröző mutatót más mutatók is befolyásolnak.

jegyzet

A szervezet egészének teljesítményét számos tényező befolyásolja:
- általános gazdasági helyzet az országban és a piacon;
- a vállalkozás természeti és földrajzi helyzete;
- iparági hovatartozás;
- a vállalkozás működése által meghatározott tényezők (ár- és marketingpolitika, a termelési erőforrások felhasználásának mértéke, a gazdaságon belüli tartalékok azonosítása és felhasználása stb.).

A vállalkozói tevékenység folyamatos tervezést és a vállalat pénzügyi teljesítményének elemzését igényli. Ez az alapja a termelés minden szakaszának hatékony irányításának és a legnagyobb profit elérését szolgáló módszerek kidolgozásának.

Utasítás

Meghatározni a vállalkozás pénzügyi helyzetének stabilitását, a tőke szerkezetében bekövetkezett változásokat, kialakulásának forrásait és elhelyezési irányát, a tőkefelhasználás hatékonyságát és intenzitását, a szervezet fizetőképességét és hitelképességét, pénzügyi erejének mozgásterét.

A pénzügyi elemzés során meghatározzák az abszolút és a mutatók változásait. Ez utóbbiak lehetővé teszik számukra, hogy általánosan elfogadott standardokkal, más vállalkozások mutatóival felmérjék a csődveszélyt annak erősségei és gyengeségei, piaci elhelyezkedése, valamint a korábbi évek hasonló időszakai alapján, a vállalat fejlődési irányainak azonosítása érdekében.

Ezután a pénzügyi vállalkozásokra vonatkozó mutatók kiválasztása: pénzügyi stabilitás (pénzügyi stabilitási mutató, autonómia, követelések aránya), fizetőképesség és likviditás, üzleti aktivitás (készletek forgalmi aránya, saját tőke stb.), jövedelmezőség.

Ezt követően elkészítik a rendszer általános sémáját, megkülönböztetik fő összetevőit, funkcióit, kapcsolatait, meghatározzák az alárendelt elemeket, amelyek minőségi és mennyiségi jellemzőket adnak. Ezután konkrét adatokat kapnak számszerűsítve a vállalkozás munkájáról, értékelik tevékenységének eredményeit, és azonosítják a termelési hatékonyság javítására szolgáló tartalékokat.

A vállalat egyik célja a versenykörnyezetben való túlélés. Ebből a szempontból, alatt elemzés piac ez a túlélési stratégia kialakítását segítő információk összegyűjtését és elemzését jelenti. A versenyt fenyegető veszélyek figyelembevételéhez használhatja Michael Porter öt erő elméletét.

Utasítás

Elemezze az új versenytársak veszélyét. Fel kell mérni, mennyire könnyű vagy nehéz megszerezniük a szükséges felszerelést, készségeket stb., hogy . Ha egy iparágba való belépési korlátok alacsonyak, a verseny fokozódhat. Ebben az esetben a cég vezetőségének előre el kell döntenie, van-e esély az árháborúk megnyerésére.

Ismerje meg a helyettesítő termékek veszélyét. Ha a cég bádogcsomagolásokkal foglalkozik, az ügyfelek olcsó műanyag csomagolásra válthatnak. A bádog iránti kereslet csökkenése lehetséges, akkor a gyártók közötti verseny a kereslet arányában nő. Analógia alapján készítsen elemzést a vállalat körülményeiről.

Elemezze a rivalizálást a meglévő cégek között. A rivalizálás súlyossága az előző 4 lépésben elemzett erőktől függ.

Válassza ki a megfelelő fejlesztési stratégiát. Ha egy iparágban az 5 erő erős versenyt jelez, a vállalatnak fel kell készülnie arra, hogy alacsony költségű termelést folytasson, és további, problémamegoldó ügyfeleket biztosítson.

Fontolja meg a szigorú szabályok bevezetését. Egy vállalat lobbizhat olyan törvényekért, amelyeket a versenytársak nehezen tudnak betartatni. Ekkor a piacon ható 5 erő megváltoztatja egymásra gyakorolt ​​befolyás mértékét.

Hasznos tanács

Az öt erő elméletét részletesen leírja Stephen Silbiger „MBA in 10 day”, 2002, „Stratégia” című könyve. Ügyeljen az öt erő meghatározóira. Lehetővé teszik, hogy a megfelelő irányban gondolkodjon, hogy versenyelőnyhöz juthasson.

A vállalkozás fő tevékenysége a fő profitforrás. A tevékenység jellegét a vállalkozás iparági sajátosságai határozzák meg, amely ipari és kereskedelmi tevékenységre épül, és befektetési, pénzügyi tevékenységgel egészül ki. A legyártott termékek, szolgáltatások és munkák értékesítéséből származó nyereséget a bevétel és az önköltség különbözete határozza meg, csökkentve az adókkal és egyéb kötelező befizetésekkel.

Utasítás

Semleges – egyetlen csoport számára sem előnyös;

Érthető - könnyen észlelhető speciális képzés nélkül;

Összehasonlítható például más szervezetektől származó információkkal;

Racionális, amelynek kiválasztása minimális költséggel történne;

Bizalmas - pl. nem tartalmazott olyan adatokat, amelyek sérthetik a céget és annak erős pozícióját.

Az analitikai adatfeldolgozást elemző táblák és mérleg készítésével végezze, ahol a cikkek azonos gazdasági tartalmú, kibővített csoportokban vannak összesítve. Ez az egyensúly kényelmes a minőségi gazdasági elemzés olvasásához és elvégzéséhez.

A kapott csoportok alapján számítsa ki a vállalkozás pénzügyi helyzetének fő mutatóit - likviditás, pénzügyi stabilitás, forgalom stb. Felhívjuk figyelmét, hogy az egyenleg átalakításával az egyensúly megmarad - az eszköz és a kötelezettség egyenlősége.

Függőleges és horizontális mérlegelemzés készítése. Vertikális elemzésben vegye fel az eszközök és a bevételek összegét 100%-nak, és osszuk el a kamatokat tételenként a bemutatott számok szerint. Horizontális elemzésben hasonlítsa össze a főbb mérlegtételeket az előző évekkel, szomszédos oszlopokba helyezve.

Hasonlítsa össze az összes mutatót az iparági referenciaértékekkel.

Foglalja össze a gazdasági elemzés eredményeit! A kapott információk alapján objektíven értékelje a vállalkozás tevékenységét, tegyen javaslatot tartalékok meghatározására a vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében.

Kapcsolódó videók

A termékértékesítés elemzése segít azonosítani a megvalósítás szempontjából legígéretesebb termékeket. Azt is lehetővé teszi, hogy nyomon kövesse az eladások csökkenésének és növekedésének trendjét. Ezen információk birtokában Ön hatékonyabban tudja menedzselni értékesítését és megtervezni szakmai tevékenységét.

Szükséged lesz

• Értékesítési információ, számológép, számítógép

Utasítás

Elemezze a termékértékesítés dinamikáját és szerkezetét. Ehhez kövesse nyomon, hogy hány egységnyi terméket vásároltak a jelentési időszakban. Hasonlítsa össze a kapott adatokat az előző vagy bázisidőszakkal. Az eredmény az értékesítés növekedésére, csökkenésére vagy stabilitására vonatkozó következtetés lehet. Határozza meg a bevételnövekedés ütemét úgy, hogy az aktuális időszak adatait elosztja a múlt adataival. Nézze meg, hány terméket adtak el hitelre.

Határozza meg a kritikus értékesítési mennyiséget. Ez a mutató azt mutatja meg, hogy a vállalkozás mekkora mennyiségű eladott termék mellett szűnik meg veszteséges lenni, de még nem kezd nyereséget termelni. Ehhez az állandó költségeket el kell osztani a járulékkulcs szintjével.

Elemezze a versenytársak értékesítési növekedési ütemét. Ez lehetővé teszi, hogy azonosítsa pozícióját a piacon, és megerősítse a vállalat pozícióját a jövőben.

Határozza meg az eladások csökkenésének okait, ha vannak ilyenek. Leggyakrabban a termék életciklusának a végéhez közeledése, a piaci szektorban tapasztalható erős verseny, a piaci teltség. Az októl függően a vállalatnak vagy új terméket kell piacra dobnia, vagy erősítenie kell erősségeit, vagy új piaci szegmensekbe kell lépnie. Az időben meghozott döntés megóvhatja Önt az eladások további visszaesésétől.

jegyzet

Az "értékesítési elemzés" kifejezés a feladatok nagyon széles körére vonatkozik, beleértve azokat is, amelyek nem triviális technikákat igényelnek. Az elemző vagy értékesítési vezető azonban a legtöbb esetben elégedett a ... információkkal kitöltött táblázatok használatával.

Hasznos tanács

A kezdeti szakaszban az értékesítés dinamikájának, az értékesítési szerkezetnek és az értékesítés jövedelmezőségének elemzésére kerül sor. Ebben a szakaszban határozzák meg az értékesítéssel kapcsolatban megjelenő trendeket (növekedés, stabilitás, csökkenés), valamint az egyes termék-/szolgáltatás-csoportok és -kategóriák befolyását ezekre a trendekre, illetve ennek mértékét.

Források:

• Értékesítési elemzés és vezetői döntések

Emelkedő vagy csökkenő trend azonosítása értékesítés a vállalkozás termékeit kell elvégezni elemzés. Lehetővé teszi a piaci helyzet meghatározását és azon termékek azonosítását, amelyek promóciója némi erőfeszítést igényel. Ennek eredményeként a jövő terve értékesítésés ezek növeléséhez szükséges intézkedések.

Utasítás

Készítsen jelentést a dinamikáról és a szerkezetről értékesítésáltalában a vállalkozásra és az egyes területekre és termékcsoportokra. Számítsa ki a bevételnövekedés ütemét, amely megegyezik a bevétel arányával értékesítés a jelenlegi és az elmúlt időszakban. Határozza meg a bevétel százalékos arányát is értékesítés a beszámolási időszakban hitelre értékesített termékek. A kapott, dinamikusan számolt mutatók lehetővé teszik az ügyfelek hitelezési igényének és a fejlődési trendek felmérését értékesítés.

Számítsa ki a variációs együtthatót! értékesítés. Ez egyenlő az adott időszak eladásai közötti különbség és az átlagos szám négyzetének összegével értékesítés, az átlagos százalékhoz képest értékesítés mögött elemzés időszak. A kapott értékek alapján vonjon le következtetéseket az egyenetlenséget okozó okokra! értékesítés. Beavatkozások kidolgozása az azonosított okok kezelésére és a ritmus növelésére.

Számítsa ki a határjövedelem szintjét, amely egyenlő a bevétel és a változó költségek különbségének a bevételhez viszonyított arányával. értékesítés. Határozza meg a kritikus térfogatindexet értékesítés, amely megegyezik a termelés és a termékek értékesítésének állandó költségeinek a határjövedelem szintjéhez viszonyított arányával. A kapott érték lehetővé teszi a térfogat fedezeti pontjának meghatározását értékesítés. A kapott adatok alapján határozza meg a vállalkozás biztonsági határát.

Határozza meg a jövedelmezőséget a dinamikában értékesítés, amelyet a nyereség arányaként határoznak meg értékesítés a bevételhez. Az így kapott mutató lehetővé teszi a vállalkozás jövedelmezőségének meghatározását, valamint a működő és a jelenlegi termékpolitika hatékonyságának értékelését.

Pro elemzés ellenőrizze a kapott mutatókat értékesítésés azonosítsa azokat a lépéseket, amelyeket a nyereség növelése érdekében meg kell tenni. Ez lehet a termelés optimalizálása, az ügyfelekkel való munka, az újak fejlesztése és még sok más.

A jövedelmezőség a vállalkozás jövedelmezőségének mutatója. Ezenkívül a jövedelmezőség bizonyos alapok felhasználását jelenti, amelyekben a szervezet bevételből fedezheti saját költségeit és nyereséget termelhet.

Utasítás

Tölt elemzés jövedelmezőségévi tevékenysége szerint, majd negyedévenként. Hasonlítsa össze a tényleges teljesítményt jövedelmezőség(termékek, ingatlanok, szavatoló tőke) a kívánt időszakra számított (tervezett) mutatókkal és korábbi időszakok értékeivel. Ugyanakkor az árindex segítségével hozza összehasonlítható formába a korábbi időszakok értékeit.

Vizsgálja meg a termelés belső és külső tényezőinek hatását a teljesítményre jövedelmezőség. Ezután határozza meg a tartalékokat a mutatók növekedéséhez jövedelmezőség. Másrészt a növelés érdekében jövedelmezőség, az aránynak nagyobbnak kell lennie, mint a felhasznált anyagok vagy a tevékenységek eredményeinek növekedési üteme, azaz az áruk értékesítéséből származó bevétel.

Pro elemzés ellenőrizze a vállalkozás stabilitását, amelyet sok különböző mutató jellemez, amelyek tükrözik a pénzügyi helyzet stabilitását, az optimális szintet. cél elemzés a pénzügy pedig a vállalat előző időszaki állapotának felmérése, a jelenlegi állapot felmérése és a vállalat jövőbeli helyzetének értékelése.

Az elemzés nehezebb, mint a mennyiségi mutatók összehasonlítása, de lehetővé teszi a helyzet más szinten történő értékelését. Miért nem lehet figyelmen kívül hagyni? Először is, az értékesítési piacnak vannak határai, folyamatosan dolgozni kell vele, keresve a lehetőségeket a piaci helyzet legjobb kihasználására. Másodszor, megváltozhatnak a külső körülmények, amelyek az Ön irányításán kívül esnek. Például egy versenytársnak van egy új terméke az Önével azonos árkategóriában, de jobb minőségű. Most azért értékesítésés egy áruegységre sokkal több erőforrást kell befektetni, például 10 hívás helyett 15-öt kell lebonyolítania. Erős versenyhelyzetben az a cég részesül előnyben, amelynek szakemberei egyértelműen megfogalmazzák a minőségi mutatókat, és módszereket dolgoznak ki azok nyomon követésére, valamint ezen mutatók javítására.

Elemezze az alkalmazottak munkáját a különböző szakaszokban. Ez lehetővé teszi annak azonosítását, hogy egy adott eladónak mely szakaszában vannak nehézségei. Az egyik nehezebben találja magát és a céget, a másik nehezebben dolgozik a kifogásokkal. Így minden alkalmazott egyéni profilja lesz a szeme előtt. Képes lesz dolgozni mindegyikük nehézségeivel, javítva a munkavállaló képzettségét, olyan készségeket alakítva ki, amelyekkel az értékelés időpontjában nem rendelkezik.

A személyzeti elemzés elvégzése egy vállalatnál olyan kérdés, amelyet szinte senki sem tudja megoldani. Mindeközben a személyzeti elemzés elvégzése lehetővé teszi, hogy megfelelően ruházza át a hatásköröket az alkalmazottakra.

Sok módszer nehézkes és nem univerzális, és a végrehajtásuk is sok munkát igényel. A személyzeti elemzést azonban naponta végzik, beleértve a vállalati állásra jelöltekkel folytatott interjúkat is. Nézzünk ma egy egyszerű módszert, amelyet holnap alkalmazhatsz.

Motiváció/Kompetencia Mátrix

Ezt a módszert Michael Beng tréningjén tanultam meg, aki elismert mestere az értékesítők képzésének és motiválásának. Akkor gyerünk.

Folyamatosan utasítjuk munkatársainkat egyes feladatok elvégzésére, de a végén gyakran nem érünk el kielégítő eredményt. Valószínűleg az az oka, hogy egy alkalmatlan vagy nem akaró munkatársnak adtuk ezt a feladatot, ugyanakkor nem irányítottuk. De van egy másik lehetőség is: jól képzett és független, felelős munkatársra bíztuk a munkát, egyúttal folyamatosan ellenőriztük, aminek következtében a motivációja csökkent.

Nagyon fontos, hogy vezetési stílusa megfeleljen az adott személy motivációjának és kompetenciájának. A Kompetencia/Motiváció Mátrix segítségével meghatározhatjuk egy munkavállaló pozícióját, és meghatározhatjuk a vele kapcsolatos helyes cselekvéseket.

Mitől függ ez a két tulajdonság?

Kompetencia - az ember tapasztalatától, végzettségétől, képzettségétől, intelligenciájától függ.

Motiváció - függ az illető céljaitól, magabiztosságától, a vezetőség hozzáállásától, attól, hogy elégedett-e a munkakörülményekkel és a fizetés mértékével.

1. LÉPÉS: Munkakörelemzést kell végeznünk, előítéletek nélkül figyelembe kell venni a személy motivációját és kompetenciáját, és el kell helyeznünk a személyt az alábbi ábra egyik négyzetébe.

2. LÉPÉS. El kell döntenie az egyes alkalmazotttípusok vezetési stílusát, a tippek az alsó ábra megfelelő négyzeteiben találhatók.

Nézzük meg közelebbről a típusokat:

1 tapasztalt, hozzáértő munkatársak, akik motiváltak arra, hogy jól végezzék munkájukat. Általában ezek a szakosztályok TOPjai és sztárjai. Egy ilyen munkavállalónak meg kell erősítenie tulajdonságait a projekt keretében nagyobb hatáskörök megszerzése formájában.

2 - ezek az alkalmazottak, akik szívesen vesznek részt a harcban, de nem rendelkeznek a megfelelő készségekkel és tapasztalattal, ezért állandóan összezavarnak. Vagy új munkatársakról van szó, akik még nem tanultak meg a cég normái szerint dolgozni, ebben segítségre van szükségük. Véleményem szerint ők a legígéretesebb alkalmazottak, akikből ki lehet növeszteni az 1-es típust, pusztán azzal, hogy megtanítja őket dolgozni.

A 3-as típus nagyon veszélyes. Olyan alkalmazottakról van szó, akik rendelkeznek tapasztalattal és kompetenciával, de a szó legigazibb értelmében vagy saját véleményük szerint alábecsülik őket. Lehet, hogy ezt az alkalmazottat nem léptették elő valahol időben, vagy alulfizetett, esetleg túlságosan irányítottad őket, amikor az 1. kvadránsban voltak. Ezek gyakran beképzelt értékesítési sztárok, akiket az osztályon belüli rotáció vagy az értékesítési osztály átalakítása során hoztak le a földre.

Hogyan lehet ilyen alkalmazottakkal dolgozni?

Nos, először is, ne hozd fel. A 3-as típusú alkalmazottak közvetlen felettesük hibája. Itt vagy „aranyhegyeket” ígértek a munkavállalónak állásjelentkezéskor, ami nem ebben a cégben van. Vagy nem fogták fel a pillanatot, amikor az alkalmazott megváltoztatta a motivációját, és továbbra is helytelenül motiválta.

Mit lehet tenni? Az ilyen alkalmazottak motiválásához gyakran szükség van egy megrázkódtatásra azzal a lehetőséggel, hogy jutalmat szerezzen, és ismét visszatérjen az első helyre.

Ha egy alkalmazott a felvételi csalás és ennek következtében felfújt elvárások következtében lett ilyen, akkor a legjobb, ha elbúcsúzunk tőle. Ha nem tudja megadni neki a szükséges hatalmat vagy pénzt, úgyis elmegy, vagy félvállról dolgozik.

Tanács ehhez a bekezdéshez: soha ne vegyen fel alkalmazottat olyan pozícióra, amely nem rendelkezik a számára érdekes pénz kifizetéséről!

4 - ez lehet egy új alkalmazott, akit rossz helyre hozott a sors, vagy egy régi alkalmazott, aki nem fejlesztette ki magában a kompetenciákat, ráadásul minden elvesztette a motivációját. Ez a legnehezebb alkalmazotttípus, és a lehető leggyorsabban át kell helyezni más ágazatokba, de könnyebb helyettesíteni őket a 2-es típussal.

Ezután havonta készít egy pillanatképet a személyzetről, és minden alkalommal, amikor komoly megbízást vállal, elemzi egy adott alkalmazottat. Biztosnak kell lennie abban, hogy a motiváció és a képzés hatására megváltozik a munkavállaló, úgy változik a vezetési stílusa is.

Összegzés

Megbeszéltük Önnel, hogyan elemezzük a szervezetben és a delegált személyi állományt. Az alkalmazottak motivációjának és kompetenciájának folyamatos megértése lehetővé teszi, hogy megtalálja mindegyikük számára a megfelelő megközelítést és helyesen kezelje őket.

Kapcsolódó videók

A cikkek elemzését saját tudományos dolgozatuk írásakor nemcsak végzős hallgatók és hallgatók, hanem neves tudósok is helytelenül végzik el, gyakran feldühítve a szerkesztőket, és kényszerítve őket a benyújtott dolgozatok bővítésére. Emiatt érdemes külön elemezni, hogy a tudományos irodalom elemzése hogyan történik helyesen.

Szakirodalom kiválasztása elemzéshez: hogyan találjunk megfelelő témát és mentsük el az összegyűjtött anyagot?

Minden tudományos cikk a források, problémák és vélemények elemzése alapján készül. A legtöbb esetben azonban a teljes elemzést a következőképpen hajtják végre:

• A szerző megismerkedik a kiválasztott tudományos irodalommal;
• Összehasonlításokat végez saját nézőpontjával;
• Ha a vélemények megegyeznek, az anyagot hozzáadják a hivatkozási listákhoz, ha nem értenek egyet, gondolati vitát folytatnak a mű szerzőjével, és a szöveget haszontalanként egy távoli dobozba küldik;
• Tudományos cikket ír.

A fő hiba egy ilyen helyzetben a harmadik pont, hiszen ezen a ponton vész el minden fontos és hasznos információ több mint fele, ami nélkül nem lehet indokolt ellenpéldákat mondani. Emiatt sok szerző más séma szerint elemzi a tudományos irodalmat, hogy elkerülje saját cikkének megsemmisítő áttekintését:

• Gondosan ismerkedjen meg minden olyan nézőponttal, amely eltér személyes véleményétől. A folyamatos kemény munka egy irányban az elme és a szem "elmosódásához" vezethet, ami miatt igazán fontos információk maradhatnak el. Lehetőségként hivatkozhat a cikkben a választott problémával kapcsolatos egyéb véleményekre és nézetekre, valamint megindokolja a személyes döntések és következtetések előnyeit;
• A szakirodalomban mellékesen érintett kérdések nem kevésbé alapos tanulmányozást igényelnek: gyakran idő, lehetőség hiánya és további kutatások szükségessége miatt nem foglalkozik velük a szerző. Az ilyen árnyalatokat mindig felfedezheti tudományos cikk írásakor;
• Minden információ egyediségét ellenőrzi. Ha az elemzett irodalom 20-30 évvel ezelőtti adatokra épül, akkor felfrissíthető, és ennek alapján új tanulmány publikálható;
• Ismeretlen kifejezések, a szöveg egyes részeit nem kihagyják, hanem alaposan áttanulmányozzák – a nem teljesen megértett munka hátrányosan befolyásolhatja a bizonyítékokat, és tönkreteheti a tudományos cikk teljes logikáját;
• A legtöbb munka, amelynek elemzése kötelező, nem teljes értékű következtetésekkel, hanem új kérdésekkel zárul.

A felhasznált tudományos irodalom alapos elemzése nemcsak a tudományos cikk mennyiségét növeli, hanem minőségét is javítja.

Az olvasottak rövid összefoglalása

Az anyag összegyűjtése után kicsinyítik és „feldarabolják”: kiemelik a főbb téziseket, elemzik a szerző életrajzát és bibliográfiáját. Ez a következőképpen történik:

• A mű elolvasása után kívánatos, hogy a szerző újra elmondja annak fő koncepcióját, gondolatát. Ha ez nem sikerül, újra tanulmányozzák a szakirodalmat;
• A vizsgálat módszerei és eredményei, a kitűzött célok külön kerülnek kiírásra. Ugyanakkor kommentálhatja az összes töredéket - az ilyen változtatások segítenek megtalálni annak a munkának a fő téziseit, amelyre a tudományos cikk épül, és az elemzést elvégzik;
• A cikk absztraktjának összeállítása folyamatban van. Ehhez kívánatos a szerző bibliográfiájának és életrajzának elemzése. Ez lehetővé teszi a szerző objektivitásának és a munka időtartama alatt a vele szemben támasztott korlátozások értékelését;
• A tudományos munka célja világosan, világosan és érthetően megfogalmazott. A bizonyítékokat is kiemelik, jellemzőt adnak arra, hogy a szerző mennyire birkózott meg a feladattal.

Az információk munkába helyezése

• Kívánatos, hogy a szerző előre meghatározza munkája terjedelmét. A recenziós cikkek, riportok, kurzusok és jelölt dolgozatok oldalszáma feltűnően eltér egymástól, ezért a szöveget a követelményeknek megfelelően kell összeállítani;
• Az olvasóközönség meghatározott. Tudományos ismeretterjesztő cikk írásakor tanácsos nem speciális terminológiát használni, hanem minden számítást a lehető legvilágosabbá tenni;
• Egy tudományos cikk jól megírt absztraktja nemcsak felkelti a figyelmet, hanem lehetővé teszi az olvasó számára, hogy megértse, érdemes-e tanulmányoznia a cikket. Emiatt nem tartalmazhat olyan tényeket, idézeteket és számadatokat, amelyek jól ki vannak terjedve, és nincsenek megfontolásra javasolt tudományos cikkek;
• A bevezetőben minden olyan anyag szerepel, amely más szerzőkkel kapcsolatos. A cikk fő részében az ilyen információk nincsenek feltüntetve (ritka kivételektől eltekintve - ha a munka egy adott szövegre vonatkozik, vagy ha ez szükségessé válik az alkalmazott kutatási módszer körülményei miatt.

A tudományos irodalom elemzésének befejezése után ne fejezze be a munkát - a kapott számításokat újra elolvashatja, ellenőrizheti a hibákat és hiányosságokat, elhalaszthatja néhány napig, és újra leülhet érte - az új információk megszerzésének valószínűsége megnő, ha friss fejjel keresi őket.

Anastasia Roshalina, Jekatyerinburg

Nem először használom a szöveg lektorálását és javítását a "Nyílt forrásból". És most még írok, köszönöm!

Irina Kovylina, Szentpétervár

Köszönjük, hogy segített a cikk megfelelő adaptálásában az American Medical Journal számára. Igazából én magam nem tettem volna meg.