Dvofaktorski model motivacije F. Herzberga. Higijenski faktori i motivacija

Higijenski faktori su vezani za okruženje u kojem se rad obavlja, a motivacije za samu prirodu i suštinu posla. Prema Herzbergu, u odsustvu ili nedovoljnom stepenu prisutnosti higijenskih faktora, osoba razvija nezadovoljstvo poslom.

Upoređujući karakteristike razlikovanja između hijerarhije potreba Abrahama Maslowa i dvofaktorske higijenske teorije motivacije, treba napomenuti da dio koji odgovara Herzbergovim higijenskim faktorima odgovara nižim nivoima Maslowove hijerarhije potreba, tj. fiziološkim, sigurnosnim i socijalnim potrebe. Ali istovremeno nedostaje motivacioni sadržaj, kada šef stimuliše radnika, povećava poštovanje prema njemu, sopstvenom „ja“ i ostvarenju sebe, što se može pripisati nedostatku modela motivacije Fredericka Herzberga. .

Drugi model motivacije koji je naglašavao potrebe viših nivoa bila je teorija Davida McClellanda. Vjerovao je da ljudi imaju tri potrebe:

Uključenost.

Potreba za moći izražava se kao želja da se utiče na druge ljude. Ljudi sa potrebom za moći najčešće se manifestuju kao iskreni i energični ljudi koji se ne boje konfrontacije i nastoje da brane svoje izvorne pozicije. Često su dobri govornici i zahtijevaju povećanu pažnju drugih. Menadžment vrlo često privlači ljude sa potrebom za moći, jer pruža mnoge mogućnosti da je ispolje i ispolje.

Zauzvrat, potreba za uspjehom se ne zadovoljava proglašavanjem uspjeha ove osobe, čime se samo potvrđuje njen status, već procesom dovođenja posla do uspješnog završetka.

Ljudi s visoko razvijenom potrebom za uspjehom preuzimaju umjerene rizike, poput situacija u kojima mogu preuzeti ličnu odgovornost za pronalaženje rješenja za problem i žele posebne nagrade za svoje rezultate. Kao što McClelland primećuje, „Nije važno koliko je jaka potreba osobe za uspehom razvijena. Možda nikada neće uspjeti ako za to nema priliku, ako mu njegova organizacija ne pruži dovoljan stepen inicijative i ne nagrađuje ga za ono što radi.

Vrijedi napomenuti da je motivacija zasnovana na potrebi za uključenjem prema McClellandu slična motivaciji prema Maslowu. Ljudi koji traže pripadnost zainteresovani su za društvo prijatelja, izgradnju odnosa sa svojim kolegama, pomoć drugima. Radnike sa snažnom potrebom za uključenjem treba privući na posao koji će im donijeti široke mogućnosti za društvenu interakciju.

Procesne teorije motivacije povezana sa definisanjem ne samo ljudskih potreba, već i sa očekivanjima posledica izabranog tipa ponašanja, načina postizanja rezultata sopstvene aktivnosti.

Glavna ideja teorije očekivanja Victora Vrooma je odgovor na pitanje: zašto osoba bira u jednu ili drugu korist. Zaposleni uspoređuju ciljeve organizacije i pojedinačne zadatke sa svojim potrebama i utvrđuju svoju ličnu privlačnost, kao i procjenjuju sredstva i vjerovatnoću za postizanje ovih ciljeva. Stoga, prilikom organizacije procesa rada, menadžer mora postići razumijevanje zaposlenika o usklađenosti troškova, nagrada i rezultata njegovog rada.

Vroomova teorija očekivanja razmatra ulogu motivacije u opštem kontekstu radnog okruženja. Teorija sugerira da su ljudi motivirani za rad kada očekuju da će moći dobiti ono što vjeruju da je vrijedna nagrada od posla. Teorija očekivanja uvodi tri koncepta koji su u osnovi motivacionih mehanizama ljudskog ponašanja.

Očekivanje da će napori zaposlenika dovesti do cilja ili željenog rezultata.

Instrumentalnost je shvatanje da su obavljanje posla i postizanje traženog rezultata glavni uslov (alat) za primanje naknade.

Valentnost - značaj nagrade za zaposlenog.

Na primjer, motivacija zaposlenog ima tendenciju da se smanji ako rezultati njegovog rada nisu adekvatno nagrađeni od strane organizacije, odnosno ako se ti rezultati ne percipiraju kao sredstvo za dobijanje naknade. Moguća je i druga opcija: zaposlenik može imati nisku motivaciju ako već prima najveću platu od svoje kompanije i povećanje produktivnosti i kvaliteta njegovog rada više neće uticati na njegovu isplatu.

V. Vroom tvrdi da je motivacija funkcija sve tri komponente, odnosno:

Snaga motivacije = Očekivanja x Instrumentacija x Valencija.

To znači da će motivacija biti visoka samo kada su i valencija, instrumentalnost i očekivanja visoki. Ovo takođe implicira da ako je jedna od komponenti jednaka nuli, onda će ukupni nivo motivacije biti jednak nuli.

Ideja Adamsove teorije pravde je tvrdnja: sve dok ljudi ne nauče da razmatraju ono što dobijaju za posao, neće nastojati da to poboljšaju. Adams smatra da je za postizanje ovog cilja potrebno uzeti u obzir činjenicu da su ljudi skloni upoređivati ​​nagrade s uloženim trudom i sa nagradama drugih ljudi za naporan rad. Potrebno je mnogo objašnjavanja, odnosno tajnih plaćanja, što nije baš opravdano.

Teorija pravde sugerira da se osoba stalno uspoređuje s drugim ljudima na dvije varijable: doprinos i rezultat. Pod doprinosom zaposlenog podrazumijeva se doprinos koji sam zaposlenik i drugi ljudi daju radu: vrijeme, radni napor, obim proizvodnje itd. Rezultat je ono što zaposleni i drugi ljudi dobijaju od posla: plata, beneficije, prestiž itd. Teorija pravde razmatra doprinos i rezultat onako kako ih vidi zaposleni, a mogu se razlikovati od stvarnog (objektivnog) doprinosa i rezultata rada. Prema teoriji pravde, ljudi upoređuju omjer svog doprinosa ostvarenom rezultatu sa omjerom doprinos-rezultat drugih ljudi. U ovom slučaju postoje tri opcije za procjenu takvih poređenja:

- nedovoljno plaćanje;

– poštena plaća;

- preplata.

Treba napomenuti da razlika između teorije pravde i teorije očekivanja leži u činjenici da zaposleni u toku sopstvene aktivnosti upoređuje procenu svojih postupaka sa procenom sličnih postupaka svojih kolega i, kao što je rezultat toga, zaključuje da je njegova naknada pravična. Nepravda se, pak, može izraziti u obliku nedovoljne ili preplaćene, što se rjeđe osjeća.

Sintetički model motivacije, uključujući elemente prethodno razmatranih teorija motivacije, razvili su Lyman Porter i Edward Lawler. Lyman Porter i Edward Lawler u svojoj (kompleksnoj) teoriji motivacije otkrivaju pet elemenata koji čine motivacijski proces:

Uloženi napori;

Percepcija;

Rezultati;

Nagrada;

Stepen zadovoljstva.

Prema ovom modelu, postignuti rezultati zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i osobina, kao i svijesti o svojoj ulozi u zajedničkoj stvari. Koliko truda osoba ulaže zavisi od vrijednosti nagrade i stepena povjerenja da će dati nivo truda zapravo podrazumijevati dobro definiran nivo nagrade. Osim toga, ova teorija uspostavlja odnos između nagrada i rezultata, tj. osoba zadovoljava svoje potrebe kroz nagrade za postignute rezultate.

Jedan od najvažnijih zaključaka Porter-Lawlerove teorije je da produktivan rad vodi do zadovoljstva. Ovo je u direktnoj suprotnosti sa mišljenjem koje o ovome izražava većina lidera organizacija. Menadžeri su pod utjecajem ranijih teorija ljudskih odnosa, koje su vjerovale da zadovoljstvo vodi do visokih performansi na poslu, ili jednostavno rečeno, da sretniji zaposlenici rade bolje.

Analizirajući faktore očekivanja, možemo zaključiti da se uz visoka očekivanja od zaposlenog, odlične rezultate njegovog rada i visok stepen zadovoljstva primljenom nagradom, uočava snažna motivacija.

Nesumnjivo se mora reći da je model L. Porter-E. Lawler je dao veliki doprinos razumijevanju motivacije i povećao značaj procesnih teorija motivacije. Ovaj model pokazuje važnost i izvodljivost kombinovanja koncepata kao što su napor, rezultati, nagrada, sposobnost, zadovoljstvo i percepcija u jednu teoriju motivacije.

Postoji mnogo istraživanja na polju motivacije. Mnogi od njih u određenoj mjeri koriste glavne odredbe gore opisanih teorija. To su, na primjer, teorija jednakosti Stacy Adams, čija je ideja da osoba uspoređuje kako su njeni postupci procijenjeni slično s postupcima drugih; koncept postavljanja ciljeva (faktori kao što su složenost, specifičnost, prihvatljivost, posvećenost cilju su na delu).

Većina suštinskih dijelova o motivaciji koji lutaju od jednog udžbenika menadžmenta do drugog su samo male modifikacije teksta iz Osnove menadžmenta Michaela Mescona i nekih drugih zapadnih izvora.

Za dublju analizu sadržajnih i procesnih teorija motivacije opisanih gore, ističemo suštinu svake teorije i ukazujemo na njene nedostatke u tabeli 1.5.

Herzbergova dvofaktorska teorija

Herzbergova teorija sugerira da postoji jaka veza između produktivnosti rada i zadovoljstva poslom. Herzberg je vjerovao da stav osobe prema svom poslu određuju dvije grupe faktora. Prva grupa uključuje higijenski faktori, u drugom - motivirajuće. Higijenski faktori su vezani za spoljašnju sredinu u kojoj se rad obavlja; motivirajuće – sa sadržajem samog rada.

U skladu sa teorijom dva faktora, negativnost higijenskih faktora uzrokuje nezadovoljstvo poslom. Međutim, ako su ovi faktori pozitivni, onda sami po sebi ne izazivaju stanje zadovoljstva i ne mogu motivirati osobu na produktivan rad. Istraživanje koje je proveo Herzberg omogućilo mu je da ustanovi da su glavni higijenski faktori: povoljni uslovi rada; stabilna plata; dobri odnosi sa šefom, kolegama i podređenima; otvorenost informacija o stanju u organizaciji; fleksibilan tempo i raspored rada; nedostatak stroge kontrole struje; dostupnost socijalnih beneficija.

Za razliku od higijenskih faktora, odsustvo ili neadekvatnost motivacionih faktora ne dovodi do nezadovoljstva poslom. Ali njihovo prisustvo izaziva zadovoljstvo poslom i motiviše zaposlene da poboljšaju efikasnost svog rada. Prema Herzbergu, glavni motivacijski faktori su: mogućnost karijernog rasta; povezanost naknade sa rezultatima rada; kreativna priroda rada; složenost zadataka koje treba riješiti; učešće u donošenju odluka; visok stepen odgovornosti.

Da bi efikasno koristio Herzbergovu teoriju u praksi, menadžer prvo mora otkriti da li zaposleni imaju osjećaj nezadovoljstva. Ako postoji takav osjećaj, tada vođa treba eliminirati izvore nezadovoljstva, ulažući sve napore da osigura odgovarajući nivo higijenskih faktora. Zatim, da bi podstakao podređene na produktivan rad, rukovodilac mora sprovesti u akciju motivacione faktore koji povećavaju stepen zadovoljstva osobe svojim radom.

Sve 4 razmatrane teorije motivacije fokusiraju se na analizu faktora u osnovi motivacije, ali motivacija osobe ne zavisi samo od ovih faktora, već i od samog motivacionog procesa, od vremena, trajanja motivacionog uticaja. Tako su teorije motivacije dopunjene teorijama procesa motivacije.

1. Teorija pravde (Stacey Adams)

Prema ovoj teoriji, radnici uvijek upoređuju primanje primljene za svoj rad sa nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Preduslov za takvo poređenje je ljudska želja za društvenom jednakošću.

Ako zaposleni smatra da se njegov radni doprinos procjenjuje približno na isti način kao i doprinos drugih ljudi koji su postigli slične rezultate, tada ima osjećaj poštenog odnosa prema sebi i osjećaj zadovoljstva. Jednakost naknade utvrđuje zaposlenik subjektivno odnosom troškova rada i generalizovanom ocjenom njihovog doprinosa rada. IN troškovi rada Zaposleni obično uključuje ne samo direktan rad na radnom mjestu, već i prethodne radne napore vezane za obrazovanje i usavršavanje, radno iskustvo, društveni status, sposobnosti, godine itd. sa svoje strane, procjena doprinosa za rad sadrži kako materijalni dio u vidu plate, bonusa, učešća u dobiti, tako i nematerijalni dio - u vidu službenog položaja, priznanja zasluga, povjerenja, poštovanja i drugih sličnih pozitivnih pojačanja.

Ako zaposleni dođe do zaključka da je njegov radni doprinos potcijenjen u odnosu na radni doprinos ljudi koje je odabrao kao predmet poređenja, tada ima osjećaj nepravde i psihički stres.

Da bi ublažili ovu napetost, ljudi koriste sljedeće metode: smanjenje radnih napora; pokušaj povećanja naknade; prilagođavanje ideja o pravdi; ponovna procjena njihovih sposobnosti; prelazak na drugi posao.

Istraživanja pokazuju da u većini slučajeva, kada ljudi smatraju svoj rad podcijenjenim, smanjuju uloženi trud. Moguća je i treća opcija - kada zaposleni smatra da je njegov doprinos rada precijenjen. U tom slučaju može povećati intenzitet radnih napora i kvalitetu rada, pokušati se dodatno obrazovati, pa čak i poduzeti korake da smanji iznos primljene naknade.

Teorija pravde nam omogućava da izvučemo nekoliko važnih zaključaka za praksu upravljanja:

· sistem nagrađivanja treba da pruži svakom zaposlenom jasnu predstavu o odnosu zarada sa kvantitetom i kvalitetom rada na različitim poslovima;

informacije o jednokratnoj naknadi moraju biti potpune i dostupne;

Procjena nagrada od strane ljudi je subjektivna, pa menadžeri treba da otkriju u kojoj mjeri određene nagrade odgovaraju predstavama zaposlenika o njihovoj vrijednosti;

· iznos naknade treba da bude uravnotežen sa doprinosom za rad pojedinih zaposlenih.

2. Teorija očekivanja (Victor Vroom)

Autor teorije smatra da prisustvo aktivne potrebe nije odlučujući uslov za motivaciju pojedinca za postizanje određenog cilja. Pojedinac također mora očekivati ​​da će vrsta ponašanja koju odabere dovesti do željenog rezultata za njega.

očekivanja odražavaju uvjerenja osobe o vjerovatnoći da će se određeni događaj dogoditi.

Na primjer, studenti imaju tendenciju da očekuju da će im diplomiranje na univerzitetu dobiti dobar posao.

Prema teoriji očekivanja, osoba je motivisana na produktivan rad ako očekuje ostvarenje tri odnosa:

· Troškovi rada - rezultati rada. Osoba očekuje da će određeni nivo uloženog truda dovesti do određenih rezultata rada.

· Rezultati rada - naknada. Osoba očekuje da će rezultati rada doprinijeti primanju naknade.

· Nagrada - Zadovoljstvo nagradom. Osoba očekuje da će naknada za rezultate rada za njega imati određenu vrijednost.

Očekivanja pojedinca formiraju se u zavisnosti od njegovog životnog iskustva, obrazovanja, analitičkih sposobnosti, samopouzdanja, kvalifikacija i niza drugih faktora. Vjerovatna priroda očekivanja ima direktan uticaj na ponašanje zaposlenih u organizaciji. Većina njih sebi postavlja sljedeća pitanja:

Koliko mora da radi da bi postigao određene rezultate?

Kolika je vjerovatnoća da ih se postigne?

Kakvu nagradu će vjerovatno dobiti ako postigne ove rezultate?

Koliko mu je ova nagrada privlačna?

Odgovarajući na ova pitanja, zaposleni procjenjuje vjerovatnoću nastanka odgovarajućeg događaja i sam određuje koliko intenzivno mora raditi da bi se taj događaj dogodio. Ako osjeća da ne postoji direktna veza između intenziteta uloženih napora i početka poželjnih događaja, tada će, prema teoriji očekivanja, njegova motivacija za rad oslabiti.

Karakteristika teorije očekivanja je naglasak na individualnosti ljudske percepcije. Nivo radnih napora pojedinca određuje on na osnovu sopstvene procene verovatnoće postizanja željenih rezultata rada i sopstvenih ideja o željenoj nagradi u okviru svoje lične skale vrednosti. Stoga, lideri treba da:

· Prvo ostvariti korespondenciju između očekivanja podređenih i zahtjeva specifičnih radnih zadataka;

· Drugo, uvesti sisteme nagrađivanja koji podstiču zaposlene na postizanje traženih rezultata.

Kontrolna funkcija

Koncept kontrole dolazi iz francuskog jezika i ne postoji potpuni semantički analog u ruskom jeziku. Prijevod dozvoljava sljedeće tumačenje koncepta "kontrole": 1. Provjera nekoga ili nečega kako bi se uvjerilo da nešto odgovara; 2. Nadzor, nadzor u svrhu verifikacije; 3. Testiranje znanja ili svojstava kako bi se utvrdila njihova prikladnost u praksi.

Kontrola se vrši preko posebnih struktura obdajenih posebnim kontrolnim ovlastima.

Sa stanovišta menadžmenta, kontrola je privilegija subjekta upravljanja, tj. kontrolni podsistem. Kontrolni uticaj upravljanja manifestuje se prvenstveno u tome što se pod njegovim uticajem menja ponašanje kontrolisanog podsistema u okviru zadatog cilja, zahteva standarda i programa.

U toku istorijskog razvoja kontrole kao funkcije upravljanja, postepeno se formirala određena kategorija ljudi – društveni sloj onih koji su se profesionalno bavili kontrolnim aktivnostima. U Rusiji se prvi pomen kontrole kao posebne vrste rukovodeće delatnosti datira iz 50-ih godina 16. veka, kada je nastao Red tajnih poslova, ovom nalogu je data uloga nadzora nad ispunjavanjem službenih dužnosti bojara, provjeravaju njihove aktivnosti. A početkom 17. vijeka, pozicija kontrolora prvi put se pojavila u Rusiji, pozicija je zadržana na lučkoj carini Sankt Peterburga za kontrolu naplate trgovinskih dažbina. Zanimljiva je činjenica da je Petar I prilikom osnivanja šumarske straže naredio da se plate kontrolora svedu na minimum, jer. pozicija lopova. Danas veliki broj državnih službenika obavlja kontrolnu funkciju, međutim, iz stvarne upravljačke prakse poznato je da provođenje bilo koje pravne norme, na primjer, zakonodavstva, ostavlja mnogo da se poželi.

Osnovne karakteristike kontrole ili zašto je potrebna.

Više je razloga za nastanak, neophodnost i razvoj kontrole u različitim oblastima života. Ovi razlozi su prvenstveno neizvjesnost vanjskog okruženja i rizici vezano za dalji razvoj i rad sistema upravljanja. U samom objašnjenju fenomena neizvjesnosti u upravljačkom okruženju mogu djelovati faktori kao što su naučno-tehnološki napredak, razvoj zakonodavnog okvira i razne nasumične fluktuacije u životnim aktivnostima ljudi. Situacija neizvjesnosti je vrlo pesimistički izražena u Marfijevim zakonima: ako se nešto loše može dogoditi, sigurno će se dogoditi. Dakle, razlog za pojavu kontrole je:

1. Neizvjesnost vanjskog okruženja(faktori: zakoni, konkurencija, stanje društvenih i kulturnih vrijednosti). Faktori neizvjesnosti stalno utiču na planove i programe razvoja bilo kojeg sistema upravljanja. Kako bi pravovremeno odgovorilo na promjene u vanjskom okruženju i preduzelo adekvatne mjere, menadžmentu je potrebna neophodna analiza uticajnih varijabli i procjena ovih varijabli.

2. Nesigurnost vezana za rad drugih kontrolnih sistema. Uticaj konkurencije uvijek vrši pritisak na sistem upravljanja, prisiljavajući ga da stalno kontroliše svoj razvoj.

3. Neizvjesnost ljudskih vrijednosti i ponašanja. Razvojne planove i programe ljudi prihvataju i razvijaju. Čovjek se uvijek pridržava takvog ponašanja, koje je za njega poželjno i ne ispunjava uvijek zahtjeve radne discipline, uputstva i pravila.

Kontrola u sistemu upravljanja je proces kojim menadžeri prate aktivnosti sistema upravljanja i osiguravaju da te aktivnosti budu u skladu sa utvrđenim ciljevima i planovima.

Upravljanje u sistemu upravljanja vrši se uz pomoć direktnih i povratnih veza između subjekta i objekta upravljanja.

 Direktne veze omogućavaju direktnu kontrolu nad kontrolnim objektom.

 Povratne informacije nose određene informacije o valjanosti preduzetih mjera i postupaka kontrole, o ponašanju i interesima kontrolnog objekta.

Uspostavljanje standarda i kriterijuma za rad sistema upravljanja koji se biraju u fazi planiranja iz brojnih ciljeva i strategija razvoja; Standardi se nazivaju mjerljivim indikatorima pomoću kojih je moguće utvrditi koliko je sistem upravljanja uznapredovao u realizaciji planiranog cilja;

Prikupljanje, obrada i analiza informacija o stvarnom stanju stvari. Ovde se može primeniti metod naučnog posmatranja zaposlenih, prikupljanje statističkih informacija koje odražavaju dinamiku kontrolisanih pokazatelja, usmenih i pismenih izveštaja;

Poređenje dobijenih podataka sa planiranim indikatorima, normativima i standardima;

Identifikacija odstupanja, kršenja i analiza razloga njihovog nastanka;

Razvoj sistema korektivnih radnji, aktivnosti u cilju promene ponašanja objekta u okviru zadatog cilja. Na osnovu analize stvarnih rezultata sa utvrđenim standardima, menadžer bira jednu od 3 opcije za korektivne radnje: ne raditi ništa; preduzeti mjere za usklađivanje stvarnih pokazatelja sa standardima (kao što mogu biti: reorganizacija strukture sistema upravljanja, preraspodjela radnih zadataka, modernizacija proizvodnje, prekvalifikacija kadrova); revidirati standarde.

Efikasno organizovana kontrola je, pre svega, usmerena na efikasnost, što znači da njene glavne karakteristike treba da budu sledeće:

 usklađenost sa obavljenim radom;

 blagovremenost;

 ekonomičnost;

 jednostavnost;

 orijentacija na rezultate;

 Ovo je dobrovoljno poštovanje od strane ljudi određenih ograničenja koja regulišu ponašanje. M. Weber je smatrao da se ljudi dobrovoljno pridržavaju određenih ograničenja slobode djelovanja, jer vjeruju u legitimnost postojećeg sistema moći.

 Uzajamno preuzmite kontrolu i odgovornost. Ovaj odnos nam omogućava da govorimo o postojanju 2 vrste kontrole: negativna - svodi se samo na otkrivanje grešaka i zahtjev da se one isprave, i pozitivna - sistem kontrolnih aktivnosti usmjerenih na sprječavanje mogućih odstupanja od navedenih standarda.

Kao kategorija teorije upravljanja, kontrola je posebna vrsta upravljačkih odnosa koji počinju da se formiraju u trenutku pravne konsolidacije subjekta upravljanja i obuhvataju: prikupljanje i obradu informacija o putanji kontrolisanog objekta, upoređivanje sa specificirane parametre, identifikovanje odstupanja, analizu uzroka odstupanja i usvajanje korektivnih uticaja.

Na osnovu ovakvog shvatanja suštine kontrole mogu se razlikovati sledeće vrste kontrole prema obliku implementacije u sistemu upravljanja:

1. Preliminarna kontrola se vrši prije samog početka radnji i fokusira se na:

Ljudski resursi (stručna znanja, vještine, kvalifikacije, zdravstveno stanje),

Materijalni resursi (postavljanje standarda kvaliteta za materijale koji se koriste u proizvodnji dobara ili usluga);

Finansijska sredstva (budžetiranje, postavljanje graničnih troškova za određene aktivnosti).

2. Tekuća kontrola se vrši u toku rada. Postoje 2 vrste: kontrola struje navođenja - omogućava vam stalno praćenje i kontrolu tijeka akcija ili različitih operacija; kontrola struje filtriranja - omogućava postavljanje srednjih "filtera" na čijem se prolasku radnja može zaustaviti ili nastaviti.

3. Završna kontrola - kontrola po rezultatima. Izvodi se kada se rad obavlja na osnovu poređenja njegovih rezultata i različitih karakteristika sa postojećim standardima kontrole. Ova vrsta kontrole daje menadžmentu informacije o stepenu realizacije njihovih planova, omogućava im da analiziraju probleme i izvrše prilagođavanja novih planova; ocjenjuju stepen uspješnosti različitih odjela i raspodjeljuju naknade na osnovu rezultata rada.

U praksi upravljanja razlikuju se i formalna i stvarna kontrola.

Formalna kontrola - vrši se u skladu sa eksternom formom, nalogom, fokusira se na privatne, pojedinačne elemente u strukturi objekta kontrole, ocjenjuje završenu aktivnost.

Prava kontrola - kontrola stvarnih stanja stvarnosti, činjenica, usmjerena na cijeli objekt kontrole u cjelini i njegov razvoj u budućnosti.

Većina teorija motivacije može se podijeliti u dvije velike grupe: teorije sadržaja i procesa. Ovaj članak govori o sadržajne teorije motivacije koje se fokusiraju na potrebe osobe kao osnovnog faktora koji ga podstiče na djelovanje. Mnoge poznate teorije motivacije, kao što su A. Maslowova piramida potreba, Herzbergov dvofaktorski model, Alderferova teorija, itd., su suštinske. Sve njih ujedinjuje želja za klasifikacijom ljudskih potreba i pronalaženjem odnosa sa motivima koji ih pokreću.

Suština sadržajnih teorija motivacije

Fokus je na ljudima potrebe, kao faktori koji leže u osnovi motiva koji motivišu osobu na aktivnost.

Sadržajne teorije motivacije proučavaju koje potrebe motiviraju osobu na određenu aktivnost, kakva je njihova struktura, koje su potrebe primarne, a koje sekundarne, kojim redoslijedom se zadovoljavaju. Oni uče ciljevi, kojima osoba teži, za razliku od onih koji više pažnje posvećuju samom procesu postizanja cilja i zadovoljavanja odgovarajuće potrebe.

Zasluge teorije sadržaja u određivanju značajne uloge potreba kao faktora motivacije. Ali u stvarnom životu, zadovoljenje i ispoljavanje potreba retko se dešava u skladu sa strogom hijerarhijom i zavisi od mnogih nijansi: pola, starosti, osobina ličnosti, itd. Ove smislene teorije često ne uzimaju u obzir, i pri tome se nedostatak.

Osnovne teorije sadržaja motivacije:

• Maslowova teorija hijerarhije potreba;
• Alderferova teorija;
• McClellandova teorija stečenih potreba;
• Herzbergova teorija dva faktora.

Maslowova teorija hijerarhije potreba

Teorija hijerarhije potreba- jednu od najpoznatijih motivacijskih teorija, razvio je američki psiholog Abraham Maslow. Maslow je svoje ideje izložio 1954. godine u knjizi Motivacija i ličnost.

Vizualni model hijerarhije potreba u teoriji A. Maslowa je dobro poznat piramida potreba (Maslovova piramida) . Iako, što je izvanredno, u radovima samog psihologa nećete naći sliku piramide! Ipak, danas je općenito prihvaćeno da se "ljestve" ljudskih potreba prikazuju u obliku piramide.

Suština Maslowove teorije hijerarhije potreba je sljedeća. Ljudske potrebe su za njega od različitog stepena važnosti, a primitivnije stvari su na prvom mjestu. Sve dok osoba ne zadovolji osnovne elementarne potrebe, neće (i ne može) iskusiti potrebe viših nivoa.

Hijerarhija potreba prema A. Maslowu obuhvata sedam nivoa

Odnosno, čovjeka prije svega brinu problemi odmora, zadovoljavanja gladi, žeđi i seksualnih potreba. Tada će osoba razmišljati o svojoj sigurnosti. A tek kad je sita, odmorna i sa krovom nad glavom, čovek će osetiti potrebu za prijateljstvom i ljubavlju. Zatim potreba za odobravanjem, poštovanjem i priznanjem njegovih zasluga. I tek na poslednjem mestu će čoveka zaokupiti duhovne potrebe: želja za znanjem, umetnošću, samospoznajom.

Dakle, u Maslowovoj piramidi sedam nivoa. Ali često se pojednostavljuje model sa pet nivoa:

1. Fiziološke potrebe (primarne);
2. Sigurnosne potrebe (primarne);
3. Socijalne potrebe (sekundarne);
4. Prestižne potrebe (sekundarne);
5. Duhovne potrebe (sekundarne).

Osnova temelja, prema A. Maslowu, je zadovoljenje fizioloških potreba. Idealno društvo, smatrao je, je društvo dobro uhranjenih i smirenih ljudi. Najviši nivo, stepen samospoznaje (samoaktualizacija, Maslovljevom terminologijom) dostiže samo 2% ljudi.

Pošteno radi, treba napomenuti da su Maslowova teorija i piramida više puta kritikovane. Ne uzima u obzir individualne karakteristike osobe, potrebe nisu uvijek zadovoljene ovim redoslijedom, a sam Abraham Maslow nije proveo praktične testove kako bi potvrdio svoju teoriju.

Još jedna vrlo česta i autoritativna teorija sadržaja motivacije je ona Claytona Alderfera, psihologa sa Univerziteta Yale. On se u velikoj mjeri slaže s Maslowovom teorijom i također opisuje strukturu i sadržaj ljudskih potreba, kao i njihov odnos prema motivaciji.

(ERG-teorija) kaže da ljude vode tri osnovne potrebe (koje odgovaraju različitim nivoima Maslowove piramide):
1. Potreba za postojanjem (Egzistencija) - fiziološke potrebe, sigurnost, itd.;
2. Potreba za vezom (Relatedness) - pripadnost timu, uključenost u zajedničku stvar, itd.;
3. Potreba za rastom (Growth) - samoizražavanje, samospoznaja, kreativnost.

Alderferova teorija potreba govori o 3 osnovne potrebe: postojanje, povezanost i rast.

Proces podizanja nivoa potreba Clayton Alderfer naziva "zadovoljstvom", a kretanje u suprotnom smjeru - "frustracijom".

Razlika između Alderferove teorije i Maslowove piramide u tome što ovde kretanje prema nivoima potreba ide u oba smera. O. Maslov ima samo jednu – odozdo prema gore.

McClellandova teorija stečenih potreba

McClellandova teorija

2. Potreba za moći;
3. Potreba za uspjehom.

McClellandova teorija potreba razlikuje se po tome što naglašava više potrebe (pripadnost, moć i uspjeh) bez razmatranja fizioloških potreba.

Analoge ovih potreba nalazimo iu piramidi A. Maslowa.

U odnosu na motivaciju radnog osoblja, McClellandova teorija stečenih potreba znači sljedeće. Potreba za pripadanjem podstiče ljude da rade u timu, da teže da ih prepoznaju. Potreba za moći motiviše za razvoj karijere, inicijativu i liderstvo. Potreba za uspjehom vas tjera da preuzmete odgovornost za rješavanje složenih problema, postignete njihovo uspješno rješenje i ostvarite ciljeve organizacije.

Stoga zaposlenima sa potrebom za pripadanjem treba dati posao sa većim mogućnostima društvene komunikacije. Radnicima koji imaju potrebu za moći treba dati priliku da budu lideri, da donose odluke. Zaposlenicima koji imaju potrebu za uspjehom treba dati zanimljive i izazovne zadatke (ali one s kojima se mogu nositi), slaveći i nagrađujući njihov uspjeh.

U zaključku, razmotrimo suštinsku teoriju motivacije američkog psihologa Fredericka Herzberga, koju je on stvorio još 1950-ih.

Herzbergova teorija motivacije pretpostavlja prisustvo dvije grupe faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih (zato se često naziva Herzbergova teorija dva faktora):
1. Higijenski faktori (držanje na poslu) - uslovi rada, kontrola rada, nadnice, odnosi sa kolegama i nadređenima;
2. Motivacioni faktori (podsticanje na rad) - postignuća zaposlenih, mogućnosti za karijeru, mogućnost samorealizacije, priznanje zasluga, uspeh.

Herzbergova dvofaktorska teorija govori o 2 grupe faktora koji utiču na motivaciju: higijena i motivatori.

Prema teoriji F. Herzberga, higijenski faktori su važni, jer će loši uslovi rada i niske plate dovesti do nezadovoljstva osobe svojim poslom. Ali istovremeno ne mogu motivisati zaposlenog.

S druge strane, motivacioni faktori mogu motivisati zaposlene, ali njihovo odsustvo ne čini ljude nezadovoljnim njihovim poslom!

Paradoksalno, Herzbergova plata nije motivirajući faktor!

U Herzbergovoj teoriji postoje i paralele s Maslowovom teorijom (na primjer, fiziološke potrebe, sigurnosne potrebe i socijalne potrebe mogu se pripisati higijenskim faktorima; preostali koraci A. Maslowove piramide su motivacijski faktori).

Smislene teorije motivacije Ukratko

Fokusira se na proučavanje ljudskih potreba, jer se one smatraju faktorima u osnovi motivacije.

I. Maslowova hijerarhija teorija potreba- zadovoljenje potreba odvija se u strogom redosledu: prvo potrebe nižih nivoa, zatim viših; dole gore. Samo zadovoljavanjem potreba 1. nivoa, osoba može preći na 2. i tako dalje.

IN Maslowova piramida pet naprednih nivoa:
1. Fiziološke potrebe (san, zrak, glad, žeđ);
2. Sigurnosne potrebe (sigurnost, stabilnost);
3. Društvene potrebe (komunikacija, prijateljstvo, ljubav);
4. Prestižne potrebe (karijera, uspjeh, autoritet);
5. Duhovne potrebe (znanje, umjetnost, samospoznaja).

II. Alderferova teorija kaže da ljude vode tri osnovne potrebe:
1. Potreba za postojanjem (fiziološke potrebe, sigurnost);
2. Potreba za povezivanjem (pripadnost, pripadnost, komunikacija);
3. Potreba za rastom (samoostvarivanje, kreativnost).
Kretanje duž nivoa potreba ovdje se već može dogoditi obje strane: i odozdo prema gore i odozgo prema dolje.

III. McClellandova teorija fokusira se na tri potrebe višeg nivoa:
1. Potreba za uključenjem;
2. Potreba za moći;
3. Potreba za uspjehom.

Pretpostavlja se prisustvo 2 grupe faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih:
1. Higijenski faktori (držanje na poslu) - uslovi rada, plata, odnosi sa kolegama i šefom;
2. Motivacioni faktori (podsticanje na rad) - karijerni rast, mogućnost samorealizacije, priznanje zasluga.

Preuzmite varalicu o smislenim teorijama motivacije:

Galyautdinov R.R.

© Kopiranje materijala je dozvoljeno samo ako navedete direktnu hipervezu na

Frederick Herzberg, američki psiholog, sproveo je istraživanje sredinom 20. vijeka među zaposlenima nekoliko kompanija na temu motivirajućih i demotivirajućih faktora. Primaoci eksperimenta bili su 200 specijalista iz različitih oblasti. Rezultati eksperimenta činili su osnovu teorije motivacije koju je razvio, a koja nosi njegovo ime.

Tokom istraživanja ispitivao je ispitanike koji im uslovi pružaju najveće, a najmanje najmanje zadovoljstvo od procesa rada. Rezultati istraživanja doveli su naučnika do zaključka da nivo udobnosti nije pokazatelj na skali između ekstremnih polova. Naprotiv, rast nezadovoljstva i zadovoljstva su dva različita procesa. Zaključio je da je antipod zadovoljstva njegovo odsustvo, a ne nezadovoljstvo. I, shodno tome, obrnuto. U praktičnom smislu, to znači da pojava/nestanak faktora jednog neće nužno dovesti do napretka drugog.

Jedinstvenost Herzbergovog modela

Herzbergova teorija motivacije razmatra oba procesa odvojeno. Svaki od njih povezan je s nizom specifičnih faktora. Na primjer, McClellandova teorija motivacije poznaje samo tri od njih - moć, uspjeh i uključenost. I ovdje imamo posla sa mnogo većim brojem faktora, koji se također razlikuju po prirodi utjecaja.

Dvofaktor Herzberg - motivacija i higijena

Meso i krv Herzbergovog modela su dvije vrste faktora koji se nazivaju motivirajućim i higijenskim potrebama. Razgovarajmo o njima detaljnije.

Motivacioni faktori

Teorija motivacije Fredericka Herzberga povezuje prvu grupu faktora sa procesom zadovoljstva. Općenito, on se vodi stvarima koje su vezane za unutrašnju suštinu djela. Među njima - i sam rad, kao i neke potrebe. Na primjer, potreba za priznanjem, povjerenjem, profesionalnom perspektivom, itd. Priroda svih ovih stvari djeluje motivirajuće. Stoga ih Herzbergova teorija motivacije definira kao motivacijske faktore. Oni direktno utiču na efikasnost i

Drugim riječima, ovi faktori u odnosu na rad su unutrašnji; Herzberg općenito teži da razlikuje vanjske i unutrašnje utjecaje.

higijenski faktori

Druga grupa potreba igra ulogu u obrnutom procesu – nezadovoljstvu. Po svojoj prirodi ne donose zadovoljstvo poslom, ali značajno otklanjaju određenu nelagodu. Herzbergova teorija motivacije identifikuje sljedeće faktore ovog tipa: visinu nadnica, dobre uslove rada i sl. Često se smatraju "anesteticima" ili "sredstva protiv bolova" zbog njihove sposobnosti da utišaju bol na poslu. Stoga se, prema Herzbergu, nazivaju higijenskim.

Dakle, možemo staviti dva na jednu skalu sljedećim redoslijedom: od minusa do nule, higijenski faktori će biti locirani. Neće dovesti do, već ih samo osloboditi nervoznih iskustava u jednoj ili drugoj vanjskoj prilici vezanoj za posao. Dalje, od nule do plusa biće postavljeni motivacioni faktori. Oni neće osloboditi zaposlene u kompaniji nezadovoljstva određenim stvarima, kao što su niske plate, ali će stvoriti interno motivaciono jezgro.

Opće odredbe teorije

Dakle, koja je razlika između Maslowove teorije potreba i već spomenute McClellandove teorije motivacije od Herzbergove teorije? Evo glavnih odredbi Herzbergovog modela:

1. Pretpostavlja se da postoji jasna veza između zadovoljstva poslom i indikatora rada – efikasnosti, produktivnosti itd.
2. Prisustvo higijenskih faktora zaposleni ne doživljavaju kao dodatnu motivaciju. Njihovo prisustvo se ne prepoznaje i uzima se zdravo za gotovo. Generalno, ovi faktori treba da obezbede normalne, prihvatljive uslove rada.
3. Prisustvo motivirajućih faktora ne nadoknađuje nedostatak higijenskih potreba ili ih nadoknađuje djelimično i privremeno.
4. Stoga, da biste stvorili najproduktivnije radno okruženje, prvo se morate pozabaviti higijenskim potrebama. Kada su problemi s njima riješeni, a u radnom prostoru nema faktora koji izazivaju nezadovoljstvo zaposlenika, možete raditi na motivirajućim faktorima. Ovakav integrisani pristup će kompaniji omogućiti najveću moguću efikasnost, kvalitet i obim obavljenog posla.
5. Da bi se postigao takav rezultat, prema Herzbergovoj teoriji, srednji, a posebno viši menadžeri moraju proniknuti u suštinu rada zaposlenih i razumjeti njegovu suštinu iznutra. To će pomoći da se identifikuju njihove higijenske potrebe i mogući motivacijski faktori.

Kritika Herzbergove teorije

Prva slaba tačka ove teorije je subjektivnost odgovora primalaca studije. Postoji tendencija da ljudi osjećaj zadovoljstva od obavljenog posla povezuju sa sobom i svojim ličnim kvalitetima. I negativne emocije - razočarenje i sl., što izaziva nezadovoljstvo - uz nekontrolisani uticaj spolja. Stoga nije uvijek moguće uspostaviti jasnu korelaciju između higijenskih i motivacijskih faktora, s jedne strane, i stanja zadovoljstva/nezadovoljstva, s druge strane.

Herzbergova teorija motivacije testirana je u nekim preduzećima iu nekim slučajevima dala je pozitivne rezultate. Međutim, ne slažu se svi naučnici sa nalazima dr. Herzberga.

Takođe, ne slažu se svi s njim da materijalna naknada za rad nije među motivacionim faktorima. Ovo posebno važi za zemlje sa zaostalim ekonomskim razvojem i niskim životnim standardom. Drugi faktori kojima Herzberg uskraćuje status motivacije mogu biti – to je određeno zahtjevima i potrebama svakog pojedinačnog zaposlenika, a ne općim obrascem.

Između ostalog, nije uvijek moguće uspostaviti vezu između nivoa zadovoljstva poslom i produktivnosti rada. Osoba je složen psihološki fenomen i može se dogoditi da će drugi faktori, kao što su komunikacija sa kolegama ili pristup određenim informacijama, zaposleniku pružiti visoko zadovoljstvo poslom. U ovom slučaju, efikasnost će ostati nepromijenjena.

Zaključak

Kako god bilo, pozitivna vrijednost Herzbergovog modela ne može se podcijeniti. Naučne sporove na stranu, na polju praktičnog marketinga ova teorija može se pokazati korisnom, samo je trebate pametno koristiti.

Ovu teoriju su razvili F. Herzberg i kolege na osnovu studija sprovedenih krajem 50-ih godina XX veka. studije dvjesto inženjera i službenika velike farbarske kompanije. Svrha istraživanja je bila da se otkriju faktori koji motivišu i demotivišu zaposlene, utičući na njihov osećaj zadovoljstva. Zaposlenima su postavljena dva pitanja: Možete li detaljno opisati vrijeme kada ste se osjećali posebno dobro nakon obavljanja obaveza na poslu?" i " Možete li detaljno opisati vrijeme kada ste se osjećali posebno loše nakon obavljanja dužnosti?"

Kao rezultat istraživanja, identificirane su dvije grupe faktori koji na različite načine utiču na radnu motivaciju.

higijenski faktori, ili "zdravstveni" faktori, povezani su sa okruženjem u kojem se rad obavlja. Tu spadaju plate, bezbednost i uslovi na radnom mestu (buka, osvetljenje, komfor, itd.), status, pravila, rutina, raspored rada, kontrola kvaliteta upravljanja, odnosi sa kolegama i podređenima. Sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo zaposlenih, ali njihovo pogoršanje ili odsustvo izaziva nezadovoljstvo radom i demotivaciju.

Motivacioni faktori vezano za prirodu i suštinu posla. Oni direktno izazivaju zadovoljstvo radom, visok nivo motivacije i radnih postignuća, te su stimulansi za efikasan rad. Motivacioni faktori su postizanje ciljeva, mogućnost uspeha i priznanja, zanimljiv sadržaj rada, visok stepen samostalnosti i odgovornosti, profesionalni i službeni rast, mogućnost lične samorealizacije.

Teorija motivacije F. Herzberga ima mnogo zajedničkog sa teorijom A. Maslowa. Higijenski faktori F. Herzberga odgovaraju fiziološkim potrebama, potrebama za sigurnošću i povjerenjem u budućnost, a njegovi motivacijski faktori su uporedivi sa potrebama viših nivoa A. Maslowa: u poštovanju i samoizražavanju. Ali u jednoj tački ove teorije se razilaze. A. Maslow je smatrao higijenske faktore kao nešto što uzrokuje jednu ili drugu liniju ponašanja (ako menadžer pruži radniku mogućnost da zadovolji jednu od ovih potreba, on će bolje raditi).

F. Herzberg, naprotiv, smatra da zaposlenik počinje obraćati pažnju na higijenske faktore tek kada mu se njihova primjena čini neadekvatna ili nepravedna.

Sumirajući rezultate svog istraživanja, F. Herzberg je izveo nekoliko zaključaka:

• nedostatak higijenskih faktora dovodi do nezadovoljstva poslom;
• prisustvo faktora motivacije može samo djelimično nadoknaditi odsustvo higijenskih faktora;
• u normalnim uslovima, prisustvo higijenskih faktora se doživljava kao prirodno i nema motivacioni efekat;
• najveći pozitivan motivacioni uticaj postiže se uz pomoć motivacionih faktora u prisustvu higijenskih faktora.

1. Neophodno je sastaviti listu higijenskih i posebno motivacionih faktora i omogućiti podređenima da samostalno odrede one najpoželjnije.
2. Menadžeri treba da razlikuju i pažljivo pristupe korištenju različitih poticaja i, u slučaju kada su potrebe nižeg nivoa dovoljno zadovoljene, ne oslanjaju se na higijenske faktore kao glavne.
3. Menadžeri ne bi trebali gubiti vrijeme i novac na motivirajuće faktore dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenih.
4. Motivacioni faktori se efikasno koriste u takvim uslovima:

• ako zaposleni redovno dobijaju informacije o pozitivnim i negativnim rezultatima svog rada;
• ako su stvorili uslove za rast sopstvenog samopoštovanja i poštovanja (psihološki rast);
• ako je zaposlenima dozvoljeno da samostalno raspoređuju svoj rad;
• ako podređeni snose određenu finansijsku odgovornost;
• ako mogu otvoreno i ugodno komunicirati sa liderima na svim nivoima upravljanja;
• ako su podređeni odgovorni za posao u oblasti koja im je povjerena.