Mfano wa sababu mbili za motisha na F. Herzberg. Mambo ya usafi na motisha

Mambo ya usafi yanahusiana na mazingira ambayo kazi inafanywa, na motisha zinahusiana na asili na kiini cha kazi. Kulingana na Herzberg, kwa kukosekana au kutosha kwa kiwango cha uwepo wa usafi: sababu, mtu huendeleza kutoridhika kwa kazi.

Kulinganisha vipengele vya kutofautisha kati ya uongozi wa mahitaji ya Abraham Maslow na nadharia ya usafi wa mambo mawili ya motisha, ni lazima ieleweke kwamba sehemu ambayo inalingana na mambo ya usafi wa Herzberg inalingana na viwango vya chini vya uongozi wa mahitaji ya Maslow, yaani mahitaji ya fiziolojia. usalama na mahitaji ya kijamii. Lakini wakati huo huo, kuna ukosefu wa maudhui ya motisha, wakati bosi anachochea mfanyakazi, huongeza heshima kwake, "I" yake mwenyewe na utambuzi wake mwenyewe, ambayo inaweza kuhusishwa na ukosefu wa mfano wa motisha wa Frederick Herzberg. .

Mfano mwingine wa motisha ambao ulisisitiza mahitaji ya viwango vya juu ulikuwa nadharia ya David McClelland. Aliamini kuwa watu wana mahitaji matatu:

Kuhusika.

Haja ya madaraka inaonyeshwa kama hamu ya kushawishi watu wengine. Watu walio na hitaji la nguvu mara nyingi hujidhihirisha kama watu wazi na wenye nguvu ambao hawaogopi mabishano na hujitahidi kutetea misimamo yao ya asili. Mara nyingi wao ni wasemaji wazuri na wanahitaji uangalifu zaidi kutoka kwa wengine. Usimamizi mara nyingi huvutia watu wenye hitaji la madaraka, kwa sababu hutoa fursa nyingi za kuidhihirisha na kuitumia.

Kwa upande wake, haja ya mafanikio haipatikani kwa kutangaza mafanikio ya mtu huyu, ambayo inathibitisha tu hali yake, lakini kwa mchakato wa kuleta kazi kwa hitimisho la mafanikio.

Watu walio na hitaji lililokuzwa sana la mafanikio huchukua hatari za wastani, kama vile hali ambazo wanaweza kuchukua jukumu la kibinafsi la kutafuta suluhu la tatizo, na kutaka zawadi mahususi kwa matokeo yao. Kama McClelland anavyosema, "Haijalishi jinsi hitaji la mafanikio la mtu linakuzwa. Huenda asifaulu kamwe ikiwa hana fursa ya kufanya hivyo, ikiwa tengenezo lake halimpi kiwango cha kutosha cha kujitolea na halimthawabii kwa yale anayofanya.

Inafaa kuzingatia kwamba motisha kulingana na hitaji la kuhusika kulingana na McClelland ni sawa na motisha kulingana na Maslow. Watu wanaotafuta mali wanapendezwa na kampuni ya marafiki, kujenga uhusiano na wenzao, kusaidia wengine. Wafanyikazi walio na hitaji kubwa la kuhusika wanapaswa kuvutiwa kufanya kazi ambayo itawaletea fursa nyingi za mwingiliano wa kijamii.

Mchakato wa nadharia za motisha kuhusishwa na ufafanuzi wa mahitaji ya kibinadamu tu, bali pia na matarajio ya matokeo ya aina iliyochaguliwa ya tabia, njia ya kufikia matokeo ya shughuli za mtu.

Wazo kuu la nadharia ya matarajio ya Victor Vroom ni jibu la swali: kwa nini mtu hufanya uchaguzi kwa neema moja au nyingine. Wafanyikazi hulinganisha malengo ya shirika na kazi za kibinafsi na mahitaji yao na kuamua mvuto wao wa kibinafsi, na pia kutathmini njia na uwezekano wa kufikia malengo haya. Kwa hiyo, wakati wa kuandaa mchakato wa kazi, meneja lazima afikie uelewa na mfanyakazi wa kufuata gharama, tuzo na matokeo ya kazi yake.

Nadharia ya matarajio ya Vroom inazingatia jukumu la motisha katika muktadha wa jumla wa mazingira ya kazi. Nadharia hiyo inapendekeza kwamba watu wanahamasishwa kufanya kazi wanapotarajia kwamba wataweza kupokea kile wanachoamini kuwa ni malipo yanayostahili kutoka kwa kazi. Nadharia ya matarajio huanzisha dhana tatu ambazo zina msingi wa mifumo ya motisha ya tabia ya mwanadamu.

Matarajio kwamba juhudi za mfanyakazi zitasababisha lengo au matokeo yanayotarajiwa.

Ala ni ufahamu kwamba utendaji wa kazi na kufanikiwa kwa matokeo yanayohitajika ndio hali kuu (chombo) cha kupokea malipo.

Valence - umuhimu wa malipo kwa mfanyakazi.

Kwa mfano, motisha ya mfanyakazi huelekea kupungua ikiwa matokeo ya kazi yake hayajalipwa ipasavyo na shirika, ambayo ni, ikiwa matokeo haya hayatambuliwi kama zana ya kupata malipo. Chaguo jingine pia linawezekana: mfanyakazi anaweza kuwa na motisha ya chini ikiwa tayari anapokea kiwango cha juu cha malipo kutoka kwa kampuni yake na ongezeko la tija na ubora wa kazi yake haitaathiri tena malipo yake.

V. Vroom anasema kuwa motisha ni kazi ya vipengele vyote vitatu, yaani:

Nguvu ya motisha = Matarajio x Ala x Valence.

Hii ina maana kwamba motisha itakuwa ya juu tu wakati valence, chombo, na matarajio ni ya juu. Hii pia ina maana kwamba ikiwa moja ya vipengele ni sawa na sifuri, basi kiwango cha jumla cha motisha kitakuwa sawa na sifuri.

Wazo la nadharia ya Adams ya haki ni taarifa: hadi watu wajifunze kuzingatia kile wanachopata kwa kazi, hawatajitahidi kuiboresha. Adams anaamini kwamba ili kufikia lengo hili, ni muhimu kuzingatia ukweli kwamba watu huwa na kulinganisha thawabu na jitihada zilizotumiwa na malipo ya watu wengine kwa bidii. Kazi nyingi za maelezo zinahitajika, au malipo ya siri, ambayo sio haki sana.

Nadharia ya haki inaonyesha kwamba mtu hujilinganisha kila mara na watu wengine kwa vigezo viwili: mchango na matokeo. Mchango wa mfanyakazi unaeleweka kama mchango ambao mfanyakazi mwenyewe na watu wengine hutoa kufanya kazi: wakati, juhudi za kazi, kiasi cha pato, nk. Matokeo yake ni kile ambacho mfanyakazi na watu wengine hupata kutoka kwa kazi: malipo, faida, heshima, nk. Nadharia ya haki huzingatia mchango na matokeo jinsi yanavyofikiriwa na mfanyakazi, wakati zinaweza kutofautiana na mchango halisi (lengo) na matokeo ya kazi. Kulingana na nadharia ya haki, watu hulinganisha uwiano wa mchango wao na matokeo yaliyopatikana na uwiano wa matokeo ya mchango wa watu wengine. Katika kesi hii, kuna chaguzi tatu za kutathmini ulinganisho kama huu:

- malipo ya chini;

- malipo ya haki;

- malipo ya ziada.

Ikumbukwe kwamba tofauti kati ya nadharia ya haki na nadharia ya matarajio iko katika ukweli kwamba wakati wa shughuli zake mwenyewe, mfanyakazi hulinganisha tathmini ya vitendo vyake na tathmini ya vitendo sawa vya wenzake na, kama vile. matokeo yake, huhitimisha kuwa ujira wake ni wa haki. Udhalimu, kwa upande wake, unaweza kuonyeshwa kwa njia ya malipo ya chini au malipo ya ziada, ambayo mara nyingi huhisiwa.

Muundo wa usanifu wa motisha, ikijumuisha vipengele vya nadharia za motisha zilizojadiliwa hapo awali, ulitayarishwa na Lyman Porter na Edward Lawler.Lyman Porter na Edward Lawler, katika nadharia yao (tata) ya motisha, wanafichua vipengele vitano vinavyounda mchakato wa motisha:

Juhudi zilizotumika;

Mtazamo;

Matokeo;

Zawadi;

Kiwango cha kuridhika.

Kwa mujibu wa mfano huu, matokeo yaliyopatikana yanategemea jitihada zinazofanywa na mfanyakazi, uwezo wake na sifa, pamoja na ufahamu wake wa jukumu lake katika sababu ya kawaida. Ni juhudi ngapi mtu anazoweka inategemea thamani ya thawabu na kiwango cha kujiamini kwamba kiwango fulani cha juhudi kitasababisha kiwango kilichobainishwa vizuri cha thawabu. Kwa kuongeza, nadharia hii huanzisha uhusiano kati ya tuzo na matokeo, i.e. mtu hukidhi mahitaji yake kwa njia ya malipo kwa matokeo yaliyopatikana.

Mojawapo ya hitimisho muhimu zaidi la nadharia ya Porter-Lawler ni kwamba kazi yenye tija husababisha kuridhika. Hii ni tofauti kabisa na maoni yanayodaiwa na viongozi wengi wa mashirika kuhusu alama hii. Wasimamizi wanaathiriwa na nadharia za awali za mahusiano ya kibinadamu, ambayo iliamini kuwa kuridhika husababisha utendaji wa juu kazini, au kuweka tu, kwamba wafanyakazi wenye furaha hufanya kazi vizuri zaidi.

Baada ya kuchambua mambo ya matarajio, tunaweza kuhitimisha kuwa kwa matarajio makubwa ya mfanyakazi, matokeo bora ya kazi yake na kiwango cha juu cha kuridhika na malipo yaliyopokelewa, motisha kali huzingatiwa.

Bila shaka, ni lazima kusema kwamba mfano wa L. Porter-E. Lawler alitoa mchango mkubwa katika uelewa wa motisha na kuongeza umuhimu wa nadharia za mchakato wa motisha. Mtindo huu unaonyesha umuhimu na uwezekano wa kuchanganya dhana kama vile juhudi, matokeo, thawabu, uwezo, kuridhika, na mtazamo katika nadharia moja ya motisha.

Kuna utafiti mwingi katika uwanja wa motisha. Wengi wao kwa kiasi fulani hutumia masharti makuu ya nadharia zilizoelezwa hapo juu. Hizi ni, kwa mfano, nadharia ya usawa ya Stacy Adams, wazo ambalo ni kwamba mtu analinganisha jinsi matendo yake yalivyotathminiwa sawa na matendo ya wengine; dhana ya kuweka malengo (mambo kama vile utata, umaalum, kukubalika, kujitolea kwa lengo ni kazini).

Sehemu nyingi muhimu za motisha ambazo huhama kutoka kitabu kimoja cha usimamizi hadi kingine ni marekebisho kidogo tu ya maandishi kutoka Misingi ya Usimamizi ya Michael Mescon na vyanzo vingine vya Magharibi.

Kwa uchambuzi wa kina wa maudhui na nadharia za mchakato wa motisha zilizoelezwa hapo juu, tunaangazia kiini cha kila nadharia na kuashiria mapungufu yake katika Jedwali 1.5.

Nadharia ya mambo mawili ya Herzberg

Nadharia ya Herzberg inapendekeza kwamba kuna uhusiano mkubwa kati ya tija ya kazi na kuridhika kwa kazi. Herzberg aliamini kuwa mtazamo wa mtu kwa kazi yake imedhamiriwa na vikundi viwili vya mambo. Kundi la kwanza linajumuisha mambo ya usafi, katika pili - kuhamasisha. Mambo ya usafi yanahusiana na mazingira ya nje ambayo kazi hufanyika; kuhamasisha - na maudhui ya kazi yenyewe.

Kwa mujibu wa nadharia ya mambo mawili, hasi ya mambo ya usafi husababisha mtu kutoridhika na kazi. Hata hivyo, ikiwa mambo haya ni chanya, basi kwa wenyewe hayana kusababisha hali ya kuridhika na haiwezi kuhamasisha mtu kufanya kazi yenye tija. Utafiti uliofanywa na Herzberg ulimruhusu kuanzisha kwamba mambo makuu ya usafi ni: hali nzuri ya kazi; mshahara thabiti; uhusiano mzuri na bosi, wenzake na wasaidizi; uwazi wa habari kuhusu hali ya mambo katika shirika; kasi rahisi na ratiba ya kazi; ukosefu wa udhibiti mkali wa sasa; upatikanaji wa faida za kijamii.

Tofauti na mambo ya usafi, kutokuwepo au kutokuwepo kwa mambo ya kuhamasisha haitoi kutoridhika kwa kazi. Lakini uwepo wao husababisha kuridhika kwa kazi na kuwahamasisha wafanyakazi kuboresha ufanisi wa kazi zao. Kulingana na Herzberg, sababu kuu za kuhamasisha ni: uwezekano wa ukuaji wa kazi; uhusiano wa malipo na matokeo ya kazi; asili ya ubunifu ya kazi; utata wa kazi zinazopaswa kutatuliwa; ushiriki katika kufanya maamuzi; kiwango cha juu cha uwajibikaji.

Ili kutumia nadharia ya Herzberg kwa vitendo, meneja lazima kwanza ajue ikiwa wafanyikazi wana hisia ya kutoridhika. Ikiwa kuna hisia hiyo, basi kiongozi anahitaji kuondokana na vyanzo vya kutoridhika, akifanya jitihada zote ili kuhakikisha kiwango sahihi cha mambo ya usafi. Kisha, ili kuwatia moyo wasaidizi kufanya kazi yenye tija, meneja lazima aweke katika vitendo mambo yanayochochea ambayo huongeza kiwango cha kuridhika kwa mtu na kazi yake.

Nadharia zote 4 zinazozingatiwa za motisha zinazingatia uchambuzi wa mambo ya msingi ya motisha, lakini motisha ya mtu inategemea sio tu juu ya mambo haya, lakini pia juu ya mchakato wa motisha yenyewe, kwa wakati na muda wa athari ya motisha. Kwa hivyo, nadharia za motisha ziliongezewa na nadharia za mchakato wa motisha.

1. Nadharia ya Haki (Stacey Adams)

Kulingana na nadharia hii, wafanyikazi kila wakati hulinganisha malipo yanayopokelewa kwa kazi yao na malipo ya watu wengine wanaofanya kazi kama hiyo. Sharti la ulinganifu kama huo ni hamu ya mwanadamu ya usawa wa kijamii.

Ikiwa mfanyakazi anaamini kuwa mchango wake wa kazi unakadiriwa takriban sawa na ule wa watu wengine ambao wamepata matokeo sawa, basi ana hisia ya mtazamo wa haki kwake mwenyewe na hisia ya kuridhika. Usawa wa mishahara imedhamiriwa na mfanyakazi subjectively kwa uwiano wa gharama za kazi na tathmini ya jumla ya mchango wao wa kazi. KATIKA gharama za kazi mfanyakazi kawaida hujumuisha sio tu kazi ya moja kwa moja mahali pa kazi, lakini pia juhudi za awali za kazi zinazohusiana na elimu na mafunzo ya juu, uzoefu wa kazi, hali ya kijamii, uwezo, umri, nk. Kwa upande wake, tathmini ya mchango wa wafanyikazi ina sehemu ya nyenzo katika mfumo wa mshahara, mafao, ushiriki katika faida, na sehemu isiyoonekana - katika mfumo wa msimamo rasmi, utambuzi wa sifa, uaminifu, heshima na nyongeza zingine zinazofanana.

Ikiwa mfanyakazi anafikia hitimisho kwamba mchango wake wa kazi hauthaminiwi kwa kulinganisha na mchango wa kazi wa watu aliowachagua kama kitu cha kulinganisha, basi ana hisia ya ukosefu wa haki na mkazo wa kisaikolojia.

Ili kupunguza mvutano huu, watu hutumia njia zifuatazo: kupunguza juhudi za kazi; jaribio la kuongeza malipo; marekebisho ya mawazo kuhusu haki; tathmini ya uwezo wao; kuhamisha kwa kazi nyingine.

Utafiti unaonyesha kuwa katika hali nyingi, watu wanapoona kazi yao kuwa duni, wanapunguza bidii inayotumika. Chaguo la tatu pia linawezekana - wakati mfanyakazi anazingatia kuwa mchango wake wa kazi umekadiriwa. Katika kesi hiyo, anaweza kuongeza ukubwa wa juhudi za kazi na ubora wa kazi, kujaribu kupata elimu ya ziada, na hata kuchukua hatua za kupunguza kiasi cha malipo yaliyopokelewa.

Nadharia ya haki inaruhusu sisi kupata hitimisho kadhaa muhimu kwa mazoezi ya usimamizi:

· Mfumo wa malipo unapaswa kumpa kila mfanyakazi wazo wazi la uhusiano wa mishahara na idadi na ubora wa kazi katika kazi mbalimbali;

habari juu ya malipo ya wakati mmoja lazima iwe kamili na kupatikana;

Tathmini ya malipo ya watu ni ya kibinafsi, kwa hivyo wasimamizi wanapaswa kujua ni kwa kiwango gani tuzo fulani zinalingana na maoni ya mfanyakazi juu ya dhamana yao;

· Kiasi cha malipo kinapaswa kusawazishwa na mchango wa wafanyikazi wa kibinafsi.

2. Nadharia ya Matarajio (Victor Vroom)

Mwandishi wa nadharia hiyo aliamini kuwa uwepo wa hitaji tendaji sio hali ya kuamua ya kuhamasisha mtu kufikia lengo fulani. Mtu huyo lazima pia atarajie kwamba aina ya tabia anayochagua itasababisha matokeo yanayotarajiwa kwake.

matarajio onyesha imani ya mtu kuhusu uwezekano wa tukio fulani kutokea.

Kwa mfano, wanafunzi huwa na matarajio kwamba kuhitimu kutoka chuo kikuu kutawaletea kazi nzuri.

Kulingana na nadharia ya matarajio, mtu anahamasishwa kufanya kazi yenye tija ikiwa anatarajia utambuzi wa uhusiano tatu:

· Gharama za kazi - matokeo ya kazi. Mtu anatarajia kuwa kiwango fulani cha juhudi kinachotumiwa kitasababisha matokeo fulani ya kazi.

· Matokeo ya kazi - malipo. Mtu anatarajia kuwa matokeo ya kazi yatachangia kupokea malipo.

· Tuzo - Kuridhika na Zawadi. Mtu anatarajia kwamba malipo ya matokeo ya kazi yatakuwa na thamani fulani kwake.

Matarajio ya mtu binafsi yanaundwa kulingana na uzoefu wake wa maisha, elimu, uwezo wa uchambuzi, kujiamini, sifa na mambo mengine kadhaa. Asili ya uwezekano wa matarajio ina athari ya moja kwa moja kwa tabia ya wafanyikazi katika shirika. Wengi wao hujiuliza maswali yafuatayo:

Je, ana bidii gani ya kufanya kazi ili kufikia matokeo fulani?

Je, kuna uwezekano gani wa kuyafikia?

Je, ni thawabu gani anayoelekea kupata ikiwa atapata matokeo haya?

Je, malipo haya yanamvutia kiasi gani?

Kujibu maswali haya, mfanyakazi hutathmini uwezekano wa kutokea kwa tukio linalolingana na huamua mwenyewe jinsi anapaswa kufanya kazi kwa bidii ili tukio hili litokee. Ikiwa anahisi kuwa hakuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya ukubwa wa jitihada zilizotumiwa na mwanzo wa matukio ya kuhitajika, basi, kwa mujibu wa nadharia ya matarajio, msukumo wake wa kufanya kazi utapungua.

Kipengele cha nadharia ya matarajio ni msisitizo juu ya ubinafsi wa mtazamo wa mwanadamu. Kiwango cha juhudi za kazi ya mtu binafsi imedhamiriwa na yeye kwa msingi wa tathmini yake mwenyewe ya uwezekano wa kufikia matokeo ya kazi inayotarajiwa na maoni yake mwenyewe juu ya thawabu inayotaka ndani ya mfumo wa kiwango chake cha kibinafsi cha maadili. Kwa hivyo, viongozi wanapaswa:

· kwanza kufikia mawasiliano kati ya matarajio ya wasaidizi na mahitaji ya kazi maalum za kazi;

· Pili, kuanzisha mifumo ya malipo inayohimiza wafanyakazi kufikia matokeo yanayohitajika.

Kitendaji cha kudhibiti

Dhana ya udhibiti inatoka kwa lugha ya Kifaransa na hakuna analog kamili ya semantic katika lugha ya Kirusi. Tafsiri inaruhusu tafsiri ifuatayo ya dhana ya "kudhibiti": 1. Kukagua mtu au kitu ili kuhakikisha kuwa kitu kinalingana; 2. Usimamizi, usimamizi kwa madhumuni ya uhakiki; 3. Kujaribu maarifa au mali ili kujua kufaa kwao katika mazoezi.

Udhibiti unafanywa kupitia miundo maalum iliyopewa mamlaka maalum ya udhibiti.

Kutoka kwa mtazamo wa usimamizi, udhibiti ni fursa ya somo la usimamizi, i.e. mfumo mdogo wa kudhibiti. Ushawishi wa udhibiti wa udhibiti unaonyeshwa kimsingi katika ukweli kwamba chini ya ushawishi wake tabia ya mfumo mdogo unaodhibitiwa hubadilika ndani ya mfumo wa lengo fulani, mahitaji ya viwango, na programu.

Katika kipindi cha maendeleo ya kihistoria ya udhibiti kama kazi ya usimamizi, aina fulani ya watu iliundwa polepole - safu ya kijamii ya wale ambao walikuwa wakijishughulisha kitaalam katika shughuli za udhibiti. Huko Urusi, kutajwa kwa kwanza kwa udhibiti kama aina maalum ya shughuli za usimamizi kulianza miaka ya 50 ya karne ya 16, wakati Agizo la Mambo ya Siri lilipoundwa, agizo hili lilipewa jukumu la kuangalia utimilifu wa majukumu rasmi ya wavulana. kuangalia shughuli zao. Na mwanzoni mwa karne ya 17, nafasi ya mtawala ilionekana kwanza nchini Urusi, nafasi hiyo ilihifadhiwa kwenye forodha ya bandari ya St. Ukweli wa kuvutia ni kwamba Peter I, wakati wa kuanzisha walinzi wa msitu, aliamuru mishahara ya watawala kuwekwa kwa kiwango cha chini, kwa sababu. nafasi ya mwizi. Leo, idadi kubwa ya watumishi wa umma hufanya kazi ya udhibiti, hata hivyo, inajulikana kutoka kwa mazoezi halisi ya usimamizi kwamba utekelezaji wa kanuni yoyote ya kisheria, kwa mfano, sheria, huacha kuhitajika.

Vipengele muhimu vya udhibiti au kwa nini inahitajika.

Kuna sababu kadhaa za kuibuka, umuhimu na maendeleo ya udhibiti katika maeneo mbalimbali ya maisha. Sababu hizi ni kimsingi kutokuwa na uhakika wa mazingira ya nje na hatari kuhusiana na maendeleo zaidi na uendeshaji wa mfumo wa usimamizi. Katika maelezo yenyewe ya hali ya kutokuwa na uhakika katika mazingira ya usimamizi, mambo kama vile maendeleo ya kisayansi na kiteknolojia, maendeleo ya mfumo wa sheria, na mabadiliko ya nasibu katika shughuli za maisha ya watu yanaweza kuchukua hatua. Hali ya kutokuwa na uhakika inaonyeshwa kwa kukata tamaa katika sheria za Murphy: ikiwa kitu kibaya kinaweza kutokea, hakika kitatokea. Kwa hivyo, sababu ya kuonekana kwa udhibiti ni:

1. Kutokuwa na uhakika wa mazingira ya nje(sababu: sheria, ushindani, hali ya maadili ya kijamii na kitamaduni). Sababu za kutokuwa na uhakika huathiri kila wakati mipango na programu za ukuzaji wa mfumo wowote wa usimamizi. Ili kujibu kwa wakati kwa mabadiliko katika mazingira ya nje na kuchukua hatua za kutosha, usimamizi unahitaji uchambuzi muhimu wa vigezo vinavyoathiri na tathmini ya vigezo hivi.

2. Kutokuwa na uhakika unaohusishwa na uendeshaji wa mifumo mingine ya udhibiti. Ushawishi wa ushindani daima huweka shinikizo kwenye mfumo wa usimamizi, na kuulazimisha kudhibiti daima maendeleo yake.

3. Kutokuwa na uhakika wa maadili na tabia za watu. Mipango na programu za maendeleo zinakubaliwa na kuendelezwa na watu. Mtu hufuata kila wakati tabia kama hiyo, ambayo ni bora kwake na haifikii mahitaji ya nidhamu ya kazi, maagizo na sheria kila wakati.

Udhibiti katika mfumo wa usimamizi ni mchakato ambao wasimamizi hufuatilia shughuli za mfumo wa usimamizi na kuhakikisha kuwa shughuli hizi zinafuata malengo na mipango maalum.

Udhibiti katika mfumo wa udhibiti unafanywa kwa msaada wa viungo vya moja kwa moja na maoni kati ya somo na kitu cha kudhibiti.

 Viungo vya moja kwa moja hutoa udhibiti wa moja kwa moja juu ya kitu cha kudhibiti.

 Maoni hubeba taarifa fulani kuhusu uhalali wa hatua na taratibu za udhibiti zilizochukuliwa, kuhusu tabia na maslahi ya kitu cha kudhibiti.

Uanzishwaji wa viwango na vigezo vya uendeshaji wa mfumo wa usimamizi, ambao huchaguliwa katika hatua ya kupanga kutoka kwa malengo mengi na mikakati ya maendeleo; Viwango vinaitwa viashiria vinavyoweza kupimika ambavyo inawezekana kuamua jinsi mfumo wa usimamizi umeendelea katika utekelezaji wa lengo lililopangwa;

Ukusanyaji, usindikaji na uchambuzi wa habari kuhusu hali halisi ya mambo. Hapa, njia ya uchunguzi wa kisayansi wa wafanyakazi, ukusanyaji wa taarifa za takwimu zinazoonyesha mienendo ya viashiria vinavyodhibitiwa, ripoti za mdomo na maandishi zinaweza kutumika;

Ulinganisho wa data zilizopatikana na viashiria vilivyopangwa, kanuni na viwango;

Utambulisho wa kupotoka, ukiukwaji na uchambuzi wa sababu za kutokea kwao;

Maendeleo ya mfumo wa vitendo vya kurekebisha, shughuli ili kubadilisha tabia ya kitu ndani ya mfumo wa lengo fulani. Kulingana na uchambuzi wa matokeo halisi na viwango vilivyowekwa, meneja anachagua moja ya chaguo 3 kwa vitendo vya kurekebisha: usifanye chochote; kuchukua hatua za kuleta viashiria halisi kwa mujibu wa viwango (hatua hizo zinaweza kuwa: kupanga upya muundo wa mfumo wa usimamizi, ugawaji wa kazi za kazi, kisasa cha uzalishaji, retraining ya wafanyakazi); kurekebisha viwango.

Udhibiti uliopangwa kwa ufanisi, kwanza kabisa, unalenga ufanisi, ambayo ina maana kwamba sifa zake kuu zinapaswa kuwa zifuatazo:

 kufuata kazi iliyofanywa;

 muda;

 uchumi;

 unyenyekevu;

 mwelekeo wa matokeo;

 Huu ni uzingatiaji wa hiari wa watu wa vikwazo fulani vinavyodhibiti tabia. M. Weber aliamini kwamba watu hufuata kwa hiari vikwazo fulani vya uhuru wa kutenda, kwa sababu wanaamini katika uhalali wa mfumo uliopo wa mamlaka.

 Tawalani na kuwajibika kwa pande zote. Uhusiano huu unatuwezesha kuzungumza juu ya kuwepo kwa aina 2 za udhibiti: hasi - inakuja tu kwa kugundua makosa na mahitaji ya kurekebisha, na chanya - mfumo wa shughuli za udhibiti unaolenga kuzuia kupotoka iwezekanavyo kutoka kwa viwango maalum.

Kama kitengo cha nadharia ya usimamizi, udhibiti ni aina maalum ya mahusiano ya usimamizi ambayo huanza kuunda wakati wa ujumuishaji wa kisheria wa mada ya usimamizi na ni pamoja na: kukusanya na kusindika habari juu ya trajectory ya kitu kinachodhibitiwa, kulinganisha na ile iliyoainishwa. vigezo, kutambua kupotoka, kuchambua sababu za kupotoka na kupitisha athari za kurekebisha.

Kulingana na ufahamu huu wa kiini cha udhibiti, aina zifuatazo za udhibiti zinaweza kutofautishwa kulingana na aina ya utekelezaji katika mfumo wa usimamizi:

1. Udhibiti wa awali unafanywa kabla ya kuanza kwa vitendo na kuzingatia:

Rasilimali watu (maarifa ya kitaaluma, ujuzi, sifa, hali ya afya),

Rasilimali za nyenzo (kuweka viwango vya ubora kwa nyenzo zinazotumiwa katika uzalishaji wa bidhaa au huduma);

Rasilimali za kifedha (bajeti, kuweka gharama ndogo kwa shughuli maalum).

2. Udhibiti wa sasa unafanywa wakati wa kazi. Kuna aina 2: uongozi wa udhibiti wa sasa - inakuwezesha kufuatilia daima na kudhibiti mwendo wa vitendo au shughuli mbalimbali; kuchuja udhibiti wa sasa - inakuwezesha kuweka "filters" za kati kwenye kifungu ambacho hatua inaweza kusimamishwa au kuendelea.

3. Udhibiti wa mwisho - udhibiti na matokeo. Inafanywa wakati kazi inafanywa kwa misingi ya kulinganisha matokeo yake na sifa mbalimbali na viwango vya udhibiti vilivyopo. Aina hii ya udhibiti hutoa usimamizi na taarifa kuhusu kiwango cha uhalisia wa mipango yao, huwawezesha kuchambua matatizo na kufanya marekebisho kwa mipango mipya; kutathmini kiwango cha utendaji wa idara mbalimbali na kusambaza malipo kulingana na matokeo ya kazi.

Katika mazoezi ya usimamizi, udhibiti rasmi na halisi pia hutofautishwa.

Udhibiti rasmi - unafanywa ili kuzingatia fomu ya nje, utaratibu, unazingatia mambo ya kibinafsi, ya mtu binafsi katika muundo wa kitu cha kudhibiti, kutathmini shughuli iliyokamilishwa.

Udhibiti wa kweli - udhibiti wa hali ya kweli ya ukweli, ukweli, unaozingatia kitu kizima cha udhibiti kwa ujumla na maendeleo yake katika siku zijazo.

Nadharia nyingi za motisha zinaweza kugawanywa katika vikundi viwili vikubwa: maudhui na nadharia za mchakato. Makala hii inazungumzia maudhui ya nadharia za motisha, ambayo huzingatia mahitaji ya mtu, kama jambo la msingi linalomtia moyo kutenda. Nadharia nyingi zinazojulikana za motisha, kama vile piramidi ya mahitaji ya A. Maslow, modeli ya vipengele viwili vya Herzberg, nadharia ya Alderfer, n.k., ni za msingi. Wote wameunganishwa na hamu ya kuainisha mahitaji ya mwanadamu na kupata uhusiano na nia zinazowasukuma.

Kiini cha Nadharia za Maudhui ya Motisha

Mkazo ni juu ya mwanadamu mahitaji, kama mambo ya msingi ya nia zinazomchochea mtu kufanya shughuli.

Nadharia za maudhui za motisha huchunguza mahitaji gani humhamasisha mtu kwa shughuli fulani, muundo wake ni nini, mahitaji gani ni ya msingi na yapi ni ya pili, ni kwa utaratibu gani wanaridhika. Wanajifunza malengo, ambayo mtu anatamani, tofauti na wale wanaozingatia zaidi mchakato wa kufikia lengo na kukidhi hitaji linalolingana.

Sifa Nadharia za maudhui katika kuamua dhima muhimu ya mahitaji kama sababu ya motisha. Lakini katika maisha halisi, kuridhika na udhihirisho wa mahitaji hutokea mara chache kwa mujibu wa uongozi mkali na inategemea nuances nyingi: jinsia, umri, sifa za utu, nk. Nadharia hizi za maana mara nyingi hazizingatiwi, na katika hili wao. dosari.

Nadharia za msingi za maudhui ya motisha:

• Nadharia ya Maslow ya mahitaji;
• Nadharia ya Alderfer;
• Nadharia ya McClelland ya mahitaji yaliyopatikana;
• Nadharia ya Herzberg ya mambo mawili.

Nadharia ya Maslow ya mahitaji

Nadharia ya Hierarkia ya mahitaji- moja ya nadharia maarufu za motisha, ilitengenezwa na mwanasaikolojia wa Amerika Abraham Maslow. Maslow alieleza mawazo yake mwaka wa 1954 katika kitabu Motivation and Personality.

Mfano wa kuona wa uongozi wa mahitaji katika nadharia ya A. Maslow ndio unaojulikana sana piramidi ya mahitaji (piramidi ya Maslow) . Ingawa, ni nini cha ajabu, katika kazi za mwanasaikolojia mwenyewe huwezi kupata picha ya piramidi! Walakini, leo inakubaliwa kwa ujumla kuonyesha "ngazi" ya mahitaji ya mwanadamu kwa namna ya piramidi.

Kiini cha nadharia ya Maslow ya mahitaji ni kama ifuatavyo. Mahitaji ya mwanadamu ni ya viwango tofauti vya umuhimu kwake, na mambo ya zamani zaidi huja kwanza. Hadi mtu atakapokidhi mahitaji ya kimsingi ya kimsingi, hataweza (na hawezi) kupata mahitaji ya viwango vya juu.

Hierarkia ya mahitaji kulingana na A. Maslow inajumuisha viwango saba

Hiyo ni, kwanza kabisa, mtu anajali juu ya shida za kupumzika, kutosheleza njaa, kiu, na mahitaji ya ngono. Kisha mtu huyo atafikiri juu ya usalama wake. Na tu kuwa kamili, kupumzika na kuwa na paa juu ya kichwa chake, mtu atahisi haja ya urafiki na upendo. Kisha haja ya idhini, heshima na utambuzi wa sifa zake. Na tu katika nafasi ya mwisho kabisa mtu atashughulikiwa na mahitaji ya kiroho: hamu ya maarifa, sanaa, kujitambua.

Kwa hivyo, katika piramidi ya Maslow ngazi saba. Lakini mara nyingi hurahisishwa mfano wa ngazi tano:

1. Mahitaji ya kisaikolojia (ya msingi);
2. Mahitaji ya usalama (msingi);
3. Mahitaji ya kijamii (sekondari);
4. Mahitaji ya kifahari (sekondari);
5. Mahitaji ya kiroho (sekondari).

Msingi wa misingi, kulingana na A. Maslow, ni kuridhika kwa mahitaji ya kisaikolojia. Jamii bora, aliamini, ni jamii ya watu waliolishwa vizuri na watulivu. Kiwango cha juu zaidi, hatua ya kujitambua (kujitambua, katika istilahi ya Maslow) inafikiwa na 2% tu ya watu.

Kwa haki, ni lazima ieleweke kwamba nadharia ya Maslow na piramidi imekuwa ikikosolewa mara kwa mara. Haizingatii sifa za kibinafsi za mtu, mahitaji hayajaridhika kila wakati kwa mpangilio huu, na Abraham Maslow mwenyewe hakufanya majaribio ya vitendo ili kudhibitisha nadharia yake.

Nadharia nyingine ya maudhui ya kawaida na yenye mamlaka ya motisha ni ya Clayton Alderfer, mwanasaikolojia katika Chuo Kikuu cha Yale. Kwa kiasi kikubwa anakubaliana na nadharia ya Maslow na pia anaeleza muundo na maudhui ya mahitaji ya binadamu, pamoja na uhusiano wao na motisha.

(Nadharia ya ERG) inasema kwamba watu wanaongozwa na mahitaji matatu ya kimsingi (yanayolingana na viwango tofauti vya piramidi ya Maslow):
1. Haja ya kuwepo (Kuwepo) - mahitaji ya kisaikolojia, usalama, nk;
2. Haja ya uunganisho (Uhusiano) - mali ya timu, kuhusika katika sababu ya kawaida, nk;
3. Haja ya ukuaji (Ukuaji) - kujieleza, kujitambua, ubunifu.

Nadharia ya mahitaji ya Alderfer inazungumzia mahitaji 3 ya msingi: kuwepo, uhusiano na ukuaji.

Mchakato wa kusonga hadi viwango vya mahitaji Clayton Alderfer huita "kuridhika", harakati katika mwelekeo tofauti - "kuchanganyikiwa".

Tofauti kati ya nadharia ya Alderfer na piramidi ya Maslow kwa kuwa hapa harakati kulingana na viwango vya mahitaji huenda katika pande zote mbili. A. Maslow ana moja tu - kutoka chini kwenda juu.

Nadharia ya mahitaji ya McClelland

Nadharia ya McClelland

2. Uhitaji wa madaraka;
3. Haja ya mafanikio.

Nadharia ya mahitaji ya McClelland inatofautiana kwa kuwa inasisitiza mahitaji ya juu (ya mali, nguvu, na mafanikio) bila kuzingatia mahitaji ya kisaikolojia.

Analogi za mahitaji haya pia zinaweza kupatikana katika piramidi ya A. Maslow.

Kuhusiana na motisha ya wafanyikazi, nadharia ya McClelland ya mahitaji yaliyopatikana inamaanisha yafuatayo. Haja ya kuwa mali inawahimiza watu kufanya kazi katika timu, kujitahidi kutambuliwa nao. Haja ya nguvu huchochea ukuaji wa kazi, mpango, na uongozi. Haja ya mafanikio hukufanya uchukue jukumu la kutatua shida ngumu, kufikia suluhisho lao la mafanikio, na kufikia malengo ya shirika.

Kwa hivyo, wafanyikazi walio na hitaji la mali wanapaswa kupewa kazi na fursa kubwa za mawasiliano ya kijamii. Wafanyakazi wenye uhitaji wa madaraka wapewe nafasi ya kuwa viongozi, kufanya maamuzi. Wafanyakazi wanaohitaji mafanikio wanapaswa kupewa kazi za kuvutia na zenye changamoto (lakini ambazo wanaweza kushughulikia), kusherehekea na kuthawabisha mafanikio yao.

Kwa kumalizia, wacha tuzingatie nadharia kuu ya motisha ya mwanasaikolojia wa Amerika Frederick Herzberg, iliyoundwa naye miaka ya 1950.

Nadharia ya Herzberg ya motisha inadhani uwepo wa vikundi viwili vya mambo yanayoathiri motisha ya wafanyikazi (kwa hivyo, mara nyingi huitwa nadharia ya mambo mawili ya Herzberg):
1. Mambo ya usafi (kushikilia kazi) - hali ya kazi, udhibiti wa kazi, mshahara, mahusiano na wenzake na wakubwa;
2. Mambo ya kuhamasisha (kuchochea kufanya kazi) - mafanikio ya mfanyakazi, fursa za kazi, uwezekano wa kujitambua, kutambua sifa, mafanikio.

Nadharia ya mambo mawili ya Herzberg inazungumza juu ya vikundi 2 vya mambo yanayoathiri motisha: usafi na wahamasishaji.

Kwa mujibu wa nadharia ya F. Herzberg, mambo ya usafi ni muhimu, kwa kuwa hali mbaya ya kazi na mshahara mdogo itasababisha kutoridhika kwa mtu na kazi zao. Lakini wakati huo huo hawawezi kuhamasisha mfanyakazi.

Kwa upande mwingine, mambo ya kuwahamasisha yanaweza kuwatia moyo wafanyakazi, lakini kutokuwepo kwao hakufanyi watu kutoridhika na kazi zao!

Kwa kushangaza, mshahara wa Herzberg sio sababu ya kutia moyo!

Katika nadharia ya Herzberg, pia kuna ulinganifu na nadharia ya Maslow (kwa mfano, mahitaji ya kisaikolojia, mahitaji ya usalama na mahitaji ya kijamii yanaweza kuhusishwa na mambo ya usafi; hatua zilizobaki za piramidi ya A. Maslow ni sababu za motisha).

Nadharia za Maana za Motisha kwa ufupi

Inalenga katika utafiti wa mahitaji ya binadamu, kama wao ni kuchukuliwa sababu msingi motisha.

I. Nadharia ya uongozi wa Maslow ya mahitaji- kuridhika kwa mahitaji hutokea kwa mlolongo mkali: kwanza, mahitaji ya ngazi ya chini, kisha ya juu; juu. Tu kwa kukidhi mahitaji ya kiwango cha 1, mtu anaweza kuendelea hadi 2, na kadhalika.

KATIKA Piramidi ya Maslow ngazi tano za juu:
1. Mahitaji ya kisaikolojia (usingizi, hewa, njaa, kiu);
2. Mahitaji ya usalama (usalama, utulivu);
3. Mahitaji ya kijamii (mawasiliano, urafiki, upendo);
4. Mahitaji ya kifahari (kazi, mafanikio, mamlaka);
5. Mahitaji ya kiroho (maarifa, sanaa, kujitambua).

II. Nadharia ya Alderfer inasema kwamba watu wanaongozwa na mahitaji matatu ya kimsingi:
1. Haja ya kuwepo (mahitaji ya kisaikolojia, usalama);
2. Haja ya kuunganishwa (ya, mali, mawasiliano);
3. Haja ya ukuaji (kujitambua, ubunifu).
Harakati kando ya viwango vya mahitaji hapa tayari inaweza kutokea ndani pande zote: wote kutoka chini hadi juu na kutoka juu hadi chini.

III. Nadharia ya McClelland inazingatia mahitaji matatu ya kiwango cha juu:
1. Haja ya kuhusika;
2. Uhitaji wa madaraka;
3. Haja ya mafanikio.

Inachukua uwepo wa vikundi 2 vya mambo yanayoathiri motisha ya wafanyikazi:
1. Mambo ya usafi (kushikilia kazi) - hali ya kazi, mshahara, mahusiano na wenzake na bosi;
2. Mambo ya kuhamasisha (kuchochea kazi) - ukuaji wa kazi, uwezekano wa kujitambua, kutambua sifa.

Pakua karatasi ya kudanganya juu ya nadharia zenye maana za motisha:

Galyautdinov R.R.

© Kunakili nyenzo inaruhusiwa tu ikiwa utabainisha kiungo cha moja kwa moja kwa

Frederick Herzberg, mwanasaikolojia wa Marekani, alifanya utafiti katikati ya karne ya 20 ya idadi ya wafanyakazi wa makampuni kadhaa juu ya somo la mambo ya kuhamasisha na kuhamasisha. Waliopokea jaribio hilo walikuwa wataalamu 200 kutoka nyanja mbalimbali. Matokeo ya jaribio yaliunda msingi wa nadharia ya motisha iliyotengenezwa na yeye, ambayo ina jina lake.

Wakati wa utafiti, aliwauliza washiriki ni hali gani zinazowapa uradhi mkubwa na mdogo kutokana na mchakato wa kazi. Matokeo ya uchunguzi yalisababisha mwanasayansi kuhitimisha kwamba kiwango cha faraja sio kiashiria kwa kiwango kati ya miti iliyokithiri. Kinyume chake, ukuaji wa kutoridhika na kuridhika ni michakato miwili tofauti. Alihitimisha kuwa antipode ya kuridhika ni kutokuwepo kwake, sio kutoridhika. Na, ipasavyo, kinyume chake. Kwa maana ya vitendo, hii ina maana kwamba kuonekana / kutoweka kwa mambo ya moja si lazima kusababisha maendeleo ya nyingine.

Upekee wa mfano wa Herzberg

Nadharia ya Herzberg ya motisha inazingatia michakato yote miwili tofauti. Kila mmoja wao anahusishwa na idadi ya mambo maalum. Kwa mfano, nadharia ya McClelland ya motisha inajua tatu tu kati yao - nguvu, mafanikio na ushiriki. Na hapa tunashughulika na idadi kubwa zaidi ya mambo, ambayo pia yanatofautishwa na asili ya athari.

Herzberg ya sababu mbili - motisha na usafi

Nyama na damu ya mfano wa Herzberg ni aina mbili za mambo yanayoitwa mahitaji ya kuhamasisha na ya usafi. Hebu tuzungumze juu yao kwa undani zaidi.

Mambo ya kuhamasisha

Nadharia ya Frederick Herzberg ya motisha inaunganisha kundi la kwanza la mambo na mchakato wa kuridhika. Kwa ujumla, anaongozwa na mambo ambayo yanahusiana na kiini cha ndani cha kazi. Miongoni mwao - na kazi yenyewe, pamoja na mahitaji fulani. Kwa mfano, hitaji la utambuzi, uaminifu, mtazamo wa kitaaluma, nk. Asili ya mambo haya yote ina athari ya kuhamasisha. Kwa hivyo, nadharia ya Herzberg ya motisha inazifafanua kuwa sababu za motisha. Wanaathiri moja kwa moja ufanisi na

Kwa maneno mengine, mambo haya kuhusiana na kazi ni ya ndani; Herzberg kwa ujumla huelekea kutofautisha kati ya mvuto wa nje na wa ndani.

mambo ya usafi

Kundi la pili la mahitaji lina jukumu katika mchakato wa nyuma - kutoridhika. Kwa asili yao, haileti kuridhika kwa kazi, lakini kwa kiasi kikubwa huondoa usumbufu fulani. Nadharia ya Herzberg ya motisha inabainisha mambo yafuatayo ya aina hii: kiwango cha mshahara, hali nzuri ya kazi, na kadhalika. Mara nyingi huchukuliwa kama "anesthetics" au "dawa za kutuliza maumivu" kwa sababu ya uwezo wao wa kutuliza maumivu ya kazi. Kwa hiyo, kulingana na Herzberg, wanaitwa usafi.

Kwa hiyo, tunaweza kuweka mbili kwa kiwango kimoja kwa utaratibu wafuatayo: kutoka kwa minus hadi sifuri, mambo ya usafi yatapatikana. Hawataongoza, lakini tu kuwaondoa uzoefu wa neva kwenye tukio moja au jingine la nje linalohusiana na kazi. Zaidi ya hayo, kutoka kwa sifuri hadi pamoja, mambo ya kuhamasisha yatawekwa. Hawatawaondolea wafanyakazi wa kampuni kutokana na kutoridhika kuhusu baadhi ya mambo, kama vile mishahara ya chini, lakini wataunda msingi wa motisha wa ndani.

Masharti ya jumla ya nadharia

Kwa hivyo, kuna tofauti gani kati ya nadharia ya Maslow ya mahitaji na nadharia iliyotajwa tayari ya motisha ya McClelland kutoka kwa nadharia ya Herzberg? Hapa kuna vifungu kuu vya mfano wa Herzberg:

1. Imetumwa kuwa kuna uhusiano wazi kati ya kuridhika kwa kazi na viashiria vya kazi - ufanisi, tija, nk.
2. Uwepo wa mambo ya usafi hauonekani na wafanyikazi kama motisha ya ziada. Uwepo wao hautambuliwi na unachukuliwa kuwa wa kawaida. Kwa ujumla, mambo haya yanapaswa kutoa hali ya kawaida, inayokubalika ya kufanya kazi.
3. Uwepo wa mambo ya kuhamasisha haitoi fidia kwa ukosefu wa mahitaji ya usafi au huwapa fidia kwa sehemu na kwa muda.
4. Kwa hiyo, ili kuunda mazingira ya kazi yenye tija zaidi, lazima kwanza ushughulike na mahitaji ya usafi. Wakati matatizo nao yanatatuliwa, na hakuna mambo katika nafasi ya kazi ambayo husababisha kutoridhika kwa mfanyakazi, unaweza kufanya kazi kwa mambo ya kuhamasisha. Mbinu hiyo iliyojumuishwa itatoa kampuni kwa ufanisi zaidi iwezekanavyo, ubora na kiasi cha kazi iliyofanywa.
5. Ili kufikia matokeo kama haya, kulingana na nadharia ya Herzberg, wasimamizi wa kati na haswa wakuu lazima wachunguze kiini cha kazi ya wafanyikazi na kuelewa kiini chake kutoka ndani. Hii itasaidia kutambua mahitaji yao ya usafi na sababu zinazowezekana za kuhamasisha.

Ukosoaji wa nadharia ya Herzberg

Hoja dhaifu ya kwanza ya nadharia hii ni ubinafsi wa majibu ya wapokeaji wa utafiti. Kuna mwelekeo wakati watu wanahusisha hisia ya kuridhika kutokana na kazi iliyofanywa na wao wenyewe na sifa zao za kibinafsi. Na hisia hasi - tamaa, nk, ambayo husababisha kutoridhika - na ushawishi usio na udhibiti kutoka nje. Kwa hiyo, si mara zote inawezekana kuanzisha uwiano wazi kati ya mambo ya usafi na ya kuhamasisha, kwa upande mmoja, na hali ya kuridhika / kutoridhika, kwa upande mwingine.

Nadharia ya motisha ya Herzberg ilijaribiwa katika biashara zingine na katika hali zingine ilitoa matokeo chanya. Hata hivyo, si wanasayansi wote wanaokubaliana na matokeo ya Dk. Herzberg.

Pia, si kila mtu anakubaliana naye kwamba malipo ya nyenzo kwa kazi sio kati ya mambo ya motisha. Hii ni kweli hasa kwa nchi zilizo na maendeleo duni ya kiuchumi na kiwango cha chini cha maisha. Sababu zingine ambazo Herzberg inanyima hadhi ya kuhamasisha inaweza kuwa - hii imedhamiriwa na maombi na mahitaji ya kila mfanyakazi binafsi, na sio kwa muundo wa jumla.

Miongoni mwa mambo mengine, si mara zote inawezekana kuanzisha uhusiano kati ya kiwango cha kuridhika kwa kazi na tija ya kazi. Mtu ni jambo gumu la kisaikolojia, na inaweza kuwa sababu zingine, kama vile mawasiliano na wenzake au ufikiaji wa habari fulani, zitatoa kuridhika kwa kazi ya juu kwa mfanyakazi. Katika kesi hii, ufanisi utabaki bila kubadilika.

Hitimisho

Kuwa hivyo, thamani nzuri ya mfano wa Herzberg haiwezi kupunguzwa. Mizozo ya kisayansi kando, katika uwanja wa uuzaji wa vitendo nadharia hii inaweza kugeuka kuwa muhimu, unahitaji tu kuitumia kwa busara.

Nadharia hii ilitengenezwa na F. Herzberg na wenzake kwa misingi ya tafiti zilizofanywa mwishoni mwa miaka ya 50 ya karne ya XX. masomo ya wahandisi mia mbili na makarani wa kampuni kubwa ya rangi na varnish. Madhumuni ya utafiti yalikuwa kujua mambo ambayo yana athari ya kutia moyo na ya kukatisha tamaa kwa wafanyikazi, na kuathiri hisia zao za kuridhika. Wafanyakazi waliulizwa maswali mawili: Je, unaweza kuelezea kwa undani wakati ambapo ulijisikia vizuri sana baada ya kutekeleza majukumu yako kazini?"na" Je, unaweza kuelezea kwa undani wakati ambapo ulijisikia vibaya sana baada ya kutekeleza majukumu yako?"

Kama matokeo ya utafiti, vikundi viwili vilitambuliwa sababu ambayo huathiri motisha ya kazi kwa njia tofauti.

mambo ya usafi, au mambo ya "afya", yanahusiana na mazingira ambayo kazi hufanyika. Hizi ni pamoja na mishahara, usalama na hali mahali pa kazi (kelele, taa, faraja, nk), hali, sheria, utaratibu, ratiba ya kazi, ubora wa udhibiti wa usimamizi, mahusiano na wenzake na wasaidizi. Kwao wenyewe, hawasababishi kuridhika kati ya wafanyikazi, lakini kuzorota au kutokuwepo kwao husababisha kutoridhika na kazi na kupunguzwa.

Mambo ya kuhamasisha kuhusiana na asili na kiini cha kazi. Wao husababisha moja kwa moja kuridhika na kazi, kiwango cha juu cha motisha na mafanikio ya kazi, na ni vichocheo vya kazi yenye ufanisi. Mambo ya kuhamasisha ni pamoja na kufikia malengo, uwezekano wa mafanikio na kutambuliwa, maudhui ya kuvutia ya kazi, kiwango cha juu cha uhuru na wajibu, ukuaji wa kitaaluma na rasmi, uwezekano wa kujitambua binafsi.

Nadharia ya motisha ya F. Herzberg inafanana sana na nadharia ya A. Maslow. Mambo ya usafi ya F. Herzberg yanahusiana na mahitaji ya kisaikolojia, mahitaji ya usalama na ujasiri katika siku zijazo, na mambo yake ya motisha yanalinganishwa na mahitaji ya viwango vya juu vya A. Maslow: kwa heshima na kujieleza. Lakini katika hatua moja nadharia hizi zinatofautiana. A. Maslow alizingatia vipengele vya usafi kama jambo linalosababisha tabia moja au nyingine (ikiwa meneja atampa mfanyakazi fursa ya kukidhi mojawapo ya mahitaji haya, atafanya kazi vizuri zaidi).

F. Herzberg, kinyume chake, anaamini kwamba mfanyakazi anaanza kuzingatia mambo ya usafi tu wakati utekelezaji wao unaonekana kwake kuwa wa kutosha au usio na haki.

Akitoa muhtasari wa matokeo ya utafiti wake, F. Herzberg alifanya hitimisho kadhaa:

• ukosefu wa mambo ya usafi husababisha kutoridhika kwa kazi;
• uwepo wa mambo ya kuhamasisha inaweza tu fidia kwa sehemu kwa kutokuwepo kwa mambo ya usafi;
• katika hali ya kawaida, uwepo wa mambo ya usafi huonekana kuwa wa asili na hauna athari ya motisha;
• athari kubwa ya msukumo mzuri hupatikana kwa msaada wa mambo ya kuhamasisha mbele ya mambo ya usafi.

1. Inahitajika kuteka orodha ya mambo ya usafi na hasa ya kuhamasisha na kuruhusu wasaidizi kuamua kwa uhuru wale wanaopendelea zaidi.
2. Wasimamizi wanapaswa kutofautisha na kukaribia kwa uangalifu matumizi ya motisha mbalimbali na, katika kesi wakati mahitaji ya ngazi ya chini yanakidhiwa vya kutosha, usitegemee mambo ya usafi kama yale makuu.
3. Wasimamizi hawapaswi kupoteza muda na pesa kwa sababu za motisha hadi mahitaji ya usafi ya wafanyikazi yatimizwe.
4. Sababu za kuhamasisha hutumiwa kwa ufanisi chini ya hali kama hizi:

• ikiwa wafanyikazi hupokea habari mara kwa mara juu ya matokeo chanya na hasi ya kazi zao;
• ikiwa wameunda hali za ukuaji wa kujithamini na heshima yao (ukuaji wa kisaikolojia);
• ikiwa wafanyikazi wanaruhusiwa kupanga kazi zao kwa uhuru;
• ikiwa wasaidizi wana jukumu fulani la kifedha;
• ikiwa wanaweza kuwasiliana kwa uwazi na kwa raha na viongozi katika ngazi zote za usimamizi;
• ikiwa wasaidizi wa chini wanawajibika kwa kazi katika eneo walilokabidhiwa.