Analiza znanstvenih radova: kako to učiniti ispravno? Analiza posla, izvješća, radno iskustvo

"Konzultant", 2012, N 13

Kako bi se osiguralo učinkovito poslovanje poduzeća, potrebno je implementirati sustav ocjenjivanja. U ovom ćemo članku ispitati uspješna iskustva i poteškoće s kojima se jedna proizvodna tvrtka susrela prilikom izrade sustava ocjenjivanja.

Prema patrijarhu menadžmenta Peteru Druckeru, malo područja aktivnosti ima tako velik utjecaj na organizaciju kao evaluacija. Međutim, procjena uspješnosti rada odjela i poduzeća u cjelini danas je jedno od najslabije razvijenih područja upravljanja.

Ruske tvrtke koje žele implementirati sustav za procjenu uspješnosti odjela postavljaju si sljedeća pitanja: za koje bi pokazatelje odjel trebao biti odgovoran, a za koje ne? Kako organizirati proces i kakvu vrstu izvješća je potrebno generirati za analizu?

Odabir indikatora

U vrijeme razvoja tvrtka je već imala neku vrstu sustava za ocjenjivanje odjela, ali mnogi menadžeri nisu bili zadovoljni s njim, jer nisu razumjeli zašto bi oni trebali biti odgovorni za određene pokazatelje.

Na primjer, komercijalni direktor bio je odgovoran za neto dobit. Svaki mjesec je dolazio u računovodstvo, ispisivali su izvještaj o dobiti i gubitku za proteklo razdoblje, on je odatle ispisivao pokazatelj "dobit", unosio tu brojku u svoje izjave, potpisivao je i nosio generalnom direktoru. Pritom komercijalnom direktoru nije jasno zašto bi on trebao biti odgovoran za ovaj pokazatelj.

Analizirali smo organizacijsku strukturu. Ispostavilo se da komercijalna uprava uključuje samo odjel prodaje i odjel marketinga. To znači da bi komercijalni direktor mogao upravljati maksimalnim prihodom, budući da on ne upravlja niti troškovima proizvodnje niti rashodima. Na sastanku s predsjednikom uprave postalo je jasno da predsjednik uprave kontrolira cijene tvrtke, a prihod se, kao što je poznato, izračunava množenjem količine prodanih proizvoda s cijenom.

Dakle, komercijalni direktor u sadašnjoj situaciji mogao je upravljati maksimalnom prodajom u kvantitativnom smislu, a ne čistom dobiti, kako se deklariralo, jer praktički nije imao poluge za kontrolu ovog pokazatelja.

Prijevod strelica

Zapravo, komercijalni direktor bi trebao biti odgovoran za bruto dobit. Ne samo određivanje cijena, već i aktivnosti nabave trebaju biti koncentrirane u njegovim rukama. Neto dobit je glavni pokazatelj uspješnosti poduzeća, za njenu razinu vlasniku odgovara generalni direktor, a ne komercijalni direktor. Dakle, nitko osim izvršnog direktora ne bi trebao biti odgovoran za ovaj pokazatelj.

I tu su postojale samo dvije mogućnosti: ili je komercijalni direktor odgovoran samo za količinu prodanih proizvoda (kako se onda razlikuje od voditelja odjela prodaje?), ili generalni direktor mora delegirati odgovornost za cijene na razinu komercijalnog direktora i na njega prenijeti odjel nabave iz direkcije logistike. Uostalom, komercijalni direktor mora imati drugu razinu ovlasti i odgovornosti, različitu od ovlasti i odgovornosti voditelja odjela prodaje.

Dali smo sve potrebne preporuke, a direktor je odabrao drugi put. U toj logici komercijalni direktor više nije trčao u računovodstvo kada je trebalo dobiti podatke o dobiti. Bruto dobit formirana je u dubini njegove uprave.

A glavni izvršni direktor i financijski direktor mogli su usporediti podatke koji dolaze iz komercijalne direkcije i računovodstvenog odjela, dok su primali važne informacije za upravljanje.

U istoj tvrtki dogodila se još jedna priča, samo ovaj put u proizvodnji s voditeljima proizvodnih odjela. Svaka radionica tvrtke proizvodila je svoju vrstu proizvoda, a troškovi električne energije uvijek su činili značajan dio cijene konačnog proizvoda.

Kako bi se ova vrsta troška smanjila, uprava tvrtke smatrala je potrebnim utvrditi koliko energenata troši svaka od radionica.

Na sastanku s generalnim direktorom svi su govorili da njegova radionica štedi novac tvrtki, ne troši ga on, nego njegov kolega.

Argumenti su izneseni na razini uvjeta proizvodnje korištenjem “teške artiljerije” - tehnološke dokumentacije. Ali zapravo nitko nije točno znao koliko je tko od njih potrošio, za cijelu biljku je bio samo jedan metar!

Odlučeno je ugraditi brojila u obje radionice i upravne zgrade tvornice. Kao rezultat toga pokazalo se da jedna radionica troši toliko električne energije da su proizvodi koje proizvodi blizu praga isplativosti, a tvrtka zarađuje na proizvodima proizvedenim u drugoj radionici.

Kako bi se uštedjela energija, odlučeno je kupiti energetski učinkovitiju i produktivniju opremu. Dakle, već u fazi odabira pokazatelja, tvrtka je bila u mogućnosti donijeti niz ispravnih upravljačkih odluka i povećati učinkovitost svojih aktivnosti.

Primjeri koje sam naveo svode se na sljedeće jednostavno pravilo. Voditelj odjela u čijoj je nadležnosti pokazatelj mora imati resurse za upravljanje njime, a rezultat se može pratiti. Na temelju tog načela odabrani su pokazatelji uspješnosti za svaku jedinicu.

Formalizirajmo proces

Društvo je implementiralo upravljački proces za ocjenu uspješnosti divizija i izradilo regulativu za taj proces.

Proces je detaljno razrađen u postupcima.

Planiranje. Procedura se sastoji od planiranja aktivnosti odjela, određivanja planiranih vrijednosti pokazatelja i održavanja sastanaka rukovoditelja radi odobravanja planova.

Izvršenje. Izvršenje planova i davanje informacija o tome.

Analiza plana i činjenica i donošenje odluka. Dobivanje informacija o odstupanju stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih, generiranje plansko-činjeničnih izvješća za utvrđivanje prisutnosti i veličine odstupanja, analiza uzroka odstupanja i razvijanje mjera za suzbijanje odstupanja u budućnosti. Ove radnje odobravaju se na mjesečnom sastanku rukovoditelja i priopćuju svim izvođačima.

Sastanci rukovoditelja su redoviti i od temeljne su važnosti u procesu ocjenjivanja rada odjela. Ovo je način na koji tvrtka uspijeva formirati informirane upravljačke odluke.

Dobivaju se ponderirane odluke jer su planovi i analize provedbe tih planova uravnoteženi ograničenjima susjednog odjela. Uostalom, nemoguće je planirati pokazatelje uspješnosti proizvodnje u kvantitativnom smislu bez planova količine prodanih proizvoda; nemoguće je razumjeti koliko materijala treba kupiti bez planiranih vrijednosti proizvodnje i minimalnog stanja zaliha. Također je nemoguće ispravno analizirati odstupanja u proizvodnom programu ako nije jasno kako je izvršena otprema gotovih proizvoda i opskrba sirovinama.

Svaki sastanak rukovoditelja mora biti popraćen vođenjem zapisnika, koji odražava osobe koje sudjeluju na sastanku, teme za raspravu, zadatke i izvođače te donesene odluke. Protokol je sredstvo personificiranja odgovornosti za zadatke postavljene na sastanku.

Osnova za propise koji su se razvijali bio je upravljački proces za ocjenjivanje uspješnosti odjela. Predstavljamo dijelove pravilnika s opisom njegovog sadržaja (vidi tablicu 1).

Tablica 1. Pravila ocjenjivanja

Izrađujemo i analiziramo izvješća

Za procjenu postignuća odjela na temelju njihovih pokazatelja korištene su metode plansko-činjenične analize.

Obrazac „Plan-činjenica za izvještajno razdoblje” omogućuje vam procjenu i analizu postignuća odjela za izvještajno razdoblje i kumulativno od početka godine do izvještajnog razdoblja (vidi tablicu 2).

Tablica 2. Obrazac "Plan-stvarno za izvještajno razdoblje"

Analiza odstupanja provodi se prema principu semafora. Ako nema odstupanja, plan je završen – zelena zona. Ako ih ima i veće su od granice prihvatljivih vrijednosti, plan se smatra neispunjenim – crvena zona.

Voditelj odjela izrađuje analizu razloga koji su uzrokovali odstupanje. Signal za preispitivanje radnji za provedbu planova.

Ako postoje odstupanja, ali ne prelaze prihvatljive vrijednosti (tolerancije), plan se smatra uvjetno dovršenim, ali voditelj odjela ipak analizira razloge koji su uzrokovali odstupanje i generira izvješće. U ovom slučaju prednost se daje analizi s kumulativnim zbrojem.

Kao primjer navest ću aktivnosti odjela prodaje za prva tri mjeseca godine prema pokazatelju „Prihodi“ (vidi tablicu 3).

Tablica 3. Prihodi odjela prodaje

U siječnju odjel prodaje nije uspio ispuniti plan za 100 tisuća rubalja. Budući da očekivanja za siječanj nisu potvrđena, ali je pokazatelj ostao unutar prihvatljivih vrijednosti - odstupanje nije premašilo 10%.

Voditeljica odjela prodaje opisala je prijedloge za sprječavanje odstupanja u budućnosti.

U veljači su se mjere za sprječavanje odstupanja pokazale učinkovitima, menadžeri su održali izložbu na kojoj su sklopljeni dodatni ugovori, a odjel prodaje premašio je plan. U ožujku je prihod iznosio 750 tisuća rubalja. manje od očekivanog. To je 11% planirane vrijednosti.

Voditeljica odjela prodaje u obrascu je opisala razloge za ono što se dogodilo. Ispostavilo se da je neispunjenje plana za ožujak posljedica preispunjenja plana za veljaču. Uprava je uzela u obzir da stvarna vrijednost pokazatelja na kumulativnoj osnovi na kraju ožujka premašuje planiranu i odlučila je ne uskratiti odjelu prodaje tromjesečni bonus - u ovom trenutku plan se ispunjava. U narednim izvještajnim razdobljima prodaja je ostala na ciljanoj razini. U svakom drugom području tvrtka je postupila na sličan način kao u ovom primjeru.

Obrazac „Planirajte uzimajući u obzir činjenicu prošlih izvještajnih razdoblja” (tekući plan-činjenica) omogućuje vam procjenu rezultata koji će tvrtka postići ako se naredna izvještajna razdoblja provode prema planu (vidi tablicu 4). Analiza se provodi u pogledu realizacije planova. Ukoliko naredna izvještajna razdoblja, čak i unatoč realizaciji planova, ne daju značajniji doprinos rezultatu godine, jasno je da plan treba preformulirati.

Tablica 4. Obrazac "Plan uzimajući u obzir činjenicu prošlih izvještajnih razdoblja"

Može biti i obrnuto: trenutno postoji ozbiljno prekoračenje planova, onda i plan treba korigirati, nema smisla čekati kraj godine da se to potvrdi.

U ovom obliku obračun se vrši po načelu nastanka događaja. Mjesečne se popunjavaju stvarne vrijednosti, a zatim planirane vrijednosti. Konačni rezultat za godinu krajem prosinca izračunava se i uspoređuje s godišnjom planiranom vrijednošću.

Ako su odstupanja u “crvenoj zoni”, tj. iznad granice prihvatljivih vrijednosti potrebno je preispitati radnje za provedbu planova, sam plan i, eventualno, ciljeve poduzeća.

Navest ću primjer pokazatelja „Nabava materijalnih sredstava“ za koji je odgovorna nabavna služba (vidi tablicu 5). Razvila se sljedeća situacija. Za dva mjeseca plan nabave uvjetno je ispunjen, au trećem mjesecu nije. Analizirajmo je li plan izvediv s gledišta godine.

Tablica 5. Nabava zaliha (materijala i materijala)

U ovom slučaju analiza sugerira da je potrebno promijeniti nabavne akcije tvrtke (primjerice, potražiti drugog dobavljača), a nije preporučljivo mijenjati plan, jer je prema godišnjim vrijednostima unutar prihvatljivih granica. Sada, ako promjena aktivnosti ne dovede do rezultata i odstupanja za godinu budu veća od 5%, plan će se morati promijeniti.

Stvoreni sustav ocjenjivanja pomogao je tvrtki da redovito analizira aktivnosti odjela, prima izvješća o provedbi planova, razvija mjere za suzbijanje odstupanja i motivira menadžere i zaposlenike da rade za rezultate.

direktor tvrtke

Upravljanje osobljem

Stvaranje organizacije stvara radna mjesta koja treba popuniti.

Analiza posla

Analiza posla je postupak kojim se utvrđuju poslovi i priroda posla te vrsta ljudi (u smislu znanja i vještina) koji se primaju u radni odnos. Analizom se dobivaju podaci o zahtjevima posla koji se zatim koriste za kreiranje opis posla(što je posao) i specifikacije rada(kakve ljude za to angažirati).

Vrste informacija za analizu:

Radna aktivnost- podatke o stvarnim vrstama radnih aktivnosti (šivanje ili crtanje). Ponekad takav popis sadrži opis kako, zašto i kada zaposlenik obavlja svaku vrstu posla.

Ljudsko ponašanje- Osjetljivost, komunikativnost, sposobnost odlučivanja i kreativnost.

Mehanizmi, oprema, alati i drugi uređaji koji se koriste u radu- podaci koji se tiču ​​proizvedenih proizvoda, obrađenih materijala, znanja koje treba primijeniti, kao i pruženih usluga (kao što su savjeti ili popravci).

Standardi izvedbe- u pogledu količine, kvalitete ili vremena utrošenog na pojedinu vrstu rada, kriterije po kojima će se rad ocjenjivati.

Radno okruženje- fizičke uvjete rada, raspored rada, kao i organizacijsko i socijalno okruženje - osobe s kojima će zaposlenik morati komunicirati u procesu rada. Mogu se uključiti podaci o financijskim i nefinancijskim poticajima.

Zahtjevi za osobu- znanja i vještine (obrazovanje, osposobljenost, radno iskustvo i dr.) i potrebna osobna svojstva (interesi, sklonosti, sposobnosti, tjelesne osobine i dr.).

Korištenje informacija dobivenih analizom posla

Informacije dobivene analizom posla koriste se kao osnova u različitim međusobno povezanim aktivnostima upravljanja ljudskim resursima.

Zapošljavanje i selekcija

Analiza radnog mjesta omogućuje vam da dobijete informacije o tome koja vrsta aktivnosti odgovara određenom radnom mjestu i koji su zahtjevi za potencijalnog zaposlenika koji će morati raditi na ovom radnom mjestu. Ove informacije čine temelj vaše odluke o prihvaćanju ljudi.

Kompenzacija

Za procjenu troškova i određivanje plaćanja potrebno je razumijevanje o čemu se radi.

Plaćanje (plaća i bonusi) obično ovisi o potrebnim vještinama, razini obrazovanja, težini itd. - od svih čimbenika koji se utvrđuju prilikom analize posla. Prisutnost ovih čimbenika omogućuje klasificiranje rada u kategorije.

Evaluacija učinka

Procjena radnog učinka uključuje usporedbu stvarne kvalitete rada svakog zaposlenika sa željenom. Prilikom analize posla stručnjaci određuju standarde produktivnosti rada i popis obavljenog posla.

Obrazovanje

Analiza posla i proizašli opis posla ukazuju na to koje su vještine, a time i obuka, potrebne.

Sukladnost s dužnostima ovog položaja

Na primjer, kada analizirate rad voditelja proizvodnje, možete otkriti da je on odgovoran za obavljanje dvadesetak različitih radnih zadataka, zaboravljajući, međutim, na upravljanje zalihama sirovina i gotovih proizvoda.

Kada analizirate posao, ne samo na temelju onoga što im zaposlenici govore o svojim odgovornostima, već i na temelju vašeg znanja o tome što bi odgovornosti na određenom radnom mjestu trebale uključivati, otkrivate vrstu posla za koju nitko nije odgovoran i koju treba dodijeliti na bilo kojem radnom mjestu.

Kao rezultat toga, analiza posla igra ulogu u rješavanju problema koji bi se mogli pojaviti, na primjer, ako nitko nije odgovoran za inventar.

Faze analize posla

1. faza.

Određivanje svrhe za koju će se koristiti podaci dobiveni analizom posla. Neke metode prikupljanja informacija, kao što je ispitivanje radnika o prirodi posla i njihovim odgovornostima, dobre su za opisivanje poslova i odabir radnika. Druge metode (kao što je upitnik za analizu posla) ne pružaju opsežne informacije za izradu opisa posla, ali daju numeričku ocjenu za svaku vrstu posla koja se može koristiti za usporedbu jedne vrste posla s drugom prilikom određivanja naknade.

Faza 2.

Prikupljanje popratnih informacija. Struktura poduzeća, tehnološke karte i opis rada.

Organizacijska struktura pokazuje u kakvom je odnosu dotična vrsta posla s drugim vrstama poslova i njezino mjesto u ukupnoj organizacijskoj strukturi. Organizacijska struktura mora definirati nazive svake pozicije, a kroz poveznice mora biti prikazano tko kome odgovara, tko s kim komunicira u procesu rada.

Tehnološka karta omogućuje detaljnije prikazivanje tijeka rada nego što je to moguće iz strukture organizacije.

Konačno, opis posla, ako postoji, može poslužiti kao dobra polazna točka za izradu novog, revidiranog opisa posla.

Faza 3.

Odabir reprezentativne pozicije za analizu. Ovo je potrebno kada je potrebno analizirati veliki broj sličnih vrsta poslova i kada to zahtijeva previše vremena.

Faza 4.

Prikupljanje informacija za analizu posla - informacije o radnim aktivnostima, zahtjevima ponašanja zaposlenika, uvjetima rada i osobnim kvalitetama (kao što su karakterne osobine i sposobnosti potrebne za obavljanje posla).

Faza 5.

Analiza rada koju provodi voditelj zajedno s izvođačem. Analiza posla omogućuje vam dobivanje informacija o prirodi i funkcijama koje se obavljaju na određenom radnom mjestu. Ove podatke potrebno je provjeriti sa zaposlenikom koji obavlja ovaj posao, kao i s njegovim neposrednim rukovoditeljem. Provjerom podataka utvrdit će se jesu li podaci činjenično točni, potpuni i lako razumljivi svim zainteresiranim stranama.

Faza 6.

Izrada opisa i specifikacije posla. U većini slučajeva opis I specifikacija posla predstavljaju dva stvarna rezultata analize posla.

Opis posla je dokument koji sadrži podatke o poslovima koji se obavljaju na određenom radnom mjestu i odgovornostima te o karakteristikama radnog mjesta kao što su uvjeti rada i zaštita na radu.

Specifikacija posla sadrži podatke o osobnim kvalitetama, karakternim osobinama, vještinama i obrazovanju potrebnim za obavljanje posla.

Metode prikupljanja informacija za analizu posla

Tko prikuplja podatke za analizu posla?

U prikupljanju podataka za analizu posla najčešće sudjeluju zaposlenici odjela ljudskih potencijala, zaposlenik i njegov neposredni rukovoditelj. Potrebno je sudjelovanje zaposlenika i njegovog šefa, primjerice, za ispunjavanje upitnika s popisom poslova koji se obavljaju na radnom mjestu. I zaposlenik i nadređeni mogu biti zamoljeni da pregledaju nalaze analitičara o poslu koji se obavlja na njegovom ili njezinom radnom mjestu i popis povezanih odgovornosti. Dakle, analiza posla uključuje zajednički rad stručnjaka, zaposlenika i njegovog šefa.

Intervju

korišteno tri vrste intervjua:

individualni razgovor sa svakim zaposlenikom;

grupni intervju sa grupom radnika koji obavljaju iste poslove, I

anketa rukovoditelja koji su upoznati s poslom koji se analizira.

Grupna anketa provodi se u slučajevima kada veći broj radnika obavlja sličan ili identičan posao jer se na taj način brzo i jeftino dolazi do potrebnih informacija o poslu. U pravilu je neposredni nadređeni zaposlenika s kojima se razgovara nazočan grupnim razgovorima, no ako nije, trebali biste s nadređenim razgovarati odvojeno kako biste saznali njegovo mišljenje o dužnostima i odgovornostima na radnom mjestu.

Koju god anketu koristili, vrlo je važno da ispitanici jasno razumiju razlog intervjua, jer postoji tendencija da se takve ankete krivo protumače kao “evaluacije radnog učinka”. Kada prevlada ovo gledište, ispitanici mogu oklijevati opisati svoj posao ili rad svojih podređenih.

Za i protiv

Intervju je možda najčešći način utvrđivanja obaveza i odgovornosti vezanih uz posao, a njegova raširenost govori o njegovim prednostima. Najvažnija korist je što anketa omogućuje zaposleniku otkrivanje ponašanja i radnih aktivnosti koje inače nikad ne bi bile otkrivene. Na primjer, važne aktivnosti koje se događaju samo povremeno ili neformalne komunikacije koje se ne odražavaju u organizacijskoj shemi tvrtke mogu otkriti iskusni stručnjak tijekom procesa intervjua. Anketa također omogućuje ispitaniku da otvoreno izrazi svoje stavove i pritužbe koje bi inače voditelj mogao proći nezapaženo.

Glavni problem s ovom metodom je iskrivljavanje informacija zbog izravnog krivotvorenja i iskrenog nesporazuma. Analiza posla često se koristi kao prvi korak u prilagodbi plaća. Stoga su zaposlenici skloni preuveličavati neke od svojih odgovornosti, a minimizirati druge. Stoga dobivanje točnih informacija može biti koristan proces.

Tipična pitanja

Unatoč svojim nedostacima, ankete se široko koriste. Oni uključuju neka uobičajena pitanja.

Što se radi?

Koje su glavne obveze na poslu? Što točno radiš?

Gdje radiš, mjesto rada?

Koje su obrazovanje, obuka, zahtjevi za vještinama (u vrstama aktivnosti za koje su tipični) i koje su licence i certifikati potrebni?

U kojim događanjima sudjelujete?

Koje su vaše dužnosti i odgovornosti na radnom mjestu?

Koje osnovne upute i standardi upravljaju vašim radom?

Što točno podrazumijevaju događaji na kojima sudjelujete?

Koja je vaša odgovornost? Kakvi su okolišni i radni uvjeti?

Kakva je tjelesna aktivnost na vašem radnom mjestu? Emocionalno i intelektualno?

Kakvi su uvjeti rada u smislu opasnosti po zdravlje?

Postoje li opasni ili neuobičajeni radni uvjeti u kojima morate raditi?

Osim ovih otvorenih pitanja, postoje strukturirana (s nizom odgovora) koja su, po općem mišljenju, poželjnija. Takav list može ispuniti stručnjak za analizu u procesu promatranja posla koji se izvodi ili izravno sam izvođač.

Upitnik za analizu poslova

Prezime________________ Naziv radnog mjesta_________________

Odjel___________ Broj radnog mjesta____________________

Ime šefa______________ Pozicija_______________

Kratak opis posla: ukratko svojim riječima opišite svoje primarne odgovornosti. Ako ste odgovorni za ispunjavanje izvješća/protokola, tada ispunite odjeljak 8. ________________________________________________________________________________________________________________________________

Posebne kvalifikacije: Uključite sve licence, dozvole, potvrde itd. potrebne za obavljanje vaših radnih dužnosti. _____________________________________________________________________________________________________________________________

Oprema: Navedite svu opremu, strojeve ili alate (npr. pisaći stroj, kalkulator, vozilo, bušilice, preše itd.) kojima morate upravljati kao dio svojih radnih dužnosti. Oprema Prosječan broj radnih sati tjedno __________________________________________________________________________________________________________________________

Redovito obavljane dužnosti: Navedite opći opis radnih dužnosti koje redovito obavljate. Navedite te odgovornosti silaznim redoslijedom prema važnosti i postotku vremena koje mjesečno provedete na njima. Navedite što više odgovornosti, uključujući dodatne listove ako je potrebno. _____________________________________________________________________________________________________________________________

Kontakti: zahtijeva li vaš posao bilo kakav kontakt s osobljem iz drugih odjela, vanjskih organizacija ili agencija? Ako da, navedite odgovornosti za koje su ti kontakti potrebni i učestalost njihovog pojavljivanja. _____________________________________________________________________________________________________________________________

Uprava: uključuju li vaše radne obveze aktivnosti vezane uz upravu i podređene? () Ne baš. Ako je odgovor Da, ispunite dodatni Upitnik za analizu radnog mjesta rukovoditelja i priložite ga ovom obrascu. Ako ste odgovorni za rad drugih, ali ih izravno ne nadzirete, objasnite. _____________________________________________________________________________________________________________________________

Donošenje odluka: Molimo opišite odluke koje donosite u obavljanju svojih redovnih dužnosti. _____________________________________________________________________________________________________________________________ Koje su vjerojatne posljedice ako (a) donesete pogrešnu odluku ili poduzmete pogrešno uklanjanje ili (b) poduzmete pogrešnu radnju? _____________________________________________________________________________________________________________________________

Odgovornosti za vođenje evidencije: Navedite izvješća ili datoteke za čije ste pripremanje ili održavanje odgovorni. Općenito navedite kome su ova izvješća namijenjena.

Učestalost upravljanja: Koliko često biste se trebali savjetovati sa svojim nadređenim ili drugim zaposlenikom tvrtke kada donosite odluke ili utvrđujete ispravan način djelovanja? () Često () Ponekad () Rijetko () Nikad

Uvjeti rada: Opišite uvjete u kojima radite: u zatvorenom prostoru, na otvorenom, klimatizirani prostor itd. Navedite sve opasne ili neuobičajene radne uvjete. _____________________________________________________________________________________________________________________________

Zahtjevi za posao: Molimo navedite ono što smatrate minimalnim zahtjevima za obavljanje vašeg posla na zadovoljavajući način. (a) Obrazovanje: Minimalan broj završenih razreda u školi ________________________________________________ Broj godina ________________________________________________ Specijalizirano ili opće ________________________________ (b) Iskustvo: Vrsta ____________________________________________________ Broj godina __________________________________________________ (c) Specijalizirano obrazovanje: Vrsta Broj godina _____________________________________________________________________________________________________________________________ (d) Posebne vještine Sposobnost tipkanja:_____ riječi u minuti . Stenografija ____riječi u minuti. Ostalo:________________________________________________________________

Dodatne informacije: Molimo navedite dodatne informacije koje nisu uključene ni u jednom od prethodnih odjeljaka za koje smatrate da bi bile važne u opisu vašeg položaja. _____________________________________________________________________________________________________________________________ Potpis zaposlenika_________________ Datum_________________

Postoji nekoliko stvari koje morate imati na umu kada provodite intervjue za analizu posla.

Prvo, ako provodite analizu posla, vi i vaš neposredni nadređeni trebali biste raditi zajedno. Identificirajte radnike koji poznaju posao i radnike na koje se može računati da će biti objektivni u opisivanju svojih dužnosti i odgovornosti.

Drugo, morate uspostaviti odnos sa sugovornikom. Da biste to učinili, morate znati njegovo ime, govoriti jednostavnim i razumljivim jezikom, ukratko objasniti svrhu razgovora i objasniti zaposleniku kako je odabran za razgovor.

Treće, kada vodite intervjue, najbolje je slijediti jasan plan intervjua ili koristiti upitnik s popisom pitanja koji vam ostavlja prostora da zapišete svoje odgovore. To će vam pomoći da unaprijed razmislite o najvažnijim pitanjima. Ipak, trebali bismo dopustiti malo slobode u odgovorima i formulirati neka "otvorena" pitanja, poput "Je li ostalo nešto što nismo uzeli u obzir u našim pitanjima?"

Četvrto, ako se obveze ne obavljaju redovito (na primjer, zaposlenik ne obavlja istu vrstu posla više puta uzastopce tijekom dana), trebate zamoliti zaposlenika da navede svoje dužnosti prema važnosti i učestalost pojavljivanja. To će vam pomoći da ne propustite vrlo važne, ali rijetko obavljane dužnosti.

Na kraju, nakon ispunjavanja ankete pregledajte i provjerite podatke. To se obično radi provjerom informacija s neposrednim nadređenim sugovornikom i samim sugovornikom.

Upitnici

Zamoliti radnike da ispune upitnik u kojem opisuju svoje dužnosti i odgovornosti još je jedan dobar način dobivanja informacija za analizu posla.

Glavno pitanje koje treba riješiti u ovom slučaju jest kakva bi trebala biti struktura upitnika i koja bi pitanja trebala biti uključena u njega. U nekim slučajevima, upitnici su izuzetno strukturirani upitnici. Svaki zaposlenik ima popis stotina različitih dužnosti i zadataka. Od njega se traži da odgovori ispunjava li svaki zadatak s popisa, i ako jest, koliko vremena obično troši na svaki od njih. U drugim upitnicima, ovaj se list sastoji isključivo od pitanja "otvorenog tipa" i traži od zaposlenika da "opiše glavne dužnosti koje obavlja na radnom mjestu". U praksi je najbolji upitnik negdje između ove dvije krajnosti. Kao što je ranije prikazano u Upitniku, tipični upitnik za analizu posla sastoji se od nekoliko "otvorenih" pitanja, kao i zatvorenih pitanja.

I strukturirani i nestrukturirani upitnici imaju svoje prednosti i nisu bez nedostataka. Upitnik je, prvo, učinkovit način dobivanja informacija od velikog broja zaposlenika; bilo je jeftinije nego intervjuirati stotine radnika. Drugo, izrada upitnika i njegovo testiranje (na primjer, provjera razumiju li ispitanici pitanja) mogu biti skupi i dugotrajni procesi.

Promatranje

Izravno promatranje je korisno u poslovima koji uključuju prvenstveno vidljive fizičke pokrete. S druge strane, promatranje obično nije prikladno kada posao uključuje aktivnosti koje je teško izmjeriti (pravnik, inženjer, dizajner). Ova metoda je također malo korisna u slučajevima kada zaposlenik mora obaviti važne radnje, čija se potreba može pojaviti samo povremeno. Izravno promatranje obično se koristi zajedno s intervjuima. Jedan pristup je promatranje radnika na poslu tijekom cijelog radnog ciklusa. (Ciklus je potrebna količina vremena za dovršetak posla. To može biti minuta za radnika na tekućoj traci ili sat, dan ili duže za složenije poslove.) U ovoj fazi bilježite sav rad obavljen na radnom mjestu koje promatrate. Zatim, nakon što prikupite što više podataka, provodite anketu nad zaposlenikom. Ujedno ga zamolite da vam razjasni pitanja koja imate i opiše dodatne poslove koje obavlja, a niste primijetili. Drugi pristup je istovremeno obavljanje promatranja i razgovora dok radnik obavlja zadatak. Međutim, obično je bolje odgoditi postavljanje pitanja dok promatranje ne završi, jer vam to omogućuje da nenametljivo promatrate zaposlenika. To će zauzvrat pomoći smanjiti vjerojatnost da će zaposlenik postati anksiozan i na bilo koji način promijeniti svoje uobičajene aktivnosti.

Dnevnik/dnevnik ispitanika

Od radnika se može tražiti da vode dnevni dnevnik/dnevnik ispitanika ili da navedu zadatke koje obavljaju. To će vam omogućiti da dobijete vrlo cjelovitu sliku o radu, pogotovo ako zatim provedete anketu uz sudjelovanje zaposlenika i njegovog neposrednog nadređenog.

Razvijena je tehnika analize posla kako bi se stvorio standardizirani postupak kojim se različite vrste poslova mogu uspoređivati ​​i klasificirati. Prema ovoj metodologiji, podaci se prikupljaju na “obrascu za analizu posla”. Ovdje se, kao što je prikazano kasnije u Obrascu za analizu posla, prvo daju identifikacijske informacije i kratak opis posla. Stručnjak zatim navodi specifične zadatke koji se obavljaju na određenom radnom mjestu po važnosti. Zatim, za svaki zadatak, stručnjak navodi:

Potrebno znanje (primjerice, činjenice ili načela s kojima izvođač mora biti upoznat prije obavljanja svog posla);

Potrebne vještine (na primjer, vještine potrebne za upravljanje automobilom ili drugim vozilom);

Potrebne sposobnosti (npr. matematika, zaključivanje, rješavanje problema);

Fizički napor (na primjer, nošenje teških predmeta, nošenje ili guranje);

Sve karakteristike radnog mjesta (vibracije, neadekvatna ventilacija, pokretni predmeti ili skučeni prostori);

Tipični incidenti na radnom mjestu (npr. stresan rad u opasnim uvjetima, rad s ljudima);

Područja interesa zaposlenika (sklonost koju bi zaposlenik trebao dati radu sa „stvarima i predmetima“ ili „prijenosu podataka“ ili „radu s ljudima“.

Zapravo, svaki se posao može rastaviti na komponente, od kojih se svaka zatim analizira u smislu potrebnih vještina i tako dalje. Metodologija pruža standardni alat s kojim se različite vrste rada mogu usporediti, usporediti i klasificirati.

Obrazac za analizu posla

Identifikacijski podaci

Puno ime nositelja radnog mjesta: Organizacija/odjel: Služba za socijalnu skrb Naziv radnog mjesta: Stručnjak za financijsku pomoć Datum: Puno ime anketara:

Kratak opis posla

Provesti ankete, ispuniti prijave, utvrditi ispunjavanje uvjeta, pružiti informacije agencijama zajednice u vezi s programom bonova za hranu, uputiti nepodobne pokrovitelje drugim agencijama zajednice

1. Odlučite ima li podnositelj zahtjeva pravo na bonove za hranu koristeći propise kao vodič.

Potrebno znanje:

Poznavanje dokumenata koji uređuju program bonova za hranu za javno zdravstvo

Saznajte status programa bonova za hranu za javno zdravstvo

Potrebne vještine:

Potrebne sposobnosti:

Sposobnost korištenja aritmetičkih operacija: zbrajanje i oduzimanje

Sposobnost prevođenja zahtjeva na jezik koji prosječna osoba može razumjeti

Tjelesna aktivnost:

Sjedeći rad

Uvjeti okoline:

Tipični incidenti na poslu:

Rad s ljudima izvan davanja i primanja uputa

Područje interesa:

Prijenos informacija

Poslovni kontakti s ljudima

Rad za dobrobit ljudi

Metode kvantitativne analize poslova

Postoji mnogo slučajeva u kojima ove deskriptivne metode nisu prikladne. Na primjer, kada je potrebno usporediti vrste poslova kako bi se odredila razina plaćanja. Tada se svakoj vrsti mora dodijeliti određeni broj bodova. Ovaj "kvantitativni" pristup bi mogao biti najbolji. Tri najpopularnije metode su upitnik za analizu položaja, postupak odjela za rad i funkcionalna analiza posla.

Upitnik za analizu položaja

Upitnik za analizu stavova vrlo je strukturiran upitnik. Ispunjava ga analitičar poslova koji bi već trebao biti upoznat s konkretnim poslom koji se analizira.

Njegova prednost je u tome što vam omogućuje da dobijete kvantitativnu ocjenu ili identificirate profil bilo kojeg posla u bodovima dodijeljenim prema pet osnovnih pozicija:

Donošenje odluka;

Profesionalne vještine;

Upravljanje vozilom/opremom;

Obrada podataka.

Tako rezultate dobivene ovim upitnikom možete koristiti za međusobnu usporedbu poslova i utvrđivanje npr. koji je posao prestižniji. Te se informacije zatim mogu koristiti za određivanje stope ili razine plaće za svaki posao.

Odjel za radnu proceduru

Standardna metoda kojom se različite vrste rada mogu kvantificirati, podijeliti u grupe i međusobno usporediti. Analiza posla Ministarstva rada temelji se na ocjenjivanju svakog posla u smislu onoga što radnik radi u odnosu na ljude i stvari.

Funkcionalna analiza posla

Ova se metoda temelji na istom pristupu kao metoda Ministarstva rada, ali pruža dodatne informacije o zadacima koji se obavljaju na poslu, njegovim ciljevima i zahtjevima za obuku. Funkcionalna analiza posla razlikuje se od pristupa Ministarstva rada na dva glavna načina. Prvo, funkcionalna analiza posla omogućuje ne samo određivanje ocjene određenog posla na temelju parametara kao što su podaci, ljudi i predmeti, već i uzimanje u obzir sljedeće četiri promjene: opseg u kojem su potrebne posebne upute za dovršenje danog zadatka ; u kojoj je mjeri sposobnost rasuđivanja i donošenja zaključaka neophodna za obavljanje danog zadatka; Verbalna komunikacija i jezične vještine potrebne za izvršenje zadatka. Drugo, funkcionalna analiza radnog mjesta također omogućuje određivanje standarda kvalitete radnog učinka i zahtjeva za stručnom osposobljenošću. Provođenje analize posla kroz funkcionalnu analizu posla tako daje odgovor na pitanje: „Koju obuku ovaj zaposlenik treba da bi obavljao određeni zadatak na potrebnoj razini?“

Analiza radova

Analiza rada je proces prikupljanja, analize i detaljizacije informacija o sadržaju rada. Pruža osnovu za sastavljanje opisa poslova, zapošljavanje, obuku, procjenu posla i upravljanje učinkom.

Analiza posla fokusira se na ono što se od radnika na određenim poslovima očekuje da rade.

Analiza uloga

Analiza uloga također je zbirka informacija vezanih uz posao koji ljudi obavljaju, ali u biti gleda na ulogu koju radnik ima u obavljanju svog posla, a ne na zadatke koje obavlja. Drugim riječima, manje je riječ o sadržaju posla, a više o ponašanju koje se očekuje od nositelja uloge, kako se zaposlenik ponaša da postigne cilj (npr. timski rad, fleksibilan rad, različiti stilovi vođenja). U praksi se sadržaj rada i uloge radnika određuju sličnim analitičkim procesima, iako će ciljevi analize biti nešto drugačiji.

Neki koriste izraz "analiza uloga" kao da pokriva i sadržaj posla i njegove aspekte ponašanja. Čini se da drugi koriste te pojmove naizmjenično. Međutim, vrijedno je napraviti razliku između onoga što bi netko trebao učiniti i koju ulogu ima u tome (zahtjevi ponašanja).

Analiza kompetencija

Analiza kompetencija povezana je s funkcionalnom analizom, koja utvrđuje kompetencije posla, i analizom ponašanja, koja identificira aspekte ponašanja koji utječu na uspješnost posla. Posao ili profesionalna kompetencija odnosi se na očekivane performanse na radnom mjestu - što se od radnika očekuje da budu sposobni učiniti - te na standarde i rezultate koje se očekuju da postignu tijekom obavljanja određenih dužnosti. Bihevioralna ili osobna kompetencija odnosi se na ono što zaposlenik unosi u svoj posao zbog svojih osobina ličnosti.

Opis posla

Opisi poslova ocrtavaju svrhu posla, njegovo mjesto u organizaciji, uvjete u kojima osoba na tom položaju radi te njegove odgovornosti ili zadatke koje mora obavljati.

Profil uloge

Profil uloge ili definicija uloge opisuje ulogu koju zaposlenici imaju kako bi ispunili zahtjeve svog posla. Jasno navodi očekivanja i područja ključnih rezultata ili odgovornosti: što se od zaposlenika očekuje da postignu u svojoj ulozi i za što će biti odgovorni (ponekad se naziva izjava o odgovornosti). Osim toga, profil uloge uspostavlja zahtjeve ponašanja u obliku kompetencija. Za primjer opće definicije uloge (tj. definicije koja pokriva profesiju, a ne određenu ulogu), pogledajte sliku 1 u nastavku. 23.2.

Osobna specifikacija

Osobna specifikacija, koja se također naziva specifikacija posla ili specifikacija osoblja, utvrđuje obrazovanje, kvalifikacije, osposobljavanje, iskustvo, osobnost i kompetencije koje zaposlenik na određenom radnom mjestu mora ispunjavati kako bi obavljao posao na zadovoljavajući način. Osobna specifikacija koristi se pri odabiru i zapošljavanju (vidi Poglavlje 25 o tome).

Specifikacije osposobljavanja ili kontinuiranog obrazovanja

Specifikacija osposobljavanja ili stručnog usavršavanja definira znanja i vještine potrebne za postizanje prihvatljive razine učinka. Uzima se kao temelj za izradu programa osposobljavanja i usavršavanja (poglavlje 36). Specifikacije osposobljavanja sastavljaju se na temelju analize atributa, vještina i kompetencija.

ANALIZA RADA

Analiza posla daje sljedeće informacije o poslu:

Opća svrha - zašto pozicija postoji i, u biti, kakav se doprinos očekuje od korisnika;

Odgovornost - rezultati ili proizvodi za koje je zaposlenik na ovoj poziciji odgovoran;

kriteriji uspješnosti - kriteriji, mjere ili pokazatelji koji omogućuju vrednovanje obavljenog rada;

odgovornost - odgovornost zaposlenika na radnom mjestu u pogledu opsega i ulaganja u rad; opseg ovlasti odlučivanja; složenost, opseg, raznolikost i zamršenost problema koji se rješavaju; količinu i vrijednost resursa kojima upravlja; vrsta i značaj međuljudskih odnosa;

organizacijski čimbenici - podređenost zaposlenika koji zauzima ovo radno mjesto, odnosno kome odgovara izravno (linijski voditelj) ili funkcionalno (o pitanjima koja se odnose na specijalizirana područja kao što su financijsko ili kadrovsko upravljanje); koji je izravno ili neizravno odgovoran ovom zaposleniku; u kojoj je mjeri uključen u grupni rad;

motivacijski čimbenici - specifičnosti rada koje mogu motivirati ili demotivirati zaposlenika;

faktori razvoja - napredovanje i izgledi za karijeru, mogućnost stjecanja novih vještina ili posebnih znanja;

okolišni čimbenici - radni uvjeti, zdravlje i sigurnost, noćni ili večernji rad, mobilnost i ergonomski čimbenici povezani s dizajnom i uporabom opreme ili radnih stanica.

Pristup analizi posla

Bit analize poslova je primjena sustavnih metoda za prikupljanje informacija o poslovima. Tijekom procesa analize posla prikupljaju se i analiziraju informacije o sadržaju posla (što radnici rade).

Analiza posla je u biti prikupljanje podataka. Glavni koraci poduzeti za to opisani su u nastavku.

Prikupljanje podataka - osnovni koraci

Osnovni koraci potrebni za prikupljanje informacija o poslu su sljedeći.

Pribavite dokumente koji pružaju informacije o poslu, kao što su organizacija, procedura posla ili priručnici za obuku.

Pitajte menadžere za osnovne informacije vezane uz posao: opći cilj, glavne radnje koje zaposlenik mora obaviti, odgovornosti koje se očekuju, interakciju s drugim zaposlenicima.

Postavljanje ovakvih pitanja zaposlenicima o njihovom poslu ponekad može pomoći u uvjeravanju da vode dnevnik ili detaljnu evidenciju radnih aktivnosti tjedan ili dva.

Za neke poslove, osobito poslove koji uključuju fizičke vještine ili administrativne/administrativne poslove, promatrajte radnike dok rade.

Ovo je korisno čak i za menadžere ili stručnjake ako vrijeme dopušta.

Postoji niz metoda prikupljanja podataka za analizu posla; oni su opisani u nastavku.

Intervju

Potrebne informacije

Kako bismo saznali sve specifičnosti posla, potrebno je obaviti razgovore sa zaposlenicima i razjasniti dobivene podatke s njihovim menadžerima ili voditeljima grupa. Svrha razgovora trebala bi biti dobivanje svih relevantnih informacija relevantnih za posao, uključujući:

naziv radnog mjesta koje zaposlenik ima;

naziv pozicije koju obnaša njegov menadžer ili vođa tima;

nazivi poslova i broj podređenih pojedinog zaposlenika (najbolje je da su zapisani u dijagramu/strukturi organizacije);

kratak opis (jedna ili dvije rečenice) ukupne uloge ili svrhe posla;

popis glavnih zadataka ili odgovornosti koje zaposlenik mora obavljati; Ako je potrebno, treba razjasniti koji se rezultati ili proizvodi trebaju dobiti kao rezultat, kojim resursima zaposlenik upravlja, koju opremu koristi, koje kontakte ostvaruje i koliko često obavlja zadatke.

Ovi osnovni podaci mogu se nadopuniti pitanjima koja su osmišljena da od radnika izvuku neke informacije o njihovoj razini odgovornosti i zahtjevima koji se pred njih postavljaju na poslu. Takva pitanja može biti teško formulirati i na njih je teško odgovoriti na smislen način. Odgovori mogu biti previše nejasni ili pogrešni i obično se moraju provjeriti s nadređenim zaposlenikom ili u kasnijim razgovorima. Uostalom, oni zaposlenicima daju priliku izraziti svoje mišljenje o poslu i mogu dati korisne ideje za daljnje rasprave. Ova pitanja mogu se odnositi na aspekte posla kao što su:

razina doživljene kontrole i stupanj ovlasti za donošenje odluka;

tipične zadatke i broj dostupnih uputa za njihovo rješavanje;

relativna složenost obavljenih zadataka;

vještine i kvalifikacije potrebne za obavljanje posla.

Vođenje intervjua

Razgovore za analizu posla treba voditi na sljedeći način:

Rasporedite pitanja u logičan slijed koji će pomoći zaposlenicima s kojima se razgovara organizirati svoje ideje o poslu.

Unaprijed saznajte potrebne informacije kako biste utvrdili što zaposlenici rade: odgovori na pitanja često su nejasni i mogu pružiti informacije u obliku netipičnih primjera.

Pobrinite se da se zaposlenici ne mogu izvući s općenitim ili prenapuhanim opisima svog posla – ako je, na primjer, intervju dio ocjenjivanja uspješnosti, bilo bi iznenađujuće da zaposlenici svoj rad nisu predstavili u najboljem mogućem svjetlu.

Odvojite žito od kukolja: Odgovaranje na pitanja može dati mnogo nebitnih podataka koje je potrebno izdvojiti prije pripreme opisa posla.

Natjerajte radnike da jasno iskažu svoje ovlasti za donošenje odluka i količinu uputa koje dobivaju od menadžera ili vođa tima. Nije lako – ako vas pitaju koje odluke imate ovlasti donositi, većina radnika će biti zbunjena jer o svom poslu razmišljaju kao o odgovornostima i zadacima, a ne o apstraktnim odlukama.

Izbjegavajte sugestivna pitanja iz kojih je jasno kakav se odgovor očekuje.

Omogućite zaposleniku priliku da govori, stvarajući atmosferu povjerenja.

Popis pitanja za intervju pri analizi rada

Prilikom vođenja intervjua korisno je koristiti popis pitanja. Nisu potrebni komplicirani popisi; samo zbunjuju radnike. Bit umjetnosti analiziranja djela "je njegova jednostavnost". Vrijedno je pokriti sljedeće točke.

Koje je vaše radno mjesto?

Kome podnosite izvještaj?

Tko vam odgovara? (Korisno je imati organizacijsku shemu.)

Koji je glavni cilj vašeg rada? (Dakle, općenito, što se očekuje od vas?)

Što utječe na vas u procesu postizanja ovog cilja? (Na primjer, odgovornosti upravljanja, ključni rezultati ili glavni ciljevi.) Opišite što biste trebali učiniti, a ne kako to činite. Navedite i zašto biste to trebali učiniti, odnosno rezultate koji se od vas očekuju.

Koji se parametri koriste u vašem radu? (Koristite izraze kao što su plan proizvodnje ili prodaje, broj problema koji se rješavaju, broj podređenih, broj klijenata.)

Što još možete reći o svom radu osim rečenog, npr.: -

Koliko je vaš posao povezan s drugim poslovima u vašem odjelu ili u drugim dijelovima tvrtke; -

koji su zahtjevi za fleksibilnošću (jesu li zadaci koje trebate riješiti raznoliki); -

kako vam se dodjeljuju zadaci i kako se vaš rad pregledava i odobrava; -

vaše ovlasti donošenja odluka; -

s kim dolazite u kontakt unutar i izvan tvrtke; -

koju opremu, mehanizme i alate koristite; -

druge karakteristike vašeg posla, kao što su putovanja, stres, zahtjevi za izdržljivošću, noćni ili večernji rad, opasan rad; -

koji su glavni problemi s kojima se susrećete dok radite svoj posao; -

koja su vam znanja i vještine potrebni za obavljanje vašeg posla. Svrha ovog kontrolnog popisa je strukturirati intervjue za analizu rada prema gornjim naslovima.

Provjera primljenih informacija

Preporuča se da uvijek provjerite podatke koje zaposlenici daju s njihovim menadžerima ili voditeljima timova. Mogu postojati različiti pogledi na djelo i sve ih treba uskladiti. Osim organizacijskih problema, analiza posla često otkriva takve probleme. Ove informacije mogu dodati vrijednost procesu analize posla.

Prednosti i nedostatci

Prednosti metode intervjua su da je vrlo fleksibilna, može pružiti sveobuhvatne informacije i lako ju je organizirati i pripremiti. Međutim, sam proces intervjua može biti dugotrajan, a rezultate nije uvijek lako analizirati. To je razlog zašto većina analiza koristi upitnike koji daju preliminarne informacije o poslu, čime se ubrzava proces intervjua ili ga čak u potpunosti zamjenjuje, iako ovom alatu mogu promaknuti mnogi “okusi” posla, odnosno ono što on predstavlja u stvarnosti, a te su značajke neophodne za postizanje najcjelovitijeg razumijevanja uloge zaposlenika.

upute

Ne zaboravite da se pri analizi aktivnosti poduzeća koristi načelo poslovne učinkovitosti, što podrazumijeva postizanje najvećih rezultata uz najmanje troškove. Najopćenitiji pokazatelj učinkovitosti je profitabilnost. Njegovi posebni pokazatelji uključuju:
- učinkovitost korištenja radnih resursa (profitabilnost osoblja, produktivnost rada), stalnih proizvodnih sredstava (kapitalna intenzivnost, kapitalna produktivnost), materijalnih resursa (materijalna intenzivnost, materijalna produktivnost);
- učinkovitost investicijskih aktivnosti poduzeća (povrat);
- učinkovitost korištenja sredstava (pokazatelji obrtaja);
- učinkovitost korištenja kapitala.

Nakon izračuna sustava koeficijenata za financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća, usporedite ih s planiranim, regulatornim i industrijskim pokazateljima. To će nam omogućiti da izvučemo zaključak o učinkovitosti organizacije i njezinom mjestu na tržištu.

Da biste izveli opći zaključak o učinkovitosti poduzeća, izračunajte razinu profitabilnosti, što je omjer dobiti poduzeća i iznosa fiksnog i obrtnog kapitala. Ovaj pokazatelj kombinira niz omjera (povrat kapitala, prodaje, robe itd.). Profitabilnost je sastavni pokazatelj. To pokazuje koliko je atraktivna za investitore.

Kada analizirate aktivnosti poduzeća, imajte na umu da je za detaljnije proučavanje njegovog stanja potrebno provesti faktorsku analizu dobivenih rezultata. Uostalom, na svaki pokazatelj koji odražava korištenje proizvodnih resursa utječu drugi pokazatelji.

Bilješka

Na aktivnosti organizacije kao cjeline utječu mnogi čimbenici:
- opće gospodarsko stanje u zemlji i na tržištu;
- prirodno-geografski položaj poduzeća;
- industrijska pripadnost;
- čimbenici određeni funkcioniranjem poduzeća (politika cijena i prodaje, stupanj korištenja proizvodnih resursa, identifikacija i korištenje rezervi na farmi, itd.).

Poduzetnička aktivnost zahtijeva stalno planiranje i analizu financijskog poslovanja poduzeća. To je osnova za učinkovito upravljanje svim fazama proizvodnje i razvoj metoda za postizanje najvećeg profita.

upute

Utvrditi stabilnost financijskog stanja poduzeća, promjene u strukturi kapitala, izvore njegovog formiranja i smjer plasmana, učinkovitost i intenzitet korištenja kapitala, solventnost i kreditnu sposobnost organizacije, njezinu marginu financijske snage.

Prilikom provođenja financijske analize utvrđuju se apsolutni i promjene pokazatelja. Potonji omogućuju korištenje općeprihvaćenih standarda za procjenu rizika od bankrota, s pokazateljima drugih poduzeća za prepoznavanje njegovih snaga i slabosti, mjesta na tržištu, kao i sa sličnim razdobljima prethodnih godina za prepoznavanje trendova u razvoju tvrtka.

Potom se provodi odabir pokazatelja financijskog poduzeća: financijska stabilnost (koeficijent financijske stabilnosti, autonomija, udio potraživanja), solventnost i likvidnost, poslovna aktivnost (koeficijent obrta zaliha, kapital i dr.), profitabilnost.

Nakon toga se izrađuje opći dijagram sustava, identificiraju se njegove glavne komponente, funkcije, odnosi i određuju podređeni elementi koji daju kvalitativne i kvantitativne karakteristike. Zatim dobivaju konkretne podatke o poslovanju poduzeća u numeričkom smislu, procjenjuju rezultate njegovih aktivnosti i identificiraju rezerve za povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Jedan od ciljeva tvrtke je opstanak u konkurentskom okruženju. S ove točke gledišta, pod analiza tržište To se odnosi na prikupljanje i analizu informacija koje pomažu u razvoju strategije preživljavanja. Teorija pet sila Michaela Portera može se koristiti za objašnjenje konkurentskih prijetnji.

upute

Analizirajte prijetnju novih konkurenata. Moramo procijeniti koliko im je lako ili teško steći potrebnu opremu, vještine itd. kako bi mogli. Ako su prepreke za ulazak u industriju niske, konkurencija može postati intenzivnija. U tom slučaju uprava poduzeća mora unaprijed odlučiti ima li šanse za pobjedu u cjenovnim ratovima.

Shvatite prijetnju zamjenskih proizvoda. Ako tvrtka proizvodi limenu ambalažu, kupci mogu prijeći na jeftiniju plastičnu ambalažu. Moguće je da će se potražnja za limom smanjiti, a onda će konkurencija među proizvođačima porasti proporcionalno potražnji. Analogno tome napraviti analizu uvjeta u kojima poduzeće.

Analizirajte rivalstvo između postojećih tvrtki. Ozbiljnost rivalstva ovisi o silama analiziranim u prethodna 4 koraka.

Odaberite odgovarajuću strategiju razvoja. Ako 5 sila u industriji ukazuje na visoku konkurenciju, tvrtka bi trebala biti spremna napraviti proizvodne opcije s niskim troškovima i pružiti dodatna rješenja koja rješavaju probleme kupaca.

Razmislite o uvođenju strogih pravila. Tvrtka može lobirati za zakone kojih bi se konkurentima bilo teško pridržavati. Tada će 5 sila koje djeluju na tržištu promijeniti stupanj utjecaja jedna na drugu.

Koristan savjet

Teorija pet sila detaljno je opisana u knjizi “MBA u 10 dana” Stephena Silbigera, 2002., u dijelu “Strategija”. Obratite pozornost na odrednice pet sila. Omogućuju vam da razmišljate u pravom smjeru kako biste identificirali prilike za stjecanje konkurentske prednosti.

Glavna djelatnost poduzeća glavni je izvor dobiti. Priroda djelatnosti određena je industrijskom specifičnošću poduzeća koja se temelji na proizvodnim i komercijalnim aktivnostima, a dopunjuje se investicijskim i financijskim aktivnostima. Dobit ostvarena prodajom proizvedenih proizvoda, usluga i radova utvrđuje se razlikom između prihoda i troškova, umanjena za poreze i druga obvezna plaćanja.

upute

Neutralno - bez koristi za bilo koju skupinu;

Razumljivo – lako razumljivo bez posebne obuke;

Usporedivi, na primjer, s informacijama iz drugih organizacija;

Racionalno, čiji bi izbor bio proveden uz minimalne troškove;

Povjerljivo - tj. ne sadrži podatke koji bi mogli naštetiti tvrtki i njenoj snažnoj poziciji.

Provesti analitičku obradu podataka izradom analitičkih tablica i bilance, gdje su stavke objedinjene u velike skupine istog ekonomskog sadržaja. Ova je bilanca prikladna za čitanje i provođenje kvalitativne ekonomske analize.

Na temelju dobivenih skupina izračunajte glavne pokazatelje financijskog stanja poduzeća - likvidnost, financijsku stabilnost, promet itd. Napominjemo da se ovakvom transformacijom bilance održava ravnoteža – jednakost imovine i obveza.

Provedite vertikalnu i horizontalnu analizu bilance. U vertikalnoj analizi uzmite ukupnu imovinu i prihod kao 100% i podijelite postotke po stavkama prema prikazanim brojkama. U horizontalnoj analizi usporedite glavne bilančne stavke s prethodnim godinama, stavljajući ih u susjedne stupce.

Usporedite sve metrike s referentnim vrijednostima industrije.

Sažmite rezultate ekonomske analize. Na temelju primljenih informacija dajte objektivnu procjenu aktivnosti poduzeća, dajte prijedloge za utvrđivanje rezervi za poboljšanje učinkovitosti poduzeća.

Video na temu

Analiza prodaje proizvoda pomoći će vam identificirati proizvode koji najviše obećavaju sa stajališta njihove prodaje. Također vam omogućuje praćenje trendova pada i rasta prodaje. S ovim informacijama moći ćete učinkovitije upravljati prodajom i planirati svoje profesionalne aktivnosti.

Trebat će vam

• Informacije o prodaji, kalkulator, računalo

upute

Analizirati dinamiku i strukturu prodaje proizvoda. Da biste to učinili, pratite koliko je jedinica proizvoda kupljeno tijekom izvještajnog razdoblja. Usporedite dobivene podatke s prethodnim ili baznim razdobljem. Rezultat može biti zaključak o rastu, padu ili stabilnosti prodaje. Odredite stopu rasta prihoda tako da podatke za tekuće razdoblje podijelite s podacima za prošlo razdoblje. Saznajte koliko je proizvoda prodano na kredit.

Odredite kritični obujam prodaje. Ovaj pokazatelj pokazuje u kojoj će količini prodanih proizvoda poduzeće prestati biti neprofitabilno, ali još neće početi ostvarivati ​​profit. Da biste to učinili, fiksne troškove treba podijeliti s razinom graničnog prihoda.

Analizirajte stope rasta prodaje svojih konkurenata. To će vam omogućiti da identificirate svoju poziciju na tržištu i ojačate poziciju tvrtke u budućnosti.

Utvrdite razloge pada prodaje, ako ih ima. Najčešće su to približavanje životnog ciklusa proizvoda kraju, velika konkurencija u ovom sektoru tržišta i prezasićenost tržišta. Ovisno o razlogu, tvrtka mora lansirati novi proizvod, ojačati svoje snage ili ući u nove tržišne segmente. Pravovremena odluka može vas zaštititi od daljnjeg pada prodaje.

Bilješka

Pojam "analiza prodaje" odnosi se na vrlo širok raspon zadataka, uključujući i one koji zahtijevaju korištenje netrivijalnih tehnika za rješavanje. Međutim, u većini slučajeva dovoljno je da analitičar ili voditelj prodaje koristi proračunske tablice ispunjene... informacijama.

Koristan savjet

U početnoj fazi provodi se analiza dinamike prodaje, strukture prodaje i profitabilnosti prodaje. U ovoj fazi utvrđuju se trendovi koji se razvijaju u odnosu na prodaju (rast, stabilnost, pad), kao i utjecaj pojedinih grupa i kategorija proizvoda/usluga na te trendove i razina tog utjecaja.

Izvori:

• Analiza prodaje i upravljačke odluke

Za određivanje trenda rasta ili pada prodajni proizvodi poduzeća moraju biti izvedeni analiza. Omogućuje vam da odredite stanje na tržištu i identificirate one proizvode čija promocija zahtijeva određeni napor. Kao rezultat, plan za budućnost prodajni te potrebne mjere za njihovo povećanje.

upute

Izvješće o dinamici i strukturi prodajni za poduzeće u cjelini i za pojedina područja i grupe proizvoda. Izračunajte stopu rasta prihoda, koja je jednaka omjeru dobiti od prodajni u sadašnjem i prošlim razdobljima. Također odredite udio prihoda od prodajni proizvoda prodanih na kredit u izvještajnom razdoblju. Dobiveni pokazatelji, izračunati tijekom vremena, omogućit će nam procjenu potreba za potrošačkim kreditiranjem i trendove razvoja prodajni.

Izračunajte koeficijent varijacije prodajni. Jednaka je zbroju kvadrata razlike između prodanih proizvoda u određenom razdoblju i prosječnog broja prodajni, u odnosu na prosječni postotak prodajni iza analiza razdoblje koje se proučava. Na temelju dobivenih vrijednosti zaključite o razlozima koji uzrokuju nejednakosti prodajni. Razviti aktivnosti za uklanjanje utvrđenih uzroka i povećanje ritma.

Izračunajte razinu graničnog prihoda, koja je jednaka omjeru razlike između prihoda i varijabilnih troškova i prihoda od prodajni. Odredite indikator kritičnog volumena prodajni, koji je jednak omjeru fiksnih troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i razine graničnog dohotka. Rezultirajuća vrijednost omogućuje određivanje točke rentabilnosti volumena prodajni. Na temelju dobivenih podataka odredite sigurnosnu granicu poduzeća.

Odredite profitabilnost tijekom vremena prodajni, koji se definira kao omjer dobiti prodajni do prihoda. Rezultirajući pokazatelj omogućuje vam određivanje profitabilnosti poduzeća i procjenu učinkovitosti poslovanja i trenutne politike proizvoda.

Oko analiza sažeti svoje rezultate prodajni te identificirati mjere koje je potrebno poduzeti za povećanje dobiti. To može biti optimizacija proizvodnje, rad s klijentima, razvoj novih i još mnogo toga.

Profitabilnost je pokazatelj profitabilnosti poduzeća. Također, profitabilnost podrazumijeva korištenje određenih sredstava kojima organizacija može prihodima pokriti vlastite troškove i ostvariti dobit.

upute

Ukrasti analiza profitabilnost tvrtka na temelju svoje aktivnosti za godinu, a zatim tromjesečno. Usporedite stvarnu izvedbu profitabilnost(proizvodi, imovina, vlastita sredstva) za traženo razdoblje s izračunatim (planiranim) pokazateljima i s vrijednostima za prethodna razdoblja. U ovom slučaju, dovedite vrijednosti za prethodna razdoblja u usporedivi oblik pomoću indeksa cijena.

Proučiti utjecaj unutarnjih i vanjskih faktora proizvodnje na učinak profitabilnost. Zatim odredite rezerve za rast pokazatelja profitabilnost. Zauzvrat, kako bi se osiguralo povećanje profitabilnost, stopa mora biti veća od stope rasta utrošenog materijala ili rezultata poslovanja, odnosno prihoda od prodaje robe.

Oko analiza Osigurati stabilnost poduzeća, koje karakterizira mnogo različitih pokazatelja koji odražavaju stabilnost njegovih financija i optimalnu razinu. Svrha analiza a financije služe za ocjenu stanja poduzeća u prethodnom razdoblju, ocjenu njegovog trenutnog stanja i ocjenu budućeg položaja poduzeća.

Analiza je teža od usporedbe kvantitativnih pokazatelja, ali nam omogućuje procjenu situacije na drugoj razini. Zašto se ne može zanemariti? Prvo, prodajno tržište ima granice, s njim treba stalno raditi, tražeći prilike kako najbolje iskoristiti tržišnu situaciju. Drugo, vanjski uvjeti izvan vaše kontrole mogu se promijeniti. Na primjer, konkurent ima novi proizvod u istom cjenovnom rangu kao i vaš, ali bolje kvalitete. Sada za prodajni i jedinice robe morat će uložiti mnogo više resursa, na primjer, umjesto 10 poziva trebate napraviti 15. U situaciji intenzivne konkurencije, prednost se daje tvrtki čiji stručnjaci jasno formuliraju pokazatelje kvalitete i razvijaju metode praćenja i raditi na poboljšanju ovih pokazatelja.

Analizirajte rad zaposlenika u različitim fazama. To će nam omogućiti da utvrdimo u kojoj fazi određeni prodavatelj ima poteškoća. Neki teže sebi i poduzeću, drugi se teže nose s prigovorima. Na taj način pred očima ćete imati individualni profil svakog zaposlenika. Moći ćete raditi s poteškoćama svakog od njih, poboljšavajući kvalifikacije zaposlenika, razvijajući vještine koje on ne posjeduje u trenutku procjene.

Kako napraviti kadrovsku analizu u tvrtki pitanje je koje gotovo nitko ne zna riješiti. U međuvremenu, provođenje analize osoblja omogućuje vam da ispravno delegirate ovlasti svojim zaposlenicima.

Mnoge metode su glomazne i nisu univerzalne, a također zahtijevaju puno rada za implementaciju. Ali analiza osoblja provodi se svakodnevno, pa tako i tijekom razgovora s kandidatima za zapošljavanje u tvrtki. Pogledajmo danas jednostavnu metodu koju možete primijeniti sutra.

Matrica motivacije/kompetencije

Ovu sam metodu naučio na treningu Michaela Benga koji je priznati majstor u obuci i motiviranju prodajnog osoblja. Pa, idemo.

Stalno zadajemo zaposlenicima da obavljaju određene poslove, ali na kraju često ne dobijemo zadovoljavajuće rezultate. Najvjerojatnije je razlog tome što smo taj zadatak dali nekompetentnom ili nevoljkom zaposleniku da dobro obavi posao, a pritom ga nismo nadzirali. No, postoji i druga opcija: posao smo povjerili dobro obučenom i neovisnom odgovornom djelatniku i pritom ga stalno pratili, zbog čega mu je pala motivacija.

Vrlo je važno da vaš stil upravljanja odgovara motivaciji i kompetencijama osobe. Možemo primijeniti matricu kompetencija/motivacije kako bismo odredili poziciju zaposlenika i odredili ispravne postupke prema njemu.

O čemu ovise ove dvije kvalitete?

Kompetencija ovisi o iskustvu, obrazovanju, osposobljenosti i inteligenciji osobe.

Motivacija ovisi o ciljevima osobe, samopouzdanju, odnosu uprave prema njoj, je li zadovoljna uvjetima rada i visinom plaće.

KORAK 1. Potrebno je izvršiti analizu posla, uzimajući u obzir motivaciju i kompetencije osobe bez predrasuda i smjestiti osobu u jedan od kvadrata na slici ispod.

KORAK 2. Morate odlučiti o stilu upravljanja svakom vrstom zaposlenika, savjeti su u odgovarajućim kvadratima donje slike.

Pogledajmo pobliže vrste:

1 su iskusni, kompetentni zaposlenici koji su motivirani dobro obavljati svoj posao. U pravilu su to VRHOVI i zvijezde divizija. Takav zaposlenik treba potvrdu svojih kvaliteta u vidu dobivanja većih ovlasti unutar projekta.

2 su zaposlenici koji su željni borbe, ali nemaju odgovarajuće vještine i iskustvo i zbog toga stalno zeznu stvari. Ili su to novi zaposlenici koji još nisu naučili raditi po standardima tvrtke, u tome im je potrebna pomoć. Po mom mišljenju, ovo su najperspektivniji zaposlenici od kojih možete razviti Tip 1 jednostavnim učenjem kako raditi.

Tip 3 je vrlo opasan. Riječ je o zaposlenicima koji imaju iskustvo i kompetencije, ali su podcijenjeni u doslovnom smislu te riječi ili po vlastitom mišljenju. Možda taj djelatnik nije usput negdje napredovao ili ga ne plaćate dovoljno, možda ste ga previše kontrolirali kad je bio na prvom mjestu. Često su to preuzetne zvijezde prodajnih odjela koje su tijekom rotacije spuštene s neba na zemlju u odjelu ili transformaciji odjela prodaje.

Kako raditi s takvim zaposlenicima?

Pa, prije svega, nema potrebe dovoditi do ovoga. Za zaposlenike tipa 3 kriv je njihov neposredni nadređeni. Ovdje su ili zaposleniku prilikom prijave na natječaj obećane “zlatne planine”, kojih ova tvrtka nema. Ili nisu uhvatili trenutak kada je zaposlenik promijenio motivaciju, te su ga nastavili krivo motivirati.

Što može biti učinjeno? Često je za motiviranje takvih zaposlenika potreban potres s mogućnošću da se zaradi nagrada i vrati na početak.

Ako je zaposlenik postao takav zbog prijevare tijekom procesa zapošljavanja i, kao rezultat, prenapuhanih očekivanja, onda je najbolje da se s njim pozdravite. Ako mu ne možete dati ovlasti ili novac koji su mu potrebni, on će svejedno otići ili raditi s pola kapaciteta.

Savjet za ovaj stavak: nikada ne zapošljavajte djelatnika na radno mjesto ako ono ne predviđa isplatu novca koji ga zanima!

4 – to može biti novi zaposlenik kojeg je sudbina dovela na krivo mjesto ili stari zaposlenik koji nikada nije razvio svoje kompetencije, a izgubio je i motivaciju. Ovo je najteži tip zaposlenika i potrebno ga je što brže prebaciti u druge sektore, ali ih je lakše zamijeniti tipom 2.

Zatim, mjesečno napravite snimku osoblja i svaki put kada prihvatite ozbiljan zadatak, analizirate određenog zaposlenika. Morate biti sigurni da se vaš stil upravljanja također mijenja kako se zaposlenik mijenja kao rezultat motivacije i obuke.

Sažetak

S vama smo razgovarali o tome kako analizirati osoblje u organizaciji i delegirati. Konstantno razumijevanje motivacije i kompetentnosti zaposlenika omogućit će vam da svakome od njih pronađete pravi pristup i njime pravilno upravljate.

Video na temu

Analizu članaka pri pisanju vlastitih znanstvenih radova netočno provode ne samo diplomanti i studenti, već i ugledni znanstvenici, što često razbjesni urednike i prisili ih da ponište poslane radove. Iz tog razloga vrijedi posebno ispitati kako se ispravno analizira znanstvena literatura.

Odabir literature za analizu: kako pronaći odgovarajuću temu i sačuvati prikupljeni materijal?

Svaki znanstveni članak napisan je na temelju analize izvora, problema i mišljenja. Međutim, u većini slučajeva cijela se analiza provodi na sljedeći način:

• Autor se upoznaje s odabranom znanstvenom literaturom;
• Pravi usporedbe s vlastitim gledištem;
• Ako se mišljenja poklapaju, materijal se dodaje na popise literature, ako se razilaze, vodi se mentalna rasprava s autorom djela, a tekst se kao beskoristan šalje u daleku ladicu;
• Piše znanstveni članak.

Glavna pogreška u ovoj situaciji je treća točka, jer se ovdje gubi više od polovice svih važnih i korisnih informacija, bez kojih je nemoguće dati argumentirane protuprimjere. Iz tog razloga, kako bi izbjegli poraznu recenziju vlastitog članka, mnogi autori analiziraju znanstvenu literaturu prema drugačijoj shemi:

• Pažljivo se upoznajte sa svim stajalištima koja se razlikuju od njihovih osobnih mišljenja. Konstantno fokusiranje u jednom smjeru može dovesti do "zamućenog" uma i vida, zbog čega možete propustiti uistinu važne informacije. Kao mogućnost, u članku se možete pozvati na druga mišljenja i poglede na odabrani problem i obrazložiti prednost osobnih odluka i zaključaka;
• Pitanja koja se usputno dotiču u literaturi zahtijevaju ništa manje pažljivo proučavanje: često ih autor ne obrađuje zbog nedostatka vremena, mogućnosti ili potrebe za dodatnim istraživanjem. Uvijek možete proučavati takve nijanse kada pišete znanstveni članak;
• Sve informacije se provjeravaju na jedinstvenost. Ako se analizirana literatura temelji na podacima od prije 20-30 godina, onda se može osvježiti i na temelju nje objaviti novu studiju;
• Nepoznati pojmovi i dijelovi teksta ne preskaču se, već se pažljivo proučavaju - rad koji nije u potpunosti shvaćen može negativno utjecati na bazu dokaza i uništiti cjelokupnu logiku znanstvenog članka;
• Većina radova koje je potrebno analizirati ne završavaju punim zaključcima, već novim pitanjima.

Pažljiva analiza korištene znanstvene literature ne samo da će povećati obujam pripremljenog znanstvenog članka, već i poboljšati njegovu kvalitetu.

Sastavljanje kratkog sažetka pročitanog

Nakon prikupljanja građa se reducira i “dijeli”: ističu se glavne teze, analiziraju biografija i bibliografija autora. To se radi na sljedeći način:

• Nakon čitanja djela, poželjno je da autor prepriča njegov glavni koncept i misao. Ako to ne uspije, literatura se ponovno proučava;
• Posebno se ispisuju metode i rezultati istraživanja, postavljeni ciljevi. Istovremeno možete komentirati sve fragmente - takve izmjene pomoći će vam pronaći glavne teze djela na kojem će se graditi znanstveni članak i provesti analiza;
• U tijeku je sastavljanje sažetka članka. Da biste to učinili, preporučljivo je analizirati autorovu bibliografiju i biografiju. To omogućuje procjenu objektivnosti autora i ograničenja koja su mu nametnuta tijekom razdoblja rada;
• Svrha znanstvenog rada jasno je, jasno i razumljivo oblikovana. Također su istaknuti dokazi i dan je opis koliko se autor snašao u zadatku.

Implementacija informacija u radu

• Preporučljivo je da autor unaprijed odredi opseg svog rada. Pregledni članci, izvješća, nastavni radovi i disertacije kandidata uvelike se razlikuju po broju stranica, stoga tekst mora biti sastavljen u skladu sa zahtjevima;
• Čitateljstvo je određeno. Prilikom pisanja znanstveno-popularnog članka preporučljivo je ne koristiti posebnu terminologiju, već sve izračune učiniti što jasnijim;
• Dobro napisan sažetak za znanstveni članak ne samo da privlači pozornost, već također omogućuje čitatelju da shvati treba li proučavati članak. Iz tog razloga ne bi trebao sadržavati činjenice, citate i brojke koji su dobro obrađeni i bez znanstvenog članka koji je predložen za razmatranje;
• U uvodu se navodi sav materijal koji je povezan s drugim autorima. Takve informacije nisu navedene u glavnom dijelu članka (uz rijetke iznimke - ako je rad posvećen određenom tekstu ili je to potrebno zbog uvjeta korištene istraživačke metode.

Nakon što završite analizu znanstvene literature, ne biste trebali završiti svoj posao - možete ponovno pročitati nalaze, provjeriti ima li pogrešaka i propusta, ostaviti ih na nekoliko dana i ponovno sjesti s njima - vjerojatnost dobivanja novih informacija će se povećati ako ih tražite svježeg uma.

Anastasia Roshalina, Ekaterinburg

Ovo nije prvi put da koristim lekturu i ispravak teksta iz Open Resource-a. A sada ću objaviti još, hvala!

Irina Kovylina, St. Petersburg

Hvala vam što ste pomogli da se članak ispravno prilagodi za američki medicinski časopis. Stvarno ne bih mogla sama