Faida za ushindani za kampuni. Faida za ushindani za kampuni

Makampuni yanashindana katika soko la kimataifa, sio nchi. Ni muhimu kuelewa jinsi kampuni inaunda na kudumisha faida ya ushindani ili kuelewa jukumu la nchi katika mchakato huu. Katika hatua ya sasa, uwezo wa ushindani wa makampuni hauzuiliwi na mipaka ya nchi zao. Jukumu la mikakati ya kimataifa katika kuunda faida ya ushindani inapaswa kuzingatiwa maalum, kwani mikakati hii inabadilisha kabisa jukumu la nchi ya nyumbani.

Wacha tuanze na kanuni za msingi za mkakati wa ushindani. Katika ushindani katika soko la ndani na la kimataifa, kanuni nyingi zinapatana. Kisha tunaangalia njia za kuongeza faida ya ushindani kupitia ushindani wa kimataifa.

Mkakati wa ushindani

Ili kuelewa asili ya ushindani, kitengo cha msingi ni tasnia (iwe usindikaji au kutoka kwa sekta ya huduma), ambayo ni, kikundi cha washindani wanaozalisha bidhaa au huduma na kushindana moja kwa moja. Sekta muhimu ya kimkakati inajumuisha bidhaa zilizo na vyanzo sawa vya faida ya ushindani. Mifano ya hii ni faksi, polyethilini, lori nzito na vifaa vya ukingo wa sindano za plastiki. Kwa kuongeza, kunaweza kuwa na viwanda vinavyohusiana ambavyo bidhaa zao zina wanunuzi sawa, teknolojia ya uzalishaji au njia za usambazaji, lakini zinaweka mahitaji yao wenyewe kwa faida ya ushindani. Katika mazoezi, mipaka kati ya viwanda daima haijulikani sana.

Katika mijadala mingi kuhusu biashara na ushindani, ufafanuzi wa jumla wa tasnia hutumiwa, kama vile "benki", "kemikali" au "uhandisi". Huu ni mtazamo mpana sana, kwani asili ya ushindani na vyanzo vya faida ya ushindani hutofautiana sana katika kila kundi kama hilo. Kwa mfano, uhandisi wa mitambo sio tasnia moja, lakini viwanda kadhaa vilivyo na mikakati tofauti, kama vile utengenezaji wa vifaa vya tasnia ya ufumaji, kwa utengenezaji wa bidhaa za mpira au uchapishaji, na kila moja ina mahitaji yake maalum ya kufikia faida ya ushindani.

Kwa kuunda mkakati wa ushindani, makampuni hutafuta kutafuta na kutekeleza njia ya kushindana kwa faida na kwa muda mrefu katika tasnia yao. Hakuna mkakati wa ushindani wa ulimwengu wote; ni mkakati tu unaoendana na masharti ya tasnia fulani, ujuzi na mtaji ambao kampuni fulani inayo, unaweza kuleta mafanikio.

Uchaguzi wa mkakati wa ushindani unatambuliwa na pointi kuu mbili. Ya kwanza ni muundo wa tasnia ambayo kampuni inafanya kazi. Kiini cha ushindani katika tasnia tofauti hutofautiana sana, na uwezekano wa faida ya muda mrefu katika tasnia tofauti sio sawa. Kwa mfano, faida ya wastani katika tasnia ya dawa na vipodozi ni ya juu sana, lakini sio kwa chuma na aina nyingi za nguo. Jambo kuu la pili ni nafasi ambayo kampuni inachukua ndani ya tasnia. Nafasi zingine zina faida zaidi kuliko zingine, bila kujali faida ya wastani ya tasnia kama hiyo.

Kila moja ya wakati huu yenyewe haitoshi kwa kuchagua mkakati. Kwa hivyo, kampuni katika tasnia yenye faida kubwa haiwezi kupata faida kubwa ikiwa itachagua msimamo mbaya katika tasnia. Muundo wa tasnia na nafasi ndani yake zinaweza kubadilika. Sekta inaweza kuwa zaidi (au chini) "ya kuvutia" baada ya muda hali ya nchi ya kuunda tasnia hiyo au vipengele vingine vya muundo wa tasnia yanabadilika. Nafasi katika tasnia - onyesho la vita visivyo na mwisho vya washindani.

Kampuni inaweza kuathiri muundo wa tasnia na nafasi yake katika "meza ya safu". Makampuni ambayo yanafanya vizuri sio tu kujibu mabadiliko katika "mazingira", lakini pia jaribu kuibadilisha kwa faida yao wenyewe. Mabadiliko makubwa katika nafasi ya ushindani yanajumuisha mabadiliko katika muundo wa tasnia au kuibuka kwa misingi mipya ya faida ya ushindani. Kwa hivyo, makampuni ya Kijapani ambayo yanazalisha televisheni yamekuwa viongozi wa dunia kutokana na mwelekeo wa televisheni za kompakt, zinazobebeka na uingizwaji wa msingi wa taa na semiconductor. Makampuni katika nchi moja huchukua uongozi kutoka kwa makampuni katika nchi nyingine ikiwa yana uwezo wa kukabiliana na mabadiliko hayo.

Uchambuzi wa miundo ya viwanda

Mkakati wa ushindani lazima uzingatie ufahamu wa kina wa muundo wa tasnia na mchakato wa mabadiliko yake. Katika sekta yoyote ya uchumi - haijalishi ikiwa inafanya kazi tu katika soko la ndani au la nje pia - kiini cha ushindani kinaonyeshwa na nguvu tano: 1) tishio la kuibuka kwa washindani wapya; 2) tishio la kuonekana kwa bidhaa au huduma - mbadala; 3) uwezo wa wauzaji wa vipengele, nk kufanya biashara; 4) uwezo wa wanunuzi kufanya biashara; 5) ushindani kati ya washindani waliopo (angalia Mchoro 1).

Picha 1. Vikosi vitano vinavyoamua Ushindani wa Viwanda

Umuhimu wa kila moja ya nguvu tano hutofautiana kutoka kwa tasnia hadi tasnia na hatimaye huamua faida ya tasnia. Katika sekta ambazo nguvu hizi zinafanya kazi vyema (tuseme, vinywaji baridi, kompyuta za viwandani, programu, dawa, au vipodozi), washindani wengi wanaweza kupata faida kubwa kwa mtaji uliowekezwa. Katika tasnia ambapo nguvu moja au zaidi hazifai (kama vile mpira, alumini, bidhaa nyingi za chuma, semiconductors, na kompyuta za kibinafsi), kampuni chache sana zinaweza kudumisha faida kubwa kwa muda mrefu.

Nguvu tano za ushindani huamua faida ya tasnia kwa sababu zinaathiri bei ambazo kampuni zinaweza kutoza, gharama ambazo ni lazima zitumike, na kiasi cha uwekezaji wa mtaji unaohitajika ili kushindana katika sekta hiyo. Tishio la washindani wapya hupunguza uwezo wa jumla wa faida wa tasnia kwa sababu wanaleta uwezo mpya wa utengenezaji katika tasnia na kutafuta sehemu ya soko, na hivyo kupunguza faida. Wanunuzi au wasambazaji hodari, kwa kujadiliana, wanafaidika na kupunguza faida ya kampuni. Ushindani mkali katika sekta hiyo hupunguza faida, kwa sababu ili uendelee kuwa na ushindani, unapaswa kulipa (gharama za matangazo, masoko, utafiti na maendeleo (R & D), au faida "uvujaji" kwa mnunuzi kutokana na bei ya chini.

Upatikanaji wa bidhaa mbadala hupunguza bei ambayo makampuni yanayoshindana katika tasnia yanaweza kutoza; bei ya juu itawahimiza wanunuzi kutafuta mbadala na kupunguza pato la tasnia.

Umuhimu wa kila moja ya nguvu tano za ushindani imedhamiriwa na muundo wa tasnia, ambayo ni, sifa zake kuu za kiuchumi na kiufundi. Kwa mfano, athari ya mnunuzi ni onyesho la maswali kama vile: kampuni ina wanunuzi wangapi; ni sehemu gani ya kiasi cha mauzo kinachohesabiwa na mnunuzi mmoja; Je, bei ya bidhaa ni sehemu muhimu ya jumla ya gharama ya mnunuzi (kufanya bidhaa kuwa "nyeti ya bei")? Tishio la washindani wapya hutegemea jinsi ilivyo vigumu kwa mshindani mpya "kujipenyeza" katika tasnia (inayoamuliwa na viashiria kama vile uaminifu wa chapa, ukubwa wa uchumi, na hitaji la kuunganishwa kwenye mtandao wa waamuzi).

Kila tawi la uchumi ni la kipekee na lina muundo wake. Kwa mfano, ni vigumu kwa mshindani mpya kujipenyeza katika sekta ya dawa, kwa kuwa inahitaji matumizi makubwa ya R&D na uchumi mkubwa wakati wa kuuza bidhaa kwa madaktari. Inachukua muda mrefu kuendeleza mbadala ya madawa ya kulevya yenye ufanisi, na wanunuzi wakati wowote hawaogopi bei ya juu. Ushawishi wa wasambazaji sio muhimu. Hatimaye, ushindani kati ya washindani umekuwa, na unasalia, wa wastani na haukulenga kupunguza bei, ambayo inapunguza faida ya sekta nzima, lakini kwa vigezo vingine, kama vile R & D, ambavyo vinakuza pato la sekta nzima. Uwepo wa hataza pia huwakatisha tamaa wale wanaonuia kushindana kwa kunakili bidhaa ya mtu mwingine. Muundo wa tasnia ya dawa hutoa faida kubwa zaidi kwa uwekezaji wa mtaji katika tasnia kuu.

Muundo wa tasnia ni thabiti lakini bado unaweza kubadilika kwa wakati. Kwa mfano, uimarishaji wa njia za usambazaji unaofanyika katika nchi kadhaa za Ulaya huongeza nguvu ya mnunuzi. Kupitia mkakati wao, makampuni yanaweza pia kubadilisha nguvu zote tano katika mwelekeo mmoja au mwingine. Kwa mfano, kuanzishwa kwa mifumo ya taarifa za kompyuta katika mashirika ya ndege hufanya iwe vigumu kwa washindani wapya kuingia, kwa sababu mfumo huo unagharimu mamia ya mamilioni ya dola.

Muundo wa sekta ni muhimu kwa ushindani wa kimataifa kwa sababu kadhaa. Kwanza, kwa kuzingatia muundo tofauti katika tasnia tofauti, mahitaji tofauti lazima yatimizwe ili kushindana kwa mafanikio. Kushindana katika tasnia iliyogawanywa kama mavazi kunahitaji rasilimali na ujuzi tofauti sana kuliko utengenezaji wa ndege. Masharti ya ushindani nchini ni mazuri zaidi katika tasnia zingine kuliko zingine.

Pili, mara nyingi sekta ambazo ni muhimu kwa hali ya juu ya maisha ni zile ambazo zina muundo wa kuvutia. Viwanda vilivyo na muundo wa kuvutia na hali ya bei nafuu kwa washindani wapya (kwa suala la teknolojia, ujuzi maalum, ufikiaji wa njia za usambazaji, sifa ya chapa, nk) mara nyingi huhusishwa na tija kubwa ya wafanyikazi na hutoa faida kubwa kwa mtaji uliowekeza. Kiwango cha maisha kinategemea kwa kiasi kikubwa uwezo wa makampuni ya nchi kuingia kwa mafanikio katika viwanda vyenye muundo wa faida. Viashiria vya kuaminika vya "mvuto" wa tasnia sio kiwango, kasi ya ukuaji, au upya wa teknolojia (sifa ambazo mara nyingi husisitizwa na wafanyabiashara au wapangaji wa serikali), lakini muundo wa tasnia. Kwa kulenga viwanda visivyo na uwezo wa kimuundo, nchi zinazoendelea mara nyingi hutumia vibaya rasilimali ambazo hazina nyingi.

Hatimaye, sababu nyingine ya umuhimu wa muundo wa sekta katika ushindani wa kimataifa ni kwamba mabadiliko ya muundo hutengeneza fursa halisi kwa nchi kuingia katika sekta mpya. Kwa hivyo, kampuni za Kijapani zinazozalisha kopi zilianza kushindana kwa mafanikio na viongozi wa Amerika katika uwanja huu (haswa, Xerox na IBM) kwa sababu ya ukweli kwamba waligeukia sekta ya soko iliyoachwa karibu bila umakini (waigaji wa saizi ndogo), walitumia mbinu mpya. kwa mnunuzi (kuuza kupitia wauzaji badala ya kuuza moja kwa moja), kubadilisha uzalishaji (uzalishaji wa wingi badala ya uzalishaji mdogo) na mbinu ya bei (kuuza badala ya kukodisha, ambayo ni ghali kwa mteja). Mkakati huu mpya umerahisisha kuingia kwenye tasnia na kumomonyoa makali ya kiongozi huyo wa zamani. Jinsi hali za ndani zinaonyesha njia au kulazimisha makampuni kutambua na kujibu mabadiliko katika muundo ni muhimu kuelewa "mifumo ya mafanikio" katika mashindano ya kimataifa.

Nafasi katika tasnia

Makampuni lazima sio tu kujibu mabadiliko katika muundo wa tasnia na kujaribu kuibadilisha kwa niaba yao, lakini pia kuchagua nafasi ndani ya tasnia. Dhana hii inajumuisha mbinu ya kampuni kwa ujumla kwa ushindani. Kwa mfano, katika utengenezaji wa chokoleti, makampuni ya Marekani (Hershey, M & M "s / Mars, nk.) hushindana kutokana na ukweli kwamba wao huzalisha na kuuza kwa kiasi kikubwa seti ndogo ya aina za chokoleti. Kampuni za Uswisi (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs na kadhalika.) huuza bidhaa za kisasa na za gharama kubwa kupitia njia nyembamba na maalum za usambazaji Huzalisha mamia ya vitu, hutumia vipengele vya ubora wa juu na kuwa na mchakato mrefu wa utengenezaji Kama mfano huu unavyoonyesha, nafasi. katika tasnia ni mkabala wa jumla wa kampuni kwa ushindani , na sio tu bidhaa zake au iliyoundwa kwa ajili ya nani.

Nafasi katika tasnia imedhamiriwa na faida ya ushindani. Hatimaye, makampuni hushinda wapinzani wao ikiwa wana faida kubwa ya ushindani. Faida ya ushindani imegawanywa katika aina mbili kuu: gharama ya chini na tofauti ya bidhaa. Gharama za chini zinaonyesha uwezo wa kampuni kukuza, kuzalisha na kuuza bidhaa inayolingana kwa gharama ya chini kuliko washindani wake. Kuuza bidhaa kwa bei sawa (au takriban sawa) kama washindani, kampuni katika kesi hii inapata faida kubwa. Kwa hivyo, kampuni za Kikorea zinazozalisha vifaa vya chuma na semiconductor zilishinda washindani wa kigeni kwa njia hii. Wanazalisha bidhaa zinazolingana kwa gharama ya chini sana, kwa kutumia nguvu kazi inayolipwa kidogo lakini yenye tija kubwa na teknolojia ya kisasa na vifaa vinavyonunuliwa kutoka nje ya nchi au kutengenezwa chini ya leseni.

Utofautishaji ni uwezo wa kumpa mteja thamani ya kipekee na kubwa zaidi katika mfumo wa ubora wa bidhaa mpya, sifa maalum za watumiaji au huduma ya baada ya mauzo. Kwa mfano, kampuni za zana za mashine za Ujerumani hushindana kwa kutumia mkakati wa kutofautisha kulingana na utendakazi wa juu wa bidhaa, kutegemewa na matengenezo ya haraka. Tofauti huruhusu kampuni kuamuru bei ya juu, ambayo, kwa gharama sawa na washindani, inatoa tena faida kubwa.

Faida ya ushindani wa aina yoyote inatoa tija ya juu kuliko washindani. Kampuni yenye gharama ya chini ya uzalishaji hutoa thamani fulani kwa gharama ya chini kuliko washindani; kampuni yenye bidhaa tofauti ina faida kubwa kwa kila kitengo cha pato kuliko washindani wake. Kwa hivyo, faida ya ushindani inahusiana moja kwa moja na malezi ya mapato ya kitaifa.

Ngumu, lakini bado inawezekana kupata faida ya ushindani kulingana na gharama za chini na utofautishaji6. Ni vigumu kufanya hivyo kwa sababu utoaji wa mali ya juu sana ya walaji, ubora au huduma bora bila shaka husababisha kupanda kwa gharama ya bidhaa; itagharimu zaidi kuliko ukijitahidi tu kuwa katika kiwango cha washindani. Bila shaka, makampuni yanaweza kuboresha teknolojia au mbinu za uzalishaji kwa njia ambazo zote hupunguza gharama na kuongeza utofautishaji, lakini hatimaye washindani watafanya vivyo hivyo na kulazimisha uamuzi wa aina gani ya faida ya ushindani kuzingatia.

Walakini, mkakati wowote madhubuti lazima uzingatie aina zote mbili za faida ya ushindani, ingawa kuambatana kabisa na moja wapo. Kampuni inayozingatia gharama ya chini lazima bado itoe ubora na huduma inayokubalika. Kwa njia hiyo hiyo, bidhaa ya kampuni inayozalisha bidhaa tofauti haipaswi kuwa ghali kama bidhaa za washindani kwamba itakuwa kwa hasara ya kampuni.

Tofauti nyingine muhimu ambayo huamua nafasi katika tasnia ni wigo wa ushindani, au upana wa madhumuni ambayo kampuni ina ndani ya tasnia yake. Ni lazima kampuni iamue yenyewe ni aina ngapi za bidhaa itazalisha, itatumia njia gani za usambazaji, itahudumia wateja gani, itauza bidhaa zake katika sehemu gani za dunia, na itashindana katika sekta zipi zinazohusiana.

Moja ya sababu za umuhimu wa nyanja ya ushindani ni kwamba viwanda vimegawanywa. Takriban kila tasnia ina aina zilizobainishwa vyema za bidhaa, njia nyingi za usambazaji na usambazaji, na aina nyingi za wanunuzi. Kugawanyika ni muhimu kwa sababu kuna mahitaji tofauti katika sekta tofauti za soko: shati ya wanaume ya kawaida inauzwa bila matangazo yoyote, na shati iliyoundwa na mtengenezaji wa mtindo anayejulikana, imeundwa kwa wanunuzi wenye mahitaji na vigezo tofauti sana. Katika matukio yote mawili, tuna mashati, lakini kila mmoja ana aina yake ya mnunuzi. Sekta mbalimbali za soko zinahitaji mikakati tofauti na uwezo tofauti; ipasavyo, vyanzo vya faida ya ushindani katika sekta tofauti za soko pia ni tofauti sana, ingawa sekta hizi "huhudumiwa" na tasnia moja. Na hali wakati makampuni katika nchi moja yanafanikiwa katika sekta moja ya soko (kwa mfano, makampuni ya Taiwan katika uzalishaji wa viatu vya ngozi vya bei nafuu), na makampuni katika nchi nyingine katika sekta hiyo katika sekta nyingine (makampuni ya Italia katika uzalishaji wa viatu vya ngozi vya mfano) sio rarity.

Upeo wa ushindani pia ni muhimu kwa sababu makampuni wakati mwingine yanaweza kupata faida ya ushindani kwa kuweka malengo makubwa kwa kushindana kimataifa, au kwa kutumia viungo vya sekta kwa kushindana katika sekta zinazohusiana. Kwa mfano, Sony inafaidika sana kutokana na ukweli kwamba aina mbalimbali za bidhaa za redio-elektroniki zinazalishwa duniani kote na chapa yake, kwa kutumia teknolojia yake na kusambazwa kupitia chaneli zake. Uhusiano kati ya tasnia zilizoainishwa vyema huibuka kutoka kwa usawa wa shughuli muhimu au ujuzi kati ya kampuni zinazoshindana katika tasnia hizo. Vyanzo vya faida ya ushindani duniani kote vitajadiliwa hapa chini.

Makampuni katika tasnia moja yanaweza kuchagua maeneo tofauti ya ushindani. Kwa kuongezea, ni kawaida kwamba kampuni kutoka nchi tofauti kwenye tasnia moja huchagua maeneo tofauti ya ushindani. Kimsingi, chaguo ni: kushindana kwa "mbele pana" au kulenga sekta yoyote ya soko. Kwa hiyo, katika uzalishaji wa vifaa vya ufungaji, makampuni ya Ujerumani hutoa mistari ya vifaa kwa madhumuni mbalimbali, wakati makampuni ya Italia huwa na kuzingatia vifaa maalum vinavyotumiwa tu katika sekta fulani za soko. Katika tasnia ya magari, kampuni zinazoongoza za Kimarekani na Kijapani huzalisha magari mengi ya madarasa mbalimbali, wakati BMW na Daimler-Benz (Ujerumani) kimsingi huzalisha magari yenye nguvu, ya kasi na ya gharama kubwa ya kiwango cha juu na magari ya michezo, wakati makampuni ya Kikorea Hyundai. na Daewoo wamejikita kwenye mashine za tabaka ndogo na ndogo zaidi.

Aina ya faida ya ushindani na eneo ambalo inafikiwa inaweza kuunganishwa katika dhana ya mikakati ya kawaida, ambayo ni, mbinu tofauti kabisa na utendaji wa juu katika tasnia. Kila moja ya mikakati hii ya awali iliyoonyeshwa katika Mchoro 2 inawakilisha dhana tofauti kimsingi ya jinsi ya kushindana na kufaulu katika ushindani. Kwa mfano, katika ujenzi wa meli, kampuni za Kijapani zimepitisha mkakati wa kutofautisha na kutoa anuwai ya meli za hali ya juu kwa bei ya juu. Makampuni ya ujenzi wa meli ya Kikorea yamechagua mkakati wa uongozi wa gharama na pia hutoa aina mbalimbali za meli, lakini sio ya juu zaidi, lakini ubora mzuri tu; hata hivyo, gharama ya meli za Korea ni chini ya za Kijapani. Mkakati wa viwanja vya meli vilivyofanikiwa vya Skandinavia ni upambanuzi uliolenga: huunda aina maalum za meli, kama vile meli za kuvunja barafu au meli za kusafiri. Zinatengenezwa kwa kutumia teknolojia maalum na zinauzwa kwa bei ya juu sana ili kuhalalisha gharama ya kazi, ambayo inathaminiwa sana katika nchi za Scandinavia. Hatimaye, wajenzi wa meli wa China, ambao hivi karibuni wameanza kushindana kikamilifu katika soko la dunia (mkakati - unaozingatia kiwango cha gharama), hutoa meli rahisi na za kawaida kwa gharama za chini na kwa bei ya chini zaidi kuliko za Kikorea.

Kielelezo cha 2. Mikakati ya Mfano

Kwa kutumia mfano wa mikakati ya kawaida, inakuwa wazi kuwa hakuna mkakati unaofaa kwa tasnia zote. Kinyume chake, katika tasnia nyingi, mikakati kadhaa imeunganishwa kikamilifu. Kwa kuongezea, muundo wa tasnia unapunguza uchaguzi wa chaguzi zinazowezekana za mkakati, lakini hautapata tasnia ambayo mkakati mmoja tu unaweza kuleta mafanikio. Kwa kuongezea, anuwai za mikakati ya kawaida na njia tofauti za kutofautisha au kuzingatia zinawezekana.

Wazo la mikakati ya kielelezo inategemea wazo kwamba kila moja yao inategemea faida ya ushindani na kwamba ili kuifanikisha, kampuni lazima ichague mkakati wake. Kampuni lazima iamue ni aina gani ya faida ya ushindani inataka kupata na katika eneo gani inawezekana.

Hitilafu kubwa ya kimkakati ni tamaa ya "kufukuza hares zote", yaani, kutumia mikakati yote ya ushindani kwa wakati mmoja. Hii ni kichocheo cha upatanishi wa kimkakati na utendaji duni, kwa sababu kampuni inayojaribu kutumia mikakati yote kwa wakati mmoja haitaweza kutumia yoyote kati yao kwa usahihi kwa sababu ya ubishi wao "uliojengwa". Mfano wa hili ni ujenzi wa meli uleule: Kampuni za Kihispania na Uingereza zinazounda meli zimepungua, kwa sababu gharama za bidhaa zao ni kubwa kuliko za Wakorea, hazina msingi wa kutofautisha ikilinganishwa na Wajapani (yaani, hawazalishi. chochote ambacho Wajapani hawangezalisha ), lakini hawakuweza kupata sehemu zozote za soko ambapo wangeweza kupata faida ya ushindani (kama vile Ufini kwenye soko la kuvunja barafu). Kwa hivyo, hawana faida ya ushindani, na wanaungwa mkono hasa na maagizo ya serikali.

Vyanzo vya Faida ya Ushindani

Faida ya ushindani hupatikana kwa kuzingatia jinsi kampuni inavyopanga na kufanya shughuli fulani. Shughuli za kampuni yoyote imegawanywa katika aina tofauti. Kwa mfano, wauzaji hupiga simu, mafundi wa huduma hufanya matengenezo kwa ombi la mteja, wanasayansi katika maabara hutengeneza bidhaa au michakato mpya, na wafadhili huongeza mtaji.

Kupitia shughuli hizi, makampuni yanaunda thamani kwa wateja wao. Thamani ya mwisho iliyoundwa na kampuni imedhamiriwa na ni kiasi gani wateja wako tayari kulipia bidhaa au huduma zinazotolewa na kampuni. Ikiwa kiasi hiki kinazidi gharama zote za shughuli zote muhimu, kampuni hiyo ina faida. Ili kupata faida ya ushindani, kampuni lazima iwape wateja thamani sawa na washindani wake, lakini izalishe bidhaa kwa gharama ya chini (mkakati wa gharama ya chini), au ifanye kwa njia ambayo itawapa wateja bidhaa yenye thamani zaidi. , ambayo unaweza kupata bei ya juu ( mkakati wa kutofautisha).

Shughuli za ushindani katika tasnia yoyote zinaweza kuainishwa kama inavyoonyeshwa kwenye Mchoro 3. Zimewekwa katika kundi linalojulikana kama mnyororo wa thamani. Shughuli zote katika mnyororo wa thamani huchangia matumizi ya thamani. Zinaweza kugawanywa katika vikundi viwili: shughuli za msingi (uzalishaji wa kudumu, uuzaji, utoaji na huduma ya bidhaa) na shughuli za upili (kutoa vifaa vya uzalishaji, kama vile teknolojia, rasilimali watu, n.k., au kutoa kazi za miundombinu kusaidia shughuli zingine). , yaani shughuli ya kusaidia. Kila aina ya shughuli inahitaji kununuliwa "vipengele", rasilimali watu, mchanganyiko wa teknolojia fulani, na inategemea miundombinu ya kampuni, kama vile usimamizi na shughuli za kifedha.

Mkakati wa ushindani uliochaguliwa na kampuni huamua jinsi kampuni inavyofanya shughuli za kibinafsi na mlolongo mzima wa thamani. Katika tasnia tofauti, shughuli maalum zina umuhimu tofauti kwa kufikia faida ya ushindani. Kwa hivyo, katika utengenezaji wa mitambo ya uchapishaji, maendeleo ya teknolojia, ubora wa kujenga na huduma ya baada ya mauzo ni muhimu kwa mafanikio; katika uzalishaji wa sabuni, matangazo yana jukumu kubwa, kwani mchakato wa utengenezaji ni rahisi hapa, na hakuna swali la huduma ya baada ya mauzo.

Makampuni hupata faida ya ushindani kwa kubuni njia mpya za kufanya mambo, kutambulisha teknolojia mpya au pembejeo. Kwa mfano, kampuni ya Kijapani ya Makita imeibuka kinara katika utengenezaji wa zana za umeme kwa kutumia nyenzo mpya, za bei nafuu na kuuza mifano ya kawaida ya zana zinazozalishwa katika kiwanda kimoja duniani. Makampuni ya chokoleti ya Uswizi yamepata kutambuliwa ulimwenguni kote kama ya kwanza kuanzisha idadi ya mapishi mapya (pamoja na chokoleti ya cream) na kutumia teknolojia mpya (kwa mfano, kuchanganya mara kwa mara ya wingi wa chokoleti), ambayo iliboresha kwa kiasi kikubwa ubora wa bidhaa iliyokamilishwa.

Kielelezo cha 3 Mlolongo wa thamani

Lakini kampuni sio tu jumla ya shughuli zake zote. Msururu wa thamani wa kampuni ni mfumo wa shughuli zinazotegemeana na viungo kati yao. Viungo hivi hutokea wakati mbinu ya shughuli moja inathiri gharama au ufanisi wa wengine. Mahusiano mara nyingi husababisha ukweli kwamba gharama za ziada za "kufaa" shughuli za kibinafsi kwa kila mmoja hulipa siku zijazo. Kwa mfano, miundo na vijenzi ghali zaidi au udhibiti mkali zaidi wa ubora unaweza kupunguza gharama za huduma baada ya mauzo. Kampuni lazima ziingie gharama kama hizo kwa mujibu wa mkakati wao kwa jina la faida ya ushindani.

Uwepo wa viungo pia unahitaji uratibu wa aina tofauti za shughuli. Ili sio kuvuruga wakati wa kujifungua, kwa mfano, ni muhimu kwamba uzalishaji, kuhakikisha ugavi wa malighafi na vipengele, shughuli za msaidizi (kwa mfano, kuwaagiza) zimeratibiwa vizuri. Uratibu wa wazi huhakikisha utoaji wa bidhaa kwa wakati kwa mteja bila haja ya kuwa na njia za gharama kubwa za utoaji (yaani, meli kubwa ya magari wakati unaweza kufanya na ndogo, nk). Kupanga shughuli zinazohusiana hupunguza gharama za muamala, hutoa taarifa wazi zaidi (ambayo hurahisisha usimamizi), na kuruhusu miamala ya gharama kubwa katika shughuli moja kubadilishwa na miamala ya bei nafuu zaidi katika nyingine. Pia ni njia nzuri ya kupunguza muda wa jumla unaohitajika kukamilisha shughuli mbalimbali, ambayo inazidi kuwa muhimu kwa manufaa ya ushindani. Kwa mfano, uratibu huo kwa kiasi kikubwa hupunguza muda wa kuendeleza na kuzindua bidhaa mpya, pamoja na kuchukua maagizo na kutoa bidhaa.

Usimamizi wa uhusiano wa uangalifu unaweza kuwa chanzo muhimu cha faida ya ushindani. Mengi ya miunganisho hii ni ya hila na huenda isitambuliwe na makampuni yanayoshindana. Kufaidika na mahusiano haya kunahitaji taratibu changamano za shirika na kupitishwa kwa maamuzi ya maelewano kwa ajili ya manufaa ya siku zijazo, ikiwa ni pamoja na katika hali ambapo mistari ya shirika haiingiliani (kesi kama hizo ni nadra). Makampuni ya Kijapani yamekuwa bora sana katika usimamizi wa viungo. Pamoja na uwasilishaji wao, mazoezi ya "kuingiliana" kwa pamoja hatua za maendeleo ya bidhaa mpya ili kurahisisha kutolewa kwao na kupunguza muda wa maendeleo, pamoja na udhibiti wa ubora ulioimarishwa "kwenye mkondo" ili kupunguza gharama ya huduma ya baada ya mauzo. maarufu.

Ili kufikia faida ya ushindani, unapaswa kukaribia mnyororo wa thamani kama mfumo, si kama seti ya vipengele. Kubadilisha mnyororo wa thamani kwa kupanga upya, kupanga upya, au hata kuondoa shughuli fulani kutoka humo mara nyingi husababisha uboreshaji mkubwa katika nafasi ya ushindani. Mfano wa hii ni uzalishaji wa vifaa vya nyumbani. Makampuni ya Italia katika eneo hili yalibadilisha kabisa mchakato wa utengenezaji na kutumia njia mpya kabisa ya usambazaji, shukrani ambayo wakawa viongozi wa mauzo ya nje katika miaka ya 1960 na 1970. Kampuni za Kijapani za utengenezaji wa vifaa vya kupiga picha zilikua viongozi wa ulimwengu kwa kuweka kamera za reflex ya lenzi moja kwenye mkondo, kuanzisha uzalishaji wa kiotomatiki wa otomatiki na kwa mara ya kwanza ulimwenguni kuanzisha mauzo ya kamera kama hizo.

Msururu wa thamani wa kampuni binafsi inayotumika kwa ushindani katika tasnia fulani ni sehemu ya mfumo mkubwa wa shughuli ambao unaweza kuitwa mfumo wa thamani (ona Mchoro 4). Inajumuisha wauzaji wa malighafi, vipengele, vifaa na huduma. Njiani kuelekea kwa mtumiaji wa mwisho, bidhaa ya kampuni mara nyingi hupitia mlolongo wa thamani wa njia za usambazaji. Hatimaye, bidhaa inakuwa kipengele cha jumla katika mnyororo wa thamani wa mteja anayeitumia kutekeleza biashara zao.

Kielelezo cha 4 Mfumo wa thamani

Faida ya ushindani inazidi kuamuliwa na jinsi kampuni inavyoweza kupanga mfumo huu mzima. Viungo hapo juu haviunganishi tu aina tofauti za shughuli za kampuni, lakini pia huamua utegemezi wa pande zote wa kampuni, wakandarasi na njia za usambazaji. Kampuni inaweza kupata faida ya ushindani kwa kupanga vyema miunganisho hii. Usafirishaji wa mara kwa mara na kwa wakati unaofaa (zoezi lililoanzishwa kwa mara ya kwanza nchini Japani na kuitwa "kenban" huko) linaweza kupunguza gharama za uendeshaji za kampuni na kuiruhusu kupunguza viwango vya hesabu. Hata hivyo, uwezekano wa kuweka akiba kupitia miunganisho haukomei tu katika kupata usafirishaji na kuchukua maagizo; pia inajumuisha R&D, huduma ya baada ya mauzo na shughuli zingine nyingi. Kampuni yenyewe, wakandarasi wake wadogo, na mtandao wa usambazaji wanaweza kufaidika ikiwa wanaweza kutambua na kutumia viungo kama hivyo. Uwezo wa makampuni katika nchi fulani kutumia viungo na wauzaji na wanunuzi katika nchi yao unaelezea kwa kiasi kikubwa nafasi ya ushindani ya nchi katika sekta inayolingana.

Msururu wa thamani hutoa ufahamu bora wa vyanzo vya faida ya gharama. Faida ya gharama imedhamiriwa na kiasi cha gharama katika shughuli zote muhimu (ikilinganishwa na washindani) na inaweza kutokea katika hatua yoyote yake. Wasimamizi wengi huangalia gharama kwa ufinyu sana, wakizingatia mchakato wa uzalishaji. Hata hivyo, makampuni ambayo yanaongoza kwa kupunguza gharama pia hushinda kwa kutengeneza bidhaa mpya, za bei nafuu, kwa kutumia uuzaji wa bei nafuu, kupunguza gharama za huduma, yaani, kupata faida za gharama kutoka kwa viungo vyote vya mnyororo wa thamani. Kwa kuongezea, ili kupata faida ya gharama, "marekebisho" ya uangalifu mara nyingi inahitajika sio tu kwa uhusiano na wauzaji na mtandao wa usambazaji, lakini pia ndani ya kampuni.

Mnyororo wa thamani pia husaidia kuelewa mawanda ya upambanuzi. Kampuni huunda thamani maalum kwa mnunuzi (na hii ndio maana ya utofautishaji) ikiwa inampa mnunuzi akiba kama hiyo au mali ya matumizi ambayo hawezi kupata kwa kununua bidhaa ya mshindani. Kwa asili, utofautishaji ni matokeo ya jinsi bidhaa, huduma za ziada, au shughuli zingine za kampuni zinavyoathiri shughuli za mnunuzi. Kampuni na wateja wake wana sehemu nyingi za mawasiliano, ambayo kila moja inaweza kuwa chanzo cha utofautishaji. Ya dhahiri zaidi kati yao inaonyesha jinsi bidhaa inavyoathiri shughuli ya mnunuzi ambayo bidhaa hii hutumiwa (sema, kompyuta inayotumiwa kuchukua maagizo, au sabuni ya kufulia). Kuunda thamani ya ziada katika kiwango hiki kunaweza kuitwa utofautishaji wa mpangilio wa kwanza. Lakini karibu bidhaa zote zina athari ngumu zaidi kwa wanunuzi. Kwa hivyo, kipengele cha kimuundo kilichojumuishwa katika bidhaa iliyonunuliwa na mteja lazima kipewe sifa na - ikitokea kushindwa katika bidhaa nzima - kirekebishwe kama sehemu ya bidhaa inayouzwa kwa mteja wa mwisho. Katika kila hatua ya ushawishi huu usio wa moja kwa moja wa bidhaa kwenye shughuli ya mnunuzi, fursa mpya za kutofautisha zinafunguliwa. Aidha, karibu shughuli zote za kampuni kwa njia moja au nyingine huathiri mnunuzi. Kwa mfano, watengenezaji wa kampuni affiliate wanaweza kusaidia kujenga sehemu ya bidhaa katika bidhaa ya mwisho. Mahusiano kama haya ya hali ya juu kati ya kampuni na wateja ni chanzo kingine cha utofautishaji.

Viwanda tofauti vina misingi tofauti ya utofautishaji, na hii ni ya umuhimu mkubwa kwa faida ya ushindani ya nchi. Kuna aina kadhaa tofauti za uhusiano wa kampuni na mteja, na makampuni katika nchi tofauti hutumia mbinu tofauti ili kuyaboresha. Kampuni za Uswidi, Ujerumani na Uswizi mara nyingi hufanikiwa katika tasnia zinazohitaji ushirikiano wa karibu na wateja na mahitaji makubwa ya huduma baada ya mauzo. Kinyume chake, makampuni ya Kijapani na Marekani hustawi pale ambapo bidhaa hiyo imesanifiwa zaidi.

Dhana ya mnyororo wa thamani inaruhusu ufahamu bora wa sio tu aina za faida za ushindani, lakini pia jukumu la ushindani katika kuifanikisha. Upeo wa ushindani ni muhimu kwa sababu huamua mwelekeo wa kampuni, njia ambayo shughuli hizo zinafanywa, na usanidi wa mnyororo wa thamani. Kwa hivyo, kwa kuchagua sehemu finyu ya soko inayolengwa, kampuni inaweza kurekebisha shughuli zake kulingana na mahitaji ya sehemu hii na hivyo kupata faida za gharama au utofautishaji ikilinganishwa na washindani wanaofanya kazi katika soko pana. Wakati huo huo, kulenga soko pana kunaweza kutoa faida ya ushindani ikiwa kampuni inaweza kufanya kazi katika sehemu tofauti za tasnia au hata katika tasnia kadhaa zilizounganishwa. Kwa hiyo, makampuni ya kemikali ya Ujerumani (BASF, Bayer, Hoechst, nk) yanashindana katika uzalishaji wa aina mbalimbali za bidhaa za kemikali, lakini vikundi fulani vya bidhaa vinazalishwa kwenye mimea sawa na kuwa na njia za kawaida za usambazaji. Vile vile, makampuni ya kielektroniki ya watumiaji wa Kijapani kama vile Sony, Matsushita, na Toshiba hunufaika na tasnia dada zao (TV, vifaa vya sauti na VCRs). Wanatumia majina yale yale ya chapa, njia za usambazaji duniani kote, teknolojia ya kawaida na ununuzi wa pamoja wa bidhaa hizi.

Sababu muhimu ya faida ya ushindani ni kwamba kampuni huchagua uwanja wa ushindani ambao ni tofauti na uliochaguliwa na washindani (sehemu nyingine ya soko, eneo la ulimwengu), au kwa kuchanganya bidhaa za tasnia zinazohusiana. Kwa mfano, mashirika ya misaada ya kusikia ya Uswizi yamezingatia visaidizi vya nguvu vya juu vya kusikia kwa watu walio na ulemavu mkubwa wa kusikia, na kuwashinda washindani mpana zaidi wa Marekani na Denmark. Mbinu nyingine ya kawaida ya kupata faida ya ushindani ni kuwa miongoni mwa makampuni ya kwanza kuhamia ushindani wa kimataifa wakati makampuni mengine ya ndani bado yana mipaka ya soko la ndani. Nchi ya nyumbani ina jukumu muhimu katika jinsi tofauti hizi za ushindani zinavyojidhihirisha.

Makampuni hupata faida ya ushindani kwa kutafuta njia mpya za kushindana katika tasnia yao na kuingia sokoni nao, ambayo inaweza kufupishwa kwa neno moja - "uvumbuzi". Ubunifu kwa maana pana ni pamoja na uboreshaji wa teknolojia na uboreshaji wa njia na mbinu za kufanya biashara. Hasa, sasisho linaweza kuonyeshwa katika mabadiliko katika mchakato wa bidhaa au uzalishaji, mbinu mpya za uuzaji, njia mpya za kusambaza bidhaa na dhana mpya za nyanja ya ushindani. Makampuni ya ubunifu sio tu kuchukua fursa ya mabadiliko, lakini pia hufanya hivyo kutokea haraka. Kwa kusema kweli, mabadiliko mengi ni ya mageuzi, sio ya kupindukia; mara nyingi mkusanyiko wa mabadiliko madogo hutoa zaidi ya mafanikio makubwa ya kiteknolojia. Zaidi ya hayo, ukweli mara nyingi huthibitishwa kwamba "mpya ni ya zamani iliyosahauliwa": mawazo mengi mapya sio mapya sana, hayajaendelezwa ipasavyo. Ubunifu ni matokeo sawa ya muundo wa shirika ulioboreshwa na R&D. Daima inahusisha uwekezaji katika ujuzi na maarifa, na mara nyingi katika mali zisizohamishika na juhudi za ziada za uuzaji.

Ubunifu husababisha mabadiliko katika uongozi wa ushindani ikiwa washindani wengine bado hawajatambua njia mpya ya kufanya biashara, au hawawezi au hawataki kubadilisha mtazamo wao. Kuna sababu nyingi za hii: kuridhika na kuridhika, hali ya kufikiria (mtazamo wa tahadhari kuelekea mpya), fedha zilizowekezwa katika fedha na vifaa maalum (hii "mikono hufunga"), na, hatimaye, kunaweza kuwa na nia "iliyochanganywa". Ilikuwa ni nia za "mchanganyiko" kama hizo ambazo kampuni za saa za Uswizi zilikuwa nazo, kwa mfano, wakati kampuni ya Amerika ya Timex ilipotupa saa za bei nafuu kwenye soko ambazo hazingeweza kurekebishwa, na Waswizi wote waliogopa kudhoofisha picha ya saa zao kama sawa. ya ubora na kuegemea. Kwa kuongeza, viwanda vyao viligeuka kuwa haifai kabisa kwa uzalishaji wa wingi wa bidhaa za bei nafuu. Walakini, bila mbinu mpya ya ushindani, mpinzani hufaulu mara chache (isipokuwa atabadilisha asili ya ushindani). Viongozi walioimarishwa mara nyingi watalipiza kisasi mara moja na "kulipiza kisasi."

Katika soko la kimataifa, ubunifu ambao hutoa faida ya ushindani hutarajia mahitaji mapya nyumbani na nje ya nchi. Kwa hivyo, kutokana na kuongezeka kwa wasiwasi wa kimataifa kuhusu usalama wa bidhaa, makampuni ya Uswidi ya Volvo, Atlas Copco, AGA na mengine yamefaulu kwa sababu yaliona maendeleo haya mapema. Hata hivyo, ubunifu unaofanywa katika kukabiliana na hali mahususi kwa soko la ndani unaweza kuwa na athari kinyume na inavyotakiwa - kurudisha nyuma mafanikio ya nchi katika soko la kimataifa!

Fursa za njia mpya za kushindana kwa kawaida hutokana na aina fulani ya "pengo" au mabadiliko katika muundo wa sekta. Na ikawa kwamba fursa zilizoonekana na mabadiliko kama haya zilibaki bila kutambuliwa kwa muda mrefu.

Hapa kuna sababu za kawaida za uvumbuzi ambao hutoa faida ya ushindani:

Teknolojia mpya. Kubadilisha teknolojia kunaweza kuunda fursa mpya za ukuzaji wa bidhaa, njia mpya za kuuza, kutengeneza au kutoa, na kuboresha huduma zinazohusiana. Ni hii ambayo mara nyingi hutangulia uvumbuzi muhimu wa kimkakati. Sekta mpya huibuka wakati mabadiliko ya teknolojia yanafanya bidhaa mpya iwezekanavyo. Kwa hivyo, makampuni ya Ujerumani yalikuwa ya kwanza katika soko la vifaa vya X-ray, kwa sababu X-rays iligunduliwa nchini Ujerumani. Mabadiliko ya uongozi yana uwezekano mkubwa wa kutokea katika tasnia ambapo mabadiliko ya ghafla ya teknolojia hupoteza maarifa na fedha za viongozi wa zamani katika tasnia. Kwa mfano, katika X-ray sawa na aina nyingine za vifaa vya matibabu kwa madhumuni haya (tomographs, nk), makampuni ya Kijapani yaliwashinda washindani wa Ujerumani na Marekani kutokana na kuibuka kwa teknolojia mpya za elektroniki ambazo zilifanya iwezekanavyo kuchukua nafasi ya X ya jadi. - miale.

Makampuni yaliyokita mizizi katika teknolojia ya zamani hupata ugumu kuelewa maana ya teknolojia mpya inayochipuka, na hata vigumu zaidi kuijibu. Kwa hivyo, kampuni zinazoongoza za Amerika ambazo zilizalisha zilizopo za redio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - zilihusika katika utengenezaji wa vifaa vya semiconductor, na yote hayakufaulu! Makampuni yale yale ambayo yalianza kutengeneza vifaa vya semiconductor kutoka mwanzo (kwa mfano, Texas Instruments) yalijitolea zaidi kwa teknolojia mpya, ilibadilishwa zaidi kwa suala la wafanyikazi na usimamizi, na walikuwa na njia sahihi ya jinsi ya kukuza teknolojia hii. .

Maombi mapya au yaliyobadilishwa ya mteja. Faida ya ushindani mara nyingi hutokea au kubadilisha mikono wakati wanunuzi wana mahitaji mapya kabisa au maoni yao juu ya "nini ni nzuri na nini ni mbaya" hubadilika kwa kasi. Makampuni hayo ambayo tayari yameanzishwa kwenye soko yanaweza yasitambue hili au yanaweza yasiweze kujibu ipasavyo, kwa sababu ili kujibu maombi haya, ni muhimu kuunda mnyororo mpya wa thamani. Kwa mfano, makampuni ya chakula cha haraka ya Marekani yamepata faida katika nchi nyingi kwa sababu wateja walitaka chakula cha bei nafuu na kinachopatikana kila wakati, na migahawa imekuwa polepole kujibu mahitaji haya, kwa sababu mlolongo wa chakula cha haraka hufanya kazi kwa njia tofauti kabisa na mgahawa wa jadi.
Kuibuka kwa sehemu mpya ya tasnia. Fursa nyingine ya faida ya ushindani hutokea wakati sehemu mpya kabisa ya tasnia inapoundwa au sehemu zilizopo zimepangwa upya. Hapa kuna fursa sio tu kufikia kikundi kipya cha wanunuzi, lakini pia kutafuta njia mpya, yenye ufanisi zaidi ya kuzalisha aina fulani za bidhaa au mbinu mpya kwa kundi fulani la wanunuzi. Mfano wa kushangaza wa hii ni utengenezaji wa lori za forklift. Makampuni ya Kijapani yamegundua sehemu iliyopuuzwa - malori madogo ya forklift yenye madhumuni mengi - na wameichukua. Wakati huo huo, walipata umoja wa mifano na uzalishaji wa automatiska sana. Mfano huu unaonyesha jinsi kuchukua sehemu mpya kunaweza kubadilisha kwa kiasi kikubwa msururu wa thamani, ambayo inaweza kuwa changamoto kwa washindani ambao tayari wameanzishwa kwenye soko.
Badilisha katika gharama au upatikanaji wa vipengele vya uzalishaji. Faida ya ushindani mara nyingi hubadilika mikono kutokana na mabadiliko katika gharama kamili au jamaa ya vipengele kama vile kazi, malighafi, nishati, usafiri, mawasiliano, vyombo vya habari au vifaa. Hii inaonyesha mabadiliko katika hali ya wauzaji au uwezekano wa kutumia vipengele vipya au vingine katika sifa zao. Kampuni hupata faida ya kiushindani kwa kuzoea hali mpya, huku washindani wakifungwa mikono na miguu na uwekezaji wa mtaji na mbinu zinazokubalika kwa hali ya zamani.

Mfano halisi ni mabadiliko katika uwiano wa gharama za kazi kati ya nchi. Kwa hiyo, Korea, na sasa nchi nyingine za Asia, zimekuwa washindani wenye nguvu katika miradi ya ujenzi ya kimataifa ambayo si ngumu kiasi wakati mishahara imepanda sana katika nchi zilizoendelea zaidi. Hivi karibuni, kushuka kwa kasi kwa bei za usafiri na mawasiliano hufungua fursa za kuandaa usimamizi wa makampuni kwa njia mpya na hivyo kupata faida ya ushindani, kwa mfano, uwezo wa kutegemea wakandarasi maalum au kupanua uzalishaji duniani kote.

Mabadiliko ya udhibiti wa serikali. Mabadiliko katika sera ya serikali katika maeneo kama vile viwango, ulinzi wa mazingira, mahitaji mapya ya sekta na vikwazo vya biashara ni kichocheo kingine cha kawaida cha uvumbuzi ili kuleta manufaa ya ushindani. Viongozi wa soko waliopo wamezoea "sheria za mchezo" kutoka kwa serikali, na sheria hizi zinapobadilika ghafla, wanaweza kukosa kujibu mabadiliko haya. Mabadilishano ya Marekani yalinufaika kutokana na kupunguzwa kwa udhibiti wa masoko ya dhamana katika nchi nyingine kwa sababu Marekani ilikuwa ya kwanza kuanzisha utaratibu huu, na wakati ulipoenea duniani kote, makampuni ya Marekani tayari yalikuwa yamezoea.

Ni muhimu kujibu haraka kwa kubadilisha muundo wa tasnia

Yaliyo hapo juu yanaweza kuyapa makampuni faida ya ushindani ikiwa makampuni yanaelewa umuhimu wao kwa wakati na kuchukua hatua kali. Katika tasnia nyingi, wahamiaji hawa wa mapema wameshikilia uongozi kwa miongo kadhaa. Kwa hivyo, kampuni za rangi za Ujerumani na Uswizi - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba na Geigy (baadaye ziliunganishwa na Ciba-Geigy) - ziliongoza hata kabla ya Vita vya Kwanza vya Kidunia na hazijapoteza mwelekeo hadi sasa. Procter & Gamble, Unilever na Colgate zimekuwa viongozi duniani katika sabuni tangu miaka ya 1930.

Wasafiri wa mapema hunufaika kwa kuwa wa kwanza kunufaika kutokana na viwango vya uchumi, kupunguza gharama kupitia mafunzo ya kina ya wafanyakazi, kujenga taswira ya chapa na uhusiano wa wateja wakati ambapo hakuna ushindani mkali, kuweza kuchagua njia za usambazaji, au kupata kiwanda bora zaidi. maeneo na vyanzo vya faida zaidi vya malighafi na mambo mengine ya uzalishaji. Kujibu haraka hali mpya kunaweza kutoa kampuni na aina tofauti ya faida ambayo inaweza kuwa rahisi kuhifadhi. Ubunifu yenyewe unaweza kunakiliwa na washindani, lakini faida inayotokana nayo mara nyingi hubaki kwa mvumbuzi.

Wasafiri wa mapema hunufaika zaidi katika sekta ambazo uchumi wa kiwango ni muhimu na ambapo wateja wanashikilia sana wakandarasi wao wadogo. Chini ya hali kama hizi, ni ngumu sana kwa mshindani aliyeimarishwa kushindana. Muda gani ndege wa mapema anaweza kushikilia faida inategemea jinsi mabadiliko ya hivi karibuni katika muundo wa tasnia yanatokea ili kukataa faida hiyo. Kwa mfano, katika tasnia ya bidhaa za vifurushi vya watumiaji, uaminifu wa mteja kwa chapa yoyote ya bidhaa ni nguvu sana na kuna mabadiliko kidogo katika hali hiyo. Makampuni kama vile Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle na Persil yamedumisha nafasi zao kwa zaidi ya kizazi kimoja.

Kila mabadiliko makubwa katika muundo wa tasnia hutengeneza fursa kwa viinuaji vipya vya mapema. Kwa hivyo, katika tasnia ya kutazama, kuibuka kwa njia mpya za usambazaji katika miaka ya 1950 na 1960, uuzaji wa wingi na uzalishaji mkubwa uliruhusu kampuni za Amerika Timex na Bulova kuwapita washindani wao wa Uswizi katika suala la mauzo. Baadaye, mabadiliko kutoka kwa saa za mitambo hadi za elektroniki yaliunda "mafanikio" ambayo yaliruhusu kampuni za Kijapani Seiko, Citizen, na kisha Casio kuchukua uongozi. Hiyo ni, "ndege wa mapema" wanaoshinda katika kizazi kimoja cha teknolojia au bidhaa wanaweza kuwa wapoteza katika mabadiliko ya kizazi, kwa kuwa uwekezaji na ujuzi wao ni wa asili maalum.

Lakini mfano huu wa sekta ya kuangalia pia unaonyesha kanuni nyingine muhimu: ndege za mapema zitafanikiwa tu ikiwa wanaweza kutabiri kwa usahihi mabadiliko katika teknolojia. Makampuni ya Marekani (kwa mfano, Pulsar, Fairchild na Texas Instruments) walikuwa kati ya kwanza kuanza kuzalisha saa za elektroniki, kulingana na nafasi yao katika uzalishaji wa semiconductors. Lakini walitegemea saa zilizo na dalili ya LED (LDI), na LEDs zilikuwa duni kwa viashiria vyote vya kioo kioevu (LCD) katika mifano ya bei nafuu ya saa, na dalili ya jadi ya mkono pamoja na harakati ya quartz katika mifano ya gharama kubwa zaidi na ya kifahari. Kampuni ya Seiko iliamua kutozalisha saa na LED, lakini tangu mwanzo ilizingatia saa zilizo na LCD na saa za quartz. Kuanzishwa kwa LCD na miondoko ya quartz kumeipa Japan uongozi katika mauzo ya saa nyingi na Seiko kiongozi wa dunia katika sekta hiyo.

Tambua kilicho kipya na utekeleze

Taarifa ina jukumu kubwa katika mchakato wa upyaji: habari ambayo washindani hawatafuti; habari ambazo hazipatikani kwao; habari inayopatikana kwa kila mtu, lakini inachakatwa kwa njia mpya. Wakati mwingine hupatikana kwa kuwekeza katika utafiti wa soko au R&D. Na bado cha kushangaza mara nyingi wazushi ni makampuni ambayo hutazama tu katika maeneo sahihi bila kutatiza maisha yao na mawazo yasiyo ya lazima.

Mara nyingi uvumbuzi hutoka kwa watu wa nje katika tasnia. Mvumbuzi anaweza kuwa kampuni mpya ambayo mwanzilishi wake aliingia kwenye tasnia kwa njia isiyo ya kawaida au hakuthaminiwa tu na kampuni ya zamani yenye mawazo ya kitamaduni. Au, wasimamizi na wakurugenzi ambao hawajafanya kazi katika tasnia hapo awali na kwa hivyo wana uwezo zaidi wa kuona fursa ya uvumbuzi na kutekeleza ubunifu huu kwa bidii zaidi wanaweza kutenda kama wabunifu. Kwa kuongezea, uvumbuzi unaweza kutokea wakati kampuni inapanua wigo wake na kuanzisha rasilimali mpya, ujuzi, au mitazamo katika tasnia nyingine. Nchi nyingine yenye masharti au mbinu tofauti za ushindani inaweza kutumika kama chanzo cha ubunifu.

"Nje" watu au makampuni mara nyingi wana uwezekano mkubwa wa kuona fursa mpya au kuwa na ujuzi na rasilimali tofauti kuliko washindani wa muda mrefu - wale tu wanaofaa kushindana kwa njia mpya. Viongozi wa makampuni ya kibunifu mara nyingi ni watu wa nje kwa maana ya siri, ya kijamii (sio kwa maana kwamba wao ni dharau za jamii), sio tu wa wasomi wa viwanda, hata hawatambuliwi kama washindani kamili, na. kwa hivyo hawataacha kabla ya kuvunja kanuni zilizowekwa au hata kutumia njia zisizo za haki za ushindani.

Isipokuwa nadra, uvumbuzi huja kwa gharama ya juhudi kubwa. Mafanikio katika kutumia mbinu mpya au zilizoboreshwa za ushindani hupatikana kwa kampuni ambayo inapinda mstari wake kwa ukaidi, licha ya matatizo yote. Hapa ndipo mkakati wa mbwa mwitu pekee au kikundi kidogo hutumika. Matokeo yake, ubunifu mara nyingi ni matokeo ya umuhimu, na hata tishio la kuanguka: hofu ya kushindwa ni ya kuchochea zaidi kuliko matumaini ya ushindi.

Kwa sababu zilizo hapo juu, uvumbuzi mara nyingi hautokani na viongozi wanaotambuliwa au hata kutoka kwa kampuni kubwa. Athari ya kiwango katika R&D, ambayo hucheza mikononi mwa kampuni kubwa, sio muhimu sana, kwani uvumbuzi mwingi hauitaji teknolojia ngumu, na kampuni kubwa, kwa sababu tofauti, mara nyingi haziwezi kuona mabadiliko katika hali hiyo na kujibu haraka. kwake. Katika utafiti wetu, pamoja na makampuni makubwa, madogo pia yalichambuliwa. Katika hali ambapo makampuni makubwa yamekuwa wabunifu, mara nyingi yamekuwa kama wageni kwenye tasnia moja huku ikiwa na msimamo thabiti katika nyingine.

Kwa nini baadhi ya makampuni yana uwezo wa kutambua njia mpya za kushindana huku mengine hayana uwezo wa kutambua? Kwa nini baadhi ya makampuni yanakisia njia hizi kabla ya nyingine? Kwa nini baadhi ya makampuni yanakisia vyema mwelekeo ambao teknolojia itakua? Kwa nini kuna jitihada kubwa hivyo kutafuta njia mpya? Maswali haya ya kuvutia yatakuwa msingi wa sura za baadaye. Majibu lazima yatafutwa kwa namna kama vile uchaguzi wa mwelekeo wa juhudi kuu za kampuni, upatikanaji wa rasilimali na ujuzi muhimu, na ni nguvu gani ziliathiri mabadiliko. Katika haya yote, mazingira ya kitaifa yana jukumu muhimu. Kwa kuongezea, kiwango ambacho hali za ndani zinapendelea kuibuka kwa wageni wa ndani waliotajwa hapo juu, na kwa hivyo kuzuia kampuni za kigeni kuchukua uongozi wa nchi katika tasnia zilizopo au mpya, kwa kiasi kikubwa huamua ustawi wa kitaifa.

Shikilia faida

Muda gani faida ya ushindani inaweza kudumishwa inategemea mambo matatu. Sababu ya kwanza imedhamiriwa na chanzo cha faida. Kuna safu nzima ya vyanzo vya faida ya ushindani katika suala la uhifadhi. Manufaa ya cheo cha chini, kama vile vibarua nafuu au malighafi, yanaweza kupatikana kwa urahisi na washindani. Wanaweza kunakili faida hizi kwa kutafuta chanzo kingine cha kazi nafuu au malighafi, au wanaweza kuzighairi kwa kutengeneza bidhaa zao au kuchora rasilimali kutoka sehemu moja na kiongozi. Kwa mfano, katika utengenezaji wa vifaa vya elektroniki vya watumiaji, faida ya gharama ya kazi ya Japani imepita kwa Korea na Hong Kong kwa muda mrefu. Kwa upande mwingine, makampuni yao tayari yanatishiwa na bei nafuu zaidi ya kazi nchini Malaysia na Thailand. Kwa hiyo, makampuni ya elektroniki ya Kijapani yanahamisha uzalishaji nje ya nchi. Pia chini ya uongozi ni faida inayotokana tu na sababu ya kiwango kutoka kwa matumizi ya teknolojia, vifaa au mbinu zilizochukuliwa kutoka (au zinazopatikana) kwa washindani. Uchumi kama huo wa kiwango hupotea wakati teknolojia mpya au mbinu zinafanya za zamani kuwa za kizamani (vivyo hivyo, wakati aina mpya ya bidhaa inapoanzishwa).

Manufaa ya hali ya juu (teknolojia ya umiliki, utofautishaji kulingana na bidhaa au huduma za kipekee, sifa ya kampuni kulingana na juhudi zilizoimarishwa za uuzaji, au uhusiano wa karibu wa wateja unaoimarishwa na gharama ya kubadilisha wasambazaji kwa mteja) zinaweza kuhifadhiwa kwa muda mrefu. Wana sifa fulani.

Kwanza, ili kufikia faida hizo, ujuzi mkubwa na uwezo unahitajika - wafanyakazi maalumu na mafunzo zaidi, vifaa vya kiufundi vinavyofaa na, mara nyingi, uhusiano wa karibu na wateja muhimu.

Pili, manufaa ya hali ya juu kwa kawaida yanawezekana kwa uwekezaji wa muda mrefu na mkubwa katika vifaa vya utengenezaji, katika mafunzo maalum, ambayo mara nyingi ni hatari kwa wafanyikazi, katika R&D, au katika uuzaji. Utendaji wa shughuli fulani (matangazo, mauzo, R&D) huunda maadili yanayoonekana na yasiyoonekana - sifa ya kampuni, uhusiano mzuri na wateja na msingi wa maarifa maalum. Mara nyingi wa kwanza kuguswa na hali iliyobadilika ni kampuni ambayo imekuwa ikiwekeza katika shughuli hizi kwa muda mrefu kuliko washindani. Washindani watalazimika kuwekeza kiasi, ikiwa sio zaidi, ili kupata faida sawa, au kubuni njia za kuzifanikisha bila gharama kubwa kama hizo. Hatimaye, manufaa ya muda mrefu zaidi ni mchanganyiko wa uwekezaji mkubwa wa mtaji na utendakazi bora, ambao hufanya manufaa kubadilika. Uwekezaji wa mara kwa mara katika teknolojia mpya, uuzaji, ukuzaji wa mtandao wa huduma zenye chapa ulimwenguni kote au ukuzaji wa haraka wa bidhaa mpya hufanya iwe ngumu zaidi kwa washindani. Faida za hali ya juu sio tu hudumu kwa muda mrefu, lakini pia zinahusishwa na viwango vya juu vya tija.

Manufaa kulingana na gharama pekee huwa hayadumu kuliko yale yanayotokana na utofautishaji. Sababu moja ya hii ni kwamba chanzo chochote kipya cha kupunguza gharama, haijalishi ni rahisi kiasi gani, kinaweza kuondoa faida ya gharama ya kampuni mara moja. Kwa hivyo, ikiwa kazi ni ya bei nafuu, inawezekana kushinda kampuni yenye tija kubwa zaidi ya kazi, wakati katika kesi ya kutofautisha, ili kumshinda mshindani, kwa kawaida ni muhimu kutoa seti sawa ya bidhaa, ikiwa sio zaidi. Kwa kuongeza, faida za gharama pekee ni hatari zaidi kwa sababu kuanzishwa kwa bidhaa mpya au aina nyingine za utofautishaji kunaweza kuharibu faida inayopatikana kwa kuzalisha bidhaa za zamani.

Kigezo cha pili cha kubakiza faida ya ushindani ni idadi ya vyanzo wazi vya faida ya ushindani inayopatikana kwa makampuni. Ikiwa kampuni inategemea faida moja tu (sema, muundo wa bei ya chini au ufikiaji wa malighafi ya bei rahisi), washindani watajaribu kuinyima faida hii au kutafuta njia ya kuizunguka kwa kutumia kitu kingine. Makampuni ambayo yamekuwa yakiongoza kwa miaka mingi hujitahidi kujipatia faida nyingi iwezekanavyo katika viungo vyote vya mnyororo wa thamani. Kwa mfano, waigaji wa ukubwa mdogo wa Kijapani wana vipengele vya kisasa vya kubuni vinavyoboresha urahisi wa matumizi, ni nafuu kutengeneza kutokana na kiwango cha juu cha automatisering rahisi, na huuzwa kupitia mtandao mpana wa mawakala (wafanyabiashara) - hii inatoa kubwa zaidi. mteja kuliko mauzo ya moja kwa moja ya jadi. Kwa kuongeza, wana kuegemea juu, ambayo inapunguza gharama ya huduma ya baada ya mauzo. Uwepo wa idadi kubwa ya faida juu ya washindani unachanganya sana kazi ya mwisho.

Sababu ya tatu na muhimu zaidi ya kudumisha faida ya ushindani ni kisasa cha uzalishaji na shughuli zingine. Ikiwa kiongozi, akiwa amepata faida, anakaa juu ya laurels yake, karibu faida yoyote hatimaye itanakiliwa na washindani. Ikiwa unataka kudumisha faida, huwezi kusimama tuli: kampuni lazima itengeneze faida mpya angalau haraka kama vile washindani wanaweza kunakili zilizopo.

Kazi kuu ni kuboresha utendaji wa kampuni kila wakati ili kuongeza faida zilizopo, kwa mfano, kuendesha vifaa vya uzalishaji kwa ufanisi zaidi au kutoa huduma rahisi zaidi kwa wateja. Halafu itakuwa ngumu zaidi kwa washindani kuizunguka, kwa sababu kwa hili watahitaji kuboresha utendaji wao wenyewe, ambao wanaweza kukosa nguvu ya kufanya.

Walakini, kwa muda mrefu, ili kudumisha faida ya ushindani, inahitajika kupanua seti ya vyanzo vyake na kuziboresha, kuhamia kwa faida za hali ya juu ambazo hudumu kwa muda mrefu. Hivi ndivyo makampuni ya magari ya Kijapani yalifanya: mwanzoni waliingia katika masoko ya nje na magari ya kiwango cha chini ya bei ya chini na ya ubora wa juu wa kutosha, kupata mafanikio kupitia kazi ya bei nafuu. Lakini hata wakati huo, wakati bado wana faida hii, watengenezaji wa magari wa Kijapani walianza kuboresha mkakati wao. Walianza kuwekeza sana katika ujenzi wa mimea mikubwa ya kisasa na kunufaika na uchumi wa kiwango, na kisha wakaanza kuvumbua teknolojia, wakianzisha kuanzishwa kwa mifumo ya wakati tu na njia zingine kadhaa za kuboresha ubora na ufanisi. Hii ilitoa ubora wa juu kuliko ule wa washindani wa kigeni, na, kwa sababu hiyo, kuegemea na kuridhika kwa wateja na bidhaa. Hivi majuzi, kampuni za magari za Kijapani zimekuwa vinara katika teknolojia na zinaleta chapa mpya zilizo na sifa bora za watumiaji.

Mabadiliko yanahitajika ili kudumisha faida; Kampuni lazima zichukue fursa ya mwelekeo wa tasnia bila kuzipuuza. Makampuni lazima pia kuwekeza ili kulinda maeneo ambayo ni hatari kwa ushindani. Kwa hivyo, ikiwa teknolojia ya kibayoteknolojia inatishia kubadilisha mwelekeo wa utafiti katika tasnia ya dawa, kampuni ya dawa inayotaka kudumisha faida ya ushindani lazima iunde mara moja msingi wa kibayoteknolojia unaozidi ule wa washindani wake. Kwa matumaini kwamba teknolojia mpya ya mshindani itashindwa, kupuuza sehemu mpya ya soko au njia ya usambazaji ni ishara wazi kwamba faida ya ushindani inapotea. Na mmenyuko kama huo, ole, hutokea wakati wote!

Ili kudumisha nafasi, makampuni wakati mwingine wanapaswa kuacha faida zilizopo ili kufikia mpya. Kwa mfano, wajenzi wa meli wa Korea waliibuka tu kama viongozi wa ulimwengu walipoongeza kwa kiasi kikubwa uwezo wa uwanja wa meli, waliongeza ufanisi mkubwa kupitia teknolojia mpya huku wakipunguza mahitaji ya wafanyikazi, na kustadi utengenezaji wa aina ngumu zaidi za meli. Hatua hizi zote zilipunguza umuhimu wa gharama za wafanyikazi, ingawa Korea bado ilikuwa na faida katika suala hili wakati huo. Kitendawili kinachoonekana cha kuacha faida za zamani mara nyingi ni ngumu. Walakini, ikiwa kampuni haichukui hatua hii, haijalishi inaweza kuonekana kuwa ngumu na isiyoeleweka, washindani wataifanyia na hatimaye kushinda. Jinsi "mazingira" nchini yanavyohimiza makampuni kuchukua hatua kama hizo itajadiliwa baadaye.

Sababu ambayo kampuni chache husimamia kudumisha uongozi ni kwamba ni ngumu sana na haifurahishi kwa shirika lolote lililofanikiwa kubadilisha mkakati. Mafanikio huzaa kuridhika; mkakati wa mafanikio unakuwa wa kawaida; acha kutafuta na kuchambua taarifa zinazoweza kuzibadilisha. Mkakati wa zamani unachukua nafasi ya utakatifu na kutokuwa na dosari na umejikita sana katika mawazo ya kampuni. Pendekezo lolote la kufanya mabadiliko linachukuliwa karibu kama usaliti wa maslahi ya kampuni. Makampuni yaliyofanikiwa mara nyingi hutafuta kutabirika na utulivu; wanajishughulisha kikamilifu na kudumisha nafasi zilizopatikana, na kufanya mabadiliko kunazuiwa na ukweli kwamba kampuni ina kitu cha kupoteza. Ni wakati tu hakuna chochote kilichobaki cha faida za zamani ambazo wanafikiria juu ya kuchukua nafasi ya faida za zamani au kuongeza mpya. Na mkakati wa zamani tayari umebadilishwa, na wakati kuna mabadiliko katika muundo wa tasnia, mabadiliko ya uongozi. Wavumbuzi na viongozi wapya ni makampuni madogo ambayo mikono yao haijafungwa na historia na uwekezaji uliopita.

Kwa kuongezea, mabadiliko ya mkakati pia yamezuiwa na ukweli kwamba mkakati wa zamani wa kampuni unajumuishwa katika ustadi, muundo wa shirika, vifaa maalum na sifa ya kampuni, na kwa mkakati mpya hawawezi kufanya kazi. Hii haishangazi, kwa sababu ni kwa utaalam kama huo kwamba kupata faida ni msingi. Kujenga upya mnyororo wa thamani ni mchakato mgumu na wa gharama kubwa. Katika makampuni makubwa, kwa kuongeza, ukubwa kamili wa kampuni hufanya iwe vigumu kubadili mkakati. Mchakato wa kubadilisha mkakati mara nyingi unahitaji dhabihu za kifedha na shida, mara nyingi mabadiliko maumivu katika muundo wa shirika wa kampuni. Kwa makampuni ambayo hayajazuiliwa na mkakati wa zamani na uwekezaji wa awali, kupitisha mkakati mpya kuna uwezekano wa kugharimu kidogo (kwa maneno ya kifedha tu, bila kutaja shida ndogo za shirika). Hii ni moja ya sababu kwa nini watu wa nje waliotajwa hapo juu wanafanya kama wazushi.

Zaidi ya hayo, mbinu zinazolenga kudumisha faida ya ushindani kwa makampuni ambayo yamepata nafasi katika sekta hiyo kwa njia nyingi ni kitu kisicho cha kawaida. Mara nyingi, kampuni hushinda hali ya kufikiria na vizuizi kwa maendeleo ya faida chini ya shinikizo la washindani, ushawishi wa wanunuzi, au shida za kiufundi. Makampuni machache hufanya maboresho makubwa au kubadilisha mkakati kwa hiari; wengi hufanya hivyo kwa lazima, na hutokea hasa chini ya shinikizo kutoka nje (yaani, mazingira ya nje), na si kutoka ndani.

Usimamizi wa makampuni ambayo yana faida ya ushindani daima huwa katika hali ya kutotulia. Inahisi tishio kwa nafasi ya uongozi wa kampuni yake kutoka nje na inachukua hatua ya kulipiza kisasi. Ushawishi wa mazingira ya kitaifa juu ya hatua za usimamizi wa kampuni ni suala muhimu, ambalo litajadiliwa kwa undani katika sura zinazofuata.

Kushindana katika soko la kimataifa

Kanuni za msingi zilizo hapo juu za mkakati wa ushindani zipo bila kujali kama kampuni inafanya kazi katika soko la ndani au la kimataifa. Lakini wakati wa kuchambua nafasi ya nchi katika uundaji wa faida ya ushindani, tasnia ambazo ushindani ni wa kimataifa ni za masilahi ya kimsingi. Ni muhimu kuelewa jinsi makampuni yanavyopata faida ya ushindani kupitia mkakati wa kufanya kazi katika soko la kimataifa na jinsi hii inavyoongeza faida zinazopatikana katika soko la ndani.

Aina za ushindani wa kimataifa katika tasnia tofauti hutofautiana sana. Katika mwisho mmoja wa wigo wa aina za ushindani ni fomu ambayo inaweza kuitwa "multi-taifa" (multidomestic). Ushindani katika kila nchi au kikundi kidogo cha nchi, kwa kweli, unaendelea kwa kujitegemea; sekta inayozingatiwa ipo katika nchi nyingi (kwa mfano, kuna benki za akiba nchini Korea, Italia na Marekani), lakini kila mmoja wao anashindana kwa njia yake mwenyewe. Sifa, msingi wa wateja, na mtaji wa benki katika nchi moja una athari ndogo au hazina athari yoyote kwa mafanikio ya shughuli zake katika nchi zingine. MNCs pia zinaweza kuwa kati ya washindani, lakini faida zao za ushindani mara nyingi huwa tu kwa mipaka ya nchi ambayo kampuni hizi zinafanya kazi. Kwa hivyo, tasnia ya kimataifa ni, kana kwamba, seti ya tasnia (kila moja ndani ya nchi yake). Kwa hivyo neno "mashindano ya kimataifa". Viwanda ambapo ushindani kwa kawaida huchukua fomu hii ni pamoja na aina nyingi za biashara, uzalishaji wa chakula, biashara ya jumla, bima ya maisha, benki za akiba, maunzi rahisi na kemikali zinazosababisha.

Kwa upande mwingine wa wigo ni viwanda vya kimataifa, ambapo nafasi ya ushindani ya kampuni katika nchi moja huathiri sana nafasi yake katika nchi nyingine. Hapa, ushindani upo katika misingi ya kimataifa, huku makampuni shindani yakitegemea manufaa yanayotokana na shughuli zao za kimataifa. Makampuni huchanganya manufaa yaliyopatikana katika nchi yao na yale ambayo wamepata kupitia kuwepo katika nchi nyingine, kama vile uchumi wa hali ya juu, uwezo wa kuhudumia wateja katika nchi nyingi, au sifa inayoweza kuanzishwa katika nchi nyingine. Ushindani wa kimataifa upo katika tasnia kama vile ndege za kiraia, televisheni, halvledare, kopi, magari, na saa. Utandawazi wa viwanda uliongezeka haswa baada ya Vita vya Pili vya Dunia.

Katika usemi uliokithiri wa tasnia ya "kitaifa nyingi", kufikia faida ya kitaifa au ushindani katika soko la kimataifa sio swali hata. Takriban kila nchi ina viwanda hivyo. Wengi (kama si wote) wa makampuni yanayoshindana katika sekta hizi ni za ndani, kwa sababu wakati kila nchi ina kanuni zake za ushindani, ni vigumu sana kwa makampuni ya kigeni kupata faida ya ushindani. Biashara ya kimataifa katika viwanda hivyo ni ya kawaida, ikiwa haipo. Ikiwa kampuni inamilikiwa na kampuni ya kigeni (ambayo ni nadra), kuna udhibiti mdogo sana kutoka kwa mmiliki wa kigeni kutoka makao makuu yake. Utoaji wa kazi katika mshirika wa kigeni, hadhi ya "raia wa kampuni ya ndani" na eneo la utafiti muhimu (nyumbani au nje ya nchi) sio wasiwasi wake: mshirika wa kitaifa anadhibiti shughuli zote au karibu zote muhimu ili kuhakikisha ushindani. hali. Katika tasnia kama vile biashara au utengenezaji wa chuma, kwa kawaida hakuna mjadala mkali kuhusu matatizo ya biashara.

Kinyume chake, tasnia ya kimataifa ni uwanja wa mapambano ya makampuni kutoka nchi mbalimbali, ambapo ushindani unafanywa kwa njia zinazoathiri kwa kiasi kikubwa ustawi wa kiuchumi wa nchi. Uwezo wa makampuni ya nchi kupata faida ya ushindani katika sekta ya kimataifa una ahadi kubwa kwa biashara na uwekezaji wa kigeni.

Katika sekta za kimataifa, makampuni willy-nilly yanabidi kushindana kimataifa ili kupata au kutopoteza faida ya ushindani katika sehemu muhimu za tasnia. Kweli, kunaweza kuwa na sehemu za kitaifa katika tasnia kama hizo, kwa sababu ya mahitaji ya kipekee katika sehemu kama hizo, ni kampuni za nchi hii tu zinaweza kustawi. Lakini kuzingatia hasa soko la ndani, linalofanya kazi katika tasnia ya kimataifa, ni biashara hatari, haijalishi kampuni hiyo iko katika nchi gani.

Kufikia faida ya ushindani kupitia mkakati wa kimataifa

Global inaweza kuitwa mkakati ambao kampuni inauza bidhaa zake katika nchi nyingi, huku ikitumia mbinu moja. Ukweli tu wa kuvuka mipaka haimaanishi moja kwa moja uwepo wa mkakati wa kimataifa; ikiwa MNCs zina matawi yanayofanya kazi kwa uhuru na kila moja katika nchi yake, huu si mkakati wa kimataifa. Kwa hivyo, MNC nyingi za Uropa, kama vile Brown Boveri (sasa Asea-Brown Boveri) na Phillips, na baadhi ya Waamerika, kama vile General Motors na ITT, wameshindana kila wakati kwa njia hii, na bado hii ilidhoofisha faida yao ya ushindani, na kuwapa washindani ushindi. nafasi ya kuwatangulia.

Kwa mkakati wa kimataifa, kampuni inauza bidhaa zake katika nchi zote (au, kwa hali yoyote, katika nchi nyingi) ambazo ni soko muhimu kwa bidhaa zake. Hii inaunda uchumi wa kiwango ambacho hupunguza mzigo wa gharama za R&D na kuwezesha matumizi ya teknolojia ya juu ya utengenezaji. Suala kuu linakuwa uwekaji wa viungo mbalimbali katika mnyororo wa thamani na kuhakikisha kuwa inafanya kazi ili bidhaa ya kampuni iweze kuuzwa duniani kote.

Katika mkakati wa kimataifa, kuna mbinu mbili tofauti ambazo kampuni inaweza kufikia faida ya ushindani au kufidia hasara mbalimbali kutokana na hali ya nchi. Ya kwanza ni eneo la faida zaidi la shughuli mbalimbali katika nchi mbalimbali ili kuhudumia soko la kimataifa vyema zaidi. Ya pili ni uwezo wa kampuni ya kimataifa kuratibu shughuli za washirika waliotawanyika kote ulimwenguni. Uwekaji wa viungo katika mnyororo wa thamani ambao unahusiana moja kwa moja na mteja (uuzaji, usambazaji na huduma ya baada ya mauzo) kawaida huhusishwa na eneo la mteja. Kwa hivyo, ili kuuza bidhaa nchini Japani, kampuni kwa kawaida inahitaji kuwa na mawakala wa mauzo au wasambazaji huko na kutoa huduma ya baada ya mauzo ndani ya nchi. Kwa kuongeza, eneo la shughuli zingine linaweza kuunganishwa na eneo la mnunuzi kwa sababu ya gharama kubwa za usafirishaji au hitaji la mwingiliano wa karibu na mnunuzi. Kwa hivyo, katika tasnia nyingi, uzalishaji, utoaji na uuzaji unapaswa kufanywa karibu iwezekanavyo na mnunuzi. Mara nyingi, shughuli kama hiyo ya kimwili kwa mteja inahitajika katika nchi zote ambapo kampuni inafanya kazi.

Kinyume chake, shughuli kama vile uzalishaji na usambazaji wa malighafi, nk, pamoja na shughuli za ziada (maendeleo au upatikanaji wa teknolojia, nk) zinaweza kupatikana bila kujali eneo la mteja - shughuli hizo zinaweza kufanywa popote. Kama sehemu ya mkakati wa kimataifa, kampuni huweka shughuli hizi ili kufaidika na gharama za chini au utofautishaji katika kiwango cha kimataifa. Inaweza, kwa mfano, kujenga kiwanda kimoja kikubwa kwa soko la kimataifa, ikinufaika na uchumi wa kiwango. Kwa hivyo, shughuli chache sana zinahitaji kufanywa tu katika nchi ya nyumbani ya kampuni.

Maamuzi yaliyo katika mkakati wa kimataifa pekee yanaweza kugawanywa katika maeneo mawili muhimu:

Usanidi. Kila shughuli ya mnyororo wa thamani hufanyika katika nchi ngapi na katika nchi ngapi? Kwa mfano, je Sony na Matsushita hutengeneza VCR katika kiwanda kimoja kikubwa nchini Japani, au wanajenga mimea ya ziada nchini Marekani na Uingereza?
Uratibu. Je, shughuli zilizotawanywa (yaani, shughuli zinazofanywa katika nchi mbalimbali) zinaratibiwa vipi? Kwa mfano, je, nchi tofauti hutumia chapa sawa na mbinu za uuzaji, au je, kila tawi linatumia chapa yake na mbinu zinazolingana na hali za ndani?

Katika ushindani wa kimataifa, MNCs zina matawi yanayojitegemea katika kila nchi na kuyasimamia kwa njia ile ile ambayo benki husimamia dhamana. Kwa ushindani wa kimataifa, makampuni yanajaribu kupata faida kubwa zaidi ya ushindani kutokana na uwepo wao katika nchi mbalimbali, kuweka shughuli zao kwa lengo la kimataifa na kuziratibu kwa uwazi.

Usanidi wa shughuli za mkakati wa kimataifa

Wakati wa kupanga shughuli zake kote ulimwenguni ndani ya tasnia hii, kampuni inakabiliwa na hitaji la kuchagua katika pande mbili. Kwanza, je, shughuli hiyo inapaswa kujikita katika nchi moja au mbili, au inapaswa kutawanywa katika nchi nyingi? Pili: katika nchi gani kuweka hii au shughuli hiyo?

Umakini wa shughuli. Katika baadhi ya viwanda, faida ya ushindani hupatikana kwa kuzingatia shughuli katika nchi yoyote na kusafirisha bidhaa zilizokamilishwa au sehemu nje ya nchi. Hii inafanyika katika kesi zifuatazo: wakati kuna athari kubwa katika utendaji wa shughuli fulani; wakati kuna kushuka kwa kasi kwa gharama za uzalishaji kama maendeleo ya bidhaa mpya, kutokana na ambayo ni faida kuzalisha bidhaa kwenye mmea mmoja; inapofaa kuweka shughuli zinazohusiana mahali pamoja, na hivyo kuwezesha upatanishi wao. Mkakati wa kimataifa unaozingatia mauzo ya nje au msingi wa kusafirisha nje ni mfano wa tasnia kama vile ndege, uhandisi mzito, nyenzo za muundo, au bidhaa za kilimo. Kama sheria, shughuli za kampuni hujilimbikizia katika nchi ya nyumbani.

Mkakati wa kimataifa unaozingatia hasa ni tabia ya baadhi ya nchi. Ni kawaida katika Korea na Italia. Leo, katika nchi hizi, bidhaa nyingi hutengenezwa na kuzalishwa ndani ya nchi, na ni akaunti za masoko tu kwa nchi za kigeni. Nchini Japani, mkakati huu unafuatwa na viwanda vingi ambavyo nchi hiyo inafanikiwa kimataifa, ingawa makampuni ya Kijapani sasa yanatawanya kwa haraka shughuli kama vile ununuzi wa malighafi au shughuli za kuunganisha kwa sababu mbalimbali. Aina ya mkakati wa ushindani wa kimataifa unaokuzwa na kuendelezwa nchini huamua aina ya viwanda ambamo nchi hiyo inashindana kwa mafanikio katika soko la kimataifa.

Mtawanyiko wa shughuli. Katika tasnia zingine, wanapata faida ya ushindani au kupunguza ubaya kutoka kwa hali ya nchi yao kwa kutawanya shughuli. Usambazaji unahitaji uwekezaji wa moja kwa moja wa kigeni. Inapendekezwa katika tasnia ambazo gharama kubwa za usafirishaji, mawasiliano au uhifadhi hufanya mkusanyiko usiwe na faida au hatari kwa sababu tofauti (nia za kisiasa, viwango visivyofaa vya ubadilishaji au hatari ya usumbufu wa usambazaji).

Usambazaji pia unapendekezwa ambapo mahitaji ya ndani ya bidhaa tofauti hutofautiana sana. Haja inayotokea ya kurekebisha bidhaa kwa uangalifu kwa masoko ya ndani hupunguza uchumi wa kiwango au kushuka kwa gharama kwa kupitishwa kwa kutumia mtambo mmoja mkubwa au maabara kuunda bidhaa mpya. Sababu nyingine muhimu ya mtawanyiko ni hamu ya kuboresha uuzaji katika nchi ya kigeni; kwa njia hii, kampuni inasisitiza kujitolea kwake kwa maslahi ya wateja na / au hutoa majibu ya haraka na rahisi zaidi kwa mabadiliko ya hali ya ndani. Kwa kuongezea, mtawanyiko wa shughuli katika nchi nyingi pia huipa kampuni uzoefu muhimu na taaluma inayopatikana kupitia uchambuzi wa habari kutoka sehemu tofauti za ulimwengu (ingawa kampuni lazima iweze kuratibu shughuli za matawi yake).

Katika tasnia zingine, serikali inaweza kushawishi kampuni kuchagua mkakati wa usambazaji kupitia ushuru, vizuizi visivyo vya ushuru, ununuzi kwa msingi wa kitaifa. Mara nyingi, serikali inataka kampuni kupata mnyororo mzima wa thamani katika nchi yake (wanasema, hii itaipa nchi faida ya ziada). Hatimaye, kutawanyika kwa shughuli fulani wakati mwingine hukuruhusu kupata kwa gharama ya mkusanyiko wa wengine. Kwa hivyo, kwa kufanya mkutano wa mwisho katika nchi yake mwenyewe, mtu anaweza "kupendeza" serikali yake na kupata uagizaji wa bure wa vipengele kutoka kwa viwanda vikubwa vya sehemu kuu vilivyo nje ya nchi.

Hatimaye, uchaguzi kati ya mkusanyiko na mtawanyiko inategemea aina ya shughuli iliyofanywa. Katika utengenezaji wa lori, viongozi kama vile Daimler-Benz, Volvo na Saab-Scania hufanya R&D zao nyingi ndani na mkusanyiko hufanywa katika nchi zingine. Chaguzi bora za uenezaji wa mkusanyiko katika tasnia tofauti ni tofauti, zinaweza kuwa tofauti hata katika sehemu tofauti za tasnia moja.

Hapa kuna kielelezo cha hoja hapo juu. Makampuni ya Uswidi katika idadi ya viwanda vinavyohusiana na madini yanafuata mkakati madhubuti wa usambazaji, kwa vile wateja katika sekta hiyo wanathamini ushirikiano wa karibu na wasambazaji wa vifaa wanaotoa huduma na usaidizi wa kiufundi. Aidha, sekta ya madini karibu kila mahali inamilikiwa na serikali au inaathiriwa sana na sekta ya umma. Kwa hivyo, kwa sababu za kisiasa, kampuni inahitaji kuwa na matawi nje ya nchi, kwani serikali za nchi zingine zinapendelea kuwa na muuzaji wa vifaa nchini, badala ya kuagiza vifaa. Kampuni za Uswidi kama vile SKF (duni za mpira) au Electrolux (vifaa vya nyumbani) huwa na mwelekeo wa kutumia mkakati uliotawanywa sana na uwekezaji mkubwa wa moja kwa moja wa kigeni na makampuni tanzu yanayojitegemea; haya ni matokeo ya tofauti za mahitaji ya bidhaa kati ya nchi, hitaji la mwingiliano wa karibu na wateja katika uuzaji na huduma, na shinikizo kutoka kwa serikali za nchi ambazo kampuni hiyo inafanya kazi. Makampuni ya Uswizi pia huwa yanatawanya shughuli zao katika viwanda vingi, ikiwa ni pamoja na biashara, madawa, chakula na rangi.

Mkakati wa kimataifa wa kutawanya na uwekezaji mkubwa wa kigeni pia hutumika kwa tasnia kama vile bidhaa za kifurushi za watumiaji, huduma za matibabu, mawasiliano ya simu na huduma nyingi.

Mahali pa shughuli. Mbali na kuchagua maeneo ambayo shughuli fulani itafanyika, ni muhimu pia kuchagua nchi (au nchi) kwa hili. Kawaida, shughuli zote kwanza hujilimbikizia katika nchi ya nyumbani. Hata hivyo, kwa mkakati wa kimataifa, kampuni inaweza kufanya shughuli za kusanyiko, kutengeneza vipengele na sehemu, au hata kufanya R & D katika nchi yoyote ya uchaguzi wake - ambapo ni faida zaidi.

Faida za malazi mara nyingi hujitokeza katika shughuli zilizoelezwa vizuri. Moja ya faida kubwa ambayo kampuni ya kimataifa inayo ni uwezo wa kusambaza aina tofauti za shughuli kati ya nchi, kulingana na mahali ambapo ni vyema kuzalisha aina moja au nyingine ya shughuli. Kwa hiyo, inawezekana, kwa mfano, kuzalisha vipengele vya kompyuta nchini Taiwan, kuandika programu nchini India, na kufanya R & D kuu katika Silicon Valley huko California.

Sababu ya kawaida ya kupata shughuli fulani katika nchi fulani ni gharama ya chini ya sababu za uzalishaji. Kwa hivyo, shughuli za kusanyiko hufanyika Taiwan au Singapore ili kufaidika na matumizi ya nguvu kazi iliyofunzwa vizuri, iliyohamasishwa, lakini ya bei nafuu. Mtaji hukusanywa kila inapowezekana, kwa masharti mazuri zaidi. Kwa mfano, kampuni ya Kijapani NEC ilifadhili deni linaloweza kubadilishwa sio nchini Japani, ambapo mazoezi haya sio ya kawaida, lakini huko Uropa ili kupanua uwezo wa uzalishaji wa utengenezaji wa vifaa vya semiconductor. Ikumbukwe kwamba ushindani wa kimataifa husababisha mtawanyiko unaoongezeka wa shughuli kulingana na mazingatio hayo. Kampuni nyingi za Amerika zinahamisha uzalishaji kwenda Mashariki ya Mbali (kwa mfano, karibu anatoa zote za diski za kampuni za Amerika zinazalishwa huko), na watengenezaji wa Kijapani wa mashine za kushona, bidhaa za michezo, vifaa vya redio na bidhaa zingine wanawekeza kikamilifu huko Korea, Hong Kong. , Taiwan, na sasa nchini Thailand, kuweka uzalishaji huko.

Hivi majuzi, kumekuwa na mwelekeo wa kuhamisha shughuli nje ya nchi, sio tu kuchukua faida ya gharama za uzalishaji huko, lakini pia kufanya R&D, kupata ujuzi maalum unaopatikana katika nchi hizi, au kukuza uhusiano na wateja muhimu.

Kwa mfano, makampuni ya Ujerumani yanayozalisha vifaa kwa ajili ya utengenezaji wa plastiki, na makampuni ya Uswisi yanayozalisha vifaa vya uchunguzi, yanapatikana ofisi za kubuni nchini Marekani ili kuendeleza vitengo vya udhibiti wa kielektroniki. SKF (Sweden), inayoongoza ulimwenguni katika utengenezaji wa fani za mpira, sasa ina msingi wa uzalishaji na muundo huko Ujerumani karibu na viwanda vingi vya Ujerumani - viongozi katika matawi anuwai ya uhandisi na kutoka kwa tasnia ya magari, ambayo hutumia fani za mpira kwenye kiwango kikubwa.

Makampuni hutafuta shughuli zao nje ya nchi na ikiwa hii ni hali muhimu kwa shughuli zao za biashara katika nchi husika. Katika baadhi ya viwanda, shughuli za ukusanyaji, uuzaji, au huduma za kampuni katika nchi fulani ni muhimu kwa uuzaji wa bidhaa na huduma zake kwa wateja katika nchi hiyo. Mfano mzuri ni utengenezaji wa viyoyozi vya viwanda vilivyo na teknolojia ya hali ya juu: viongozi wa sekta (makampuni ya Marekani kama vile Carrier na Trane) wanafanya kazi katika nchi nyingi ili kukabiliana vyema na bidhaa kulingana na hali ya ndani na kukidhi mahitaji ya juu ya matengenezo.

Maagizo ya serikali pia yanaathiri eneo la shughuli. Kwa hivyo, uwekezaji mwingi wa Kijapani nchini Merika na Uropa (katika tasnia kama vile utengenezaji wa magari na vipuri vyao, vifaa vya elektroniki vya watumiaji, n.k.) husababishwa na vizuizi vya sasa au vinavyowezekana vya kuagiza Japani. Kadhalika, makampuni mengi ya Uswidi, Uswisi, na Marekani yalihamisha shughuli zao nje ya nchi kabla ya Vita vya Kidunia vya pili kwa sababu vizuizi vya kibiashara vilikuwa muhimu zaidi na gharama za usafiri zilikuwa kubwa zaidi (ndiyo maana mara nyingi shughuli zao hutawanywa zaidi kuliko makampuni ya Kijapani au Ujerumani katika kipindi hicho). sekta hiyo hiyo). Mara tu kampuni iliyotawanywa, ni ngumu kuiweka chini ya udhibiti mmoja, kwani wasimamizi wa matawi katika nchi tofauti hujaribu kudumisha nguvu na uhuru wa matawi yao. Kutokuwa na uwezo wa kampuni kuhamia mikakati iliyolenga zaidi na thabiti inayohitajika ili kupata faida ya ushindani ni sababu moja kwa nini faida ya ushindani inapotea katika baadhi ya tasnia.

Walakini, hii sio hoja zote juu ya uwekaji bora wa aina fulani ya shughuli. Hatimaye, kuchagua eneo bora kwa shughuli zinazofafanua nchi ya asili ya kampuni (kimsingi kuweka mikakati, Utafiti na Udhibiti, na michakato changamano zaidi ya utengenezaji) ni mojawapo ya masuala makuu yaliyoshughulikiwa katika kitabu hiki. Inatosha kusema kwamba nia za kuchagua nchi kutekeleza hii au shughuli hiyo sio mdogo kwa maelezo ya kitamaduni yaliyotolewa hapa.

Uratibu wa kimataifa

Njia nyingine muhimu ya kupata faida ya ushindani kupitia mkakati wa kimataifa ni uratibu wa shughuli za kampuni katika nchi tofauti. Uratibu (uratibu) wa shughuli ni pamoja na kubadilishana habari, usambazaji wa uwajibikaji na uratibu wa juhudi za kampuni. Inaweza kutoa faida fulani; mojawapo ni mkusanyiko wa maarifa na uzoefu uliopatikana katika maeneo mbalimbali. Ikiwa kampuni itajifunza jinsi ya kupanga vyema uzalishaji nchini Ujerumani, uhamishaji wa uzoefu huu unaweza kuwa muhimu katika mimea ya kampuni hii nchini Marekani na Japani. Masharti katika nchi tofauti huwa tofauti kila wakati, na hii inatoa msingi wa kulinganisha na uwezekano wa kutathmini maarifa yaliyopatikana katika nchi tofauti.

Data kutoka nchi mbalimbali hutoa taarifa si tu kuhusu bidhaa au teknolojia yake ya uzalishaji, lakini pia kuhusu maombi ya wateja na mbinu za masoko. Kwa kuratibu shughuli za uuzaji za vitengo vyake vyote, kampuni iliyo na mkakati wa kimataifa wa kweli inaweza kupata onyo la mapema la mabadiliko yanayotarajiwa katika muundo wa tasnia, angalia mitindo ya tasnia iliyo na alama kabla ya kuwa dhahiri kwa kila mtu. Uratibu wa shughuli wakati wa mtawanyiko wake unaweza kutoa uchumi wa kiwango kwa kugawa kazi katika kazi tofauti kwa matawi ambayo huamua utaalam wao. Kwa mfano, kampuni ya SKF (Uswidi) inazalisha seti tofauti za fani za mpira katika kila mimea yake ya kigeni na, kwa kuandaa utoaji wa pamoja kati ya nchi, inahakikisha upatikanaji wa aina nzima ya bidhaa katika kila moja yao.

Usambazaji wa shughuli, ukikubaliwa, unaweza kuruhusu kampuni kujibu haraka mabadiliko ya viwango vya ubadilishaji au gharama za sababu. Kwa hivyo, ongezeko la taratibu la uzalishaji katika nchi yenye kiwango kizuri cha ubadilishaji kunaweza kupunguza gharama za jumla; mbinu hii ilitumiwa mwishoni mwa miaka ya 1980 na makampuni ya Kijapani katika tasnia kadhaa kwa sababu yen ya Kijapani ilikuwa juu wakati huo.

Kwa kuongezea, uratibu unaweza kuongeza utofautishaji wa bidhaa wa kampuni ambayo wateja wake ni wanunuzi wa rununu au wa kimataifa. Uthabiti katika eneo la uzalishaji wa bidhaa fulani na katika mbinu ya kufanya biashara kwa kiwango cha kimataifa huimarisha sifa ya brand. Uwezo wa kuhudumia wateja wa kimataifa au wa simu wanapotaka mara nyingi ni wa umuhimu mkubwa. Kuratibu shughuli za kampuni tanzu katika nchi tofauti kunaweza kurahisisha kampuni kushawishi serikali za nchi hizi ikiwa kampuni hiyo ina uwezo wa kupanua au kupunguza shughuli katika nchi moja kwa gharama ya nchi zingine.

Mwishowe, uratibu wa shughuli katika nchi tofauti hukuruhusu kujibu kwa urahisi kwa vitendo vya washindani. Kampuni ya kimataifa inaweza kuchagua wapi na jinsi ya kupigana na mshindani. Inaweza, kwa mfano, kumpa mchujo ambapo ana uzalishaji zaidi au mtiririko wa pesa, na hivyo kupunguza rasilimali za mpinzani zinazohitajika kushindana katika nchi zingine. IBM na Caterpillar walitumia mbinu hii ya kujihami haswa nchini Japani. Kampuni inayozingatia tu soko la ndani haina ubadilikaji kama huo.

Mahitaji tofauti ya wateja na hali za ndani kutoka nchi hadi nchi hufanya iwe vigumu kuoanisha shughuli katika nchi mbalimbali, na hivyo kufanya uzoefu uliopatikana katika nchi moja kutotumika katika nchi nyingine. Chini ya hali kama hizi, tasnia inakuwa ya kimataifa.

Hata hivyo, ingawa kuna manufaa makubwa ya kuratibu, kuifanikisha katika mkakati wa kimataifa ni changamoto ya shirika kutokana na ukubwa wake, vikwazo vya lugha, tofauti za kitamaduni na haja ya kushiriki habari wazi na za kuaminika katika ngazi ya juu. Shida nyingine kubwa ni upatanisho wa masilahi ya wasimamizi wa matawi ya kampuni na masilahi ya kampuni kwa ujumla. Wacha tuseme tawi la Ujerumani la kampuni haitaki kufahamisha tawi la Amerika juu ya maendeleo yake ya hivi karibuni ya teknolojia kwa kuhofia kwamba tawi la Amerika litalifikia katika muhtasari wa kila mwaka. Kwa maneno mengine, washirika wa kampuni katika nchi tofauti mara nyingi huona kila mmoja sio washirika, lakini kama washindani. Matatizo haya ya shirika yanayoudhi hufanya uratibu kamili katika makampuni ya kimataifa kuwa ubaguzi badala ya sheria.

Faida kutokana na uwekaji na kutokana na muundo wa kampuni

Faida ya ushindani ya kampuni ya kimataifa inaweza kugawanywa kwa manufaa katika aina mbili: kulingana na eneo la shughuli (katika nchi ambayo iko) na huru ya eneo (kulingana na mfumo wa shughuli za kampuni duniani kote). Manufaa kulingana na eneo la shughuli katika nchi fulani hutoka ama kutoka nchi ya nyumbani ya kampuni au kutoka nchi zingine ambazo kampuni inafanya kazi. Kampuni ya kimataifa inataka kutumia faida zinazopatikana katika nchi ya nyumbani kuingia katika masoko ya nje, na pia inaweza kutumia faida zinazopatikana kutokana na kufanya shughuli fulani nje ya nchi ili kuongeza manufaa au kukabiliana na hasara katika nchi ya nyumbani.

Faida kulingana na muundo wa kampuni zinatokana na jumla ya kiasi cha biashara ya kampuni, kasi ya maendeleo ya bidhaa katika mimea yote ya kampuni duniani kote, na uwezo wa kampuni wa kuratibu shughuli "nyumbani" na nje ya nchi. Uchumi wa kiwango cha uzalishaji au R&D yenyewe haufungamani na nchi - kiwanda kikubwa au kituo cha utafiti kinaweza kupatikana popote.

Ili kuanza ushindani wa kimataifa, ni muhimu kwa baadhi ya makampuni kupata faida katika nchi zao ambayo inawaruhusu kuingia katika masoko ya nje. Faida ya ushindani iliyopatikana pekee katika nchi ya nyumbani ya kampuni inatosha kuanza mashindano ya kimataifa. Walakini, baada ya muda, kampuni zilizofanikiwa za ulimwengu huanza kuchanganya faida zilizopatikana "nyumbani" na faida za kupata shughuli fulani katika nchi zingine na kutoka kwa mfumo wa shughuli za kampuni kote ulimwenguni. Faida hizi za ziada, pamoja na "nyumba" iliyopatikana, hufanya mwisho kuwa imara zaidi, na wakati huo huo kulipa fidia kwa wakati mbaya wa hali katika nchi ya nyumbani. Kwa hivyo, faida za vyanzo tofauti huimarishwa kwa pande zote. Uchumi wa jumla kutoka kwa maeneo ya kimataifa umewezesha, kwa mfano, kampuni za Ujerumani Zeiss (optics) na Schott (glasi) kutenga fedha zaidi kwa R&D na kutumia vyema teknolojia na mahitaji katika nchi zao.

Mazoezi yanaonyesha kuwa makampuni ambayo hayatumii na kuendeleza manufaa ya nchi ya nyumbani kupitia mkakati wa kimataifa yanaweza kukabiliwa na washindani. Ni mchanganyiko wa faida kutoka kwa hali katika nchi ya nyumbani, kutoka kwa eneo la shughuli fulani nje ya nchi na kutoka kwa mfumo wa shughuli za kimataifa za kampuni, na sio kila moja kando, ambayo huleta mafanikio ya kimataifa.

Sasa kwa kuwa utandawazi wa ushindani umekuwa maarifa ya kawaida, lengo limekuwa juu ya faida za muundo thabiti na kutafuta shughuli katika nchi zingine. Kwa kweli, manufaa ya hali ya nchi ya nyumbani kwa kawaida ni muhimu zaidi kuliko wengine (mada ambayo tutarejea katika sura za baadaye).

Kuchagua mkakati wa kimataifa

Hakuna aina moja ya mkakati wa kimataifa. Kuna njia nyingi za kushindana, na kila moja inahitaji uchaguzi wa mahali pa kuweka shughuli na jinsi ya kuziratibu. Kila tasnia ina mchanganyiko wake bora. Mikakati mingi ya kimataifa ni mchanganyiko usioweza kutenganishwa wa biashara na uwekezaji wa moja kwa moja wa kigeni. Bidhaa zilizokamilishwa zinasafirishwa kutoka nchi ambazo huagiza vifaa, na kinyume chake. Uwekezaji wa kigeni unaonyesha uwekaji wa shughuli za utengenezaji na uuzaji. Biashara na uwekezaji wa kigeni hukamilishana badala ya kubadilishana.

Kiwango cha utandawazi mara nyingi hutofautiana katika sehemu mbalimbali za sekta, na mkakati bora wa kimataifa hutofautiana ipasavyo. Kwa mfano, katika utengenezaji wa mafuta ya kulainisha, kuna mikakati miwili tofauti. Katika uzalishaji wa mafuta ya magari ya magari, ushindani ni wa kimataifa kwa asili, yaani, katika kila nchi unafanywa tofauti. Hali ya trafiki, hali ya hewa na sheria za mitaa ni tofauti kila mahali. Wakati wa uzalishaji, bidhaa tofauti za mafuta ya msingi na viongeza huchanganywa. Uchumi wa kiwango hapa ni mdogo, na gharama za usafiri ni za juu. Njia za usambazaji na uuzaji, ambazo ni muhimu sana kwa mafanikio ya ushindani, hutofautiana sana kutoka nchi hadi nchi. Katika nchi nyingi, makampuni ya ndani (km Jimbo la Quaker na Pennzoil nchini Marekani) au MNCs zilizo na kampuni tanzu zinazojitegemea (km Castrol nchini Uingereza) zinaongoza. Katika uzalishaji wa mafuta kwa injini za baharini, kila kitu ni tofauti: hapa - mkakati wa kimataifa; meli hutembea kwa uhuru kutoka nchi hadi nchi, na ni muhimu kwamba kila bandari inayoingia iwe na chapa sahihi ya mafuta. Kwa hiyo, sifa ya brand imekuwa ya kimataifa, na makampuni ya uendeshaji kwa mafanikio yanayozalisha mafuta kwa injini za baharini (Shell, Exxon, British Petroleum, nk) ni makampuni ya kimataifa.

Mfano mwingine ni tasnia ya hoteli: ushindani katika sehemu nyingi ni wa kimataifa, kwani viungo vingi katika mnyororo wa thamani hufungamanishwa na eneo la mteja, na tofauti ya mahitaji na hali kati ya nchi hupunguza faida za uratibu wa shughuli. Walakini, ikiwa tunazingatia hoteli za kiwango cha juu zaidi au iliyoundwa kimsingi kwa wafanyabiashara, basi hapa ushindani ni wa kimataifa zaidi. Washindani wa kimataifa kama vile Hilton, Marriott au Sheraton wana mali zilizotawanyika kote ulimwenguni lakini wanatumia chapa ile ile, mwonekano na hisia sawa, kiwango sawa cha huduma na mfumo wa kuhifadhi nafasi kutoka popote duniani, na kuwapa faida ya kuwahudumia wasafiri wa biashara, wote. wakati wa kusafiri duniani kote.

Mchakato wa uzalishaji unapogawanywa katika hatua, pia mara nyingi kuna viwango tofauti na mifumo ya utandawazi. Hivyo, katika uzalishaji wa alumini, hatua za awali (utajiri na kuyeyusha chuma) ni viwanda vya kimataifa. Hatua zaidi (uzalishaji wa bidhaa zilizomalizika nusu, kama vile castings au stamping kutoka kwa alumini) tayari ni idadi ya viwanda vyenye ushindani wa kimataifa. Mahitaji ya bidhaa tofauti hutofautiana kutoka nchi hadi nchi, gharama za usafiri ni kubwa, mahitaji ya huduma kwa wateja kwenye tovuti pia ni ya juu. Uchumi wa kiwango katika mnyororo mzima wa thamani ni wa kawaida kabisa. Kwa ujumla, uzalishaji wa malighafi na vipengele ni kawaida zaidi ya kimataifa kuliko uzalishaji wa bidhaa za kumaliza.

Tofauti za aina za utandawazi wa sehemu tofauti za tasnia, hatua za mchakato wa uzalishaji na vikundi vya nchi huunda uwezekano wa kuandaa mikakati ya kimataifa inayolenga sehemu maalum ya tasnia kwa kiwango cha ulimwengu. Kwa hivyo, Daimler-Benz na BMW, wakiwa wamechagua mkakati kama huo, walizingatia magari ya kiwango cha juu na ya biashara yenye utendaji wa juu wa kiufundi, wakati kampuni za Kijapani Toyota, Isuzu, Hino, na zingine zilizingatia lori nyepesi.

Kampuni inayofuata mkakati wa kimataifa unaozingatia umakini huzingatia sehemu fulani ya tasnia ambayo imesahaulika isivyostahili na makampuni yenye utaalam mpana. Ushindani wa kimataifa unaweza kutoa sehemu mpya kabisa za tasnia kwa sababu kampuni inayofanya kazi katika sekta yoyote ya tasnia yake kote ulimwenguni inaweza kupata uchumi wa kiwango kwa msingi huu. Sababu za mkakati huu zinaweza kutofautiana. Kwa mfano, haina faida kufanya kazi katika sehemu hii ya tasnia katika nchi moja tu kwa sababu ya gharama kubwa. Katika tasnia zingine, huu ndio mkakati pekee wa kweli, kwani faida za utandawazi zinapatikana tu katika sehemu moja (kwa mfano, hoteli za bei ghali kwa wafanyabiashara).

Mtazamo wa kimataifa unaweza kuwa hatua ya kwanza kuelekea mkakati mpana wa kimataifa. Kampuni huingia kwenye ushindani wa kimataifa katika sehemu fulani wakati ina faida za kipekee katika nchi yake. Kwa mfano, katika tasnia kama vile magari, forklift na televisheni, makampuni ya Kijapani hapo awali yalipata mafanikio kwa kuangazia sekta ya soko iliyopuuzwa - bidhaa ngumu zaidi za kila moja ya tasnia hizi. Kisha walipanua anuwai ya bidhaa zao na kuwa viongozi wa ulimwengu katika tasnia zao.

Kwa kiasi makampuni madogo, sio tu makubwa, yanaweza pia kushindana kimataifa. Makampuni madogo na ya kati yanachangia sehemu kubwa ya biashara ya kimataifa, haswa katika nchi kama Ujerumani, Italia na Uswizi. Mara nyingi huzingatia sehemu nyembamba za tasnia au hufanya kazi katika tasnia ndogo ndogo. Mkakati wa kimataifa unaozingatia pia ni sifa ya MNCs kutoka nchi ndogo kama vile Ufini au Uswizi, na kampuni ndogo na za kati kutoka nchi zote. Kwa mfano, kampuni ya Montblanc (Ujerumani) hufuata sera hiyo katika utengenezaji wa vyombo vya uandishi vya gharama kubwa, na makampuni mengi ya Italia ambayo yanazalisha viatu, nguo na samani pia hushindana duniani kote katika sehemu nyembamba ya viwanda vyao.

Makampuni madogo na ya kati huwa na mwelekeo wa kujenga mkakati wao hasa juu ya mauzo ya nje - uwekezaji wa moja kwa moja wa kigeni ni wa kawaida. Hata hivyo, idadi ya MNCs ya mkono wa kati inakua. Kwa mfano, nchini Denmaki, Uswizi na Ujerumani, kuna MNC nyingi za ukubwa wa wastani ambazo zinazingatia sehemu fulani za viwanda vyao. Kwa rasilimali chache, makampuni madogo yana ugumu wa kuingia katika masoko ya nje, kutambua mahitaji katika masoko hayo, na kutoa huduma baada ya mauzo. Katika tasnia tofauti, shida hizi zinatatuliwa kwa njia tofauti. Njia moja ni kuuza bidhaa kupitia mawakala wa mauzo au waagizaji wake (kawaida kwa kampuni za Italia), nyingine ni kutumia wasambazaji au makampuni ya biashara (kawaida kwa makampuni ya Kijapani na Korea). Njia nyingine ni kutumia vyama vya tasnia kuunda muundo msingi wa mauzo, kuandaa maonyesho ya biashara na maonyesho, na kushiriki katika utafiti wa soko. Kwa hivyo, bila vyama vya ushirika, mafanikio ya tasnia ya kilimo nchini Denmark yasingewezekana. Hivi karibuni, makampuni madogo yamekuwa yakifanya ushirikiano na makampuni ya kigeni ili kuweza kushindana kimataifa.

Mchakato wa utandawazi wa sekta

Utandawazi wa viwanda hutokea kwa sababu mabadiliko ya teknolojia, mahitaji ya wateja, sera ya serikali, au miundombinu ndani ya nchi huwezesha makampuni katika nchi moja "kujitenga" kutoka kwa washindani katika nchi nyingine, au kuongeza thamani ya faida zinazotokana na kimataifa. mkakati. Kwa mfano, katika tasnia ya magari, utandawazi ulianza wakati kampuni za Kijapani zilipata faida kubwa ya ushindani kupitia ubora na tija, hitaji la magari katika nchi tofauti lilifanana zaidi (kwa sehemu ndogo kwa sababu ya bei ya juu ya mafuta huko Merika), na gharama za usafiri wa kimataifa zilishuka ( na hizi ni baadhi tu ya sababu).

Ubunifu wa kimkakati wenyewe mara nyingi hufungua fursa za utandawazi wa tasnia. Uongozi wa kimataifa katika tasnia mara nyingi ni matokeo ya kampuni kugundua njia ya kufanya mkakati wa kimataifa kuwa mzuri. Kwa mfano, inaweza kutafuta njia ya kurekebisha kwa gharama nafuu bidhaa iliyoundwa na kutengenezwa mahali pamoja kwa hali ya nchi tofauti (sema, kurekebisha bidhaa ya kawaida kwa voltage tofauti katika gridi ya umeme ya ndani). Kwa hivyo, katika utengenezaji wa mifumo ya intercom, kompyuta na mifumo mingine inayotumika katika mawasiliano ya simu, Northern Telecom, NEC na Ericsson ilishinda shukrani kwa muundo wa vifaa vilivyotengenezwa, ambayo inaruhusu matumizi ya programu ya msimu na inahitaji mabadiliko madogo tu kuunganishwa na mtandao wa simu za ndani. Kwa kuongezea, kampuni inaweza kuunda bidhaa mpya ambayo ni maarufu sana, au njia ya uuzaji ambayo inafanya bidhaa hii kujulikana. Hatimaye, ufumbuzi wa kibunifu unaweza kupatikana ili kuondoa vikwazo kwa mkakati wa kimataifa. Kwa mfano, makampuni ya Marekani hayakuwa tu ya kwanza kuzalisha sindano za plastiki zinazoweza kutumika, ambazo zilipata umaarufu mkubwa mara moja, lakini pia zilipunguza gharama za usafiri ikilinganishwa na sindano za kioo na kupata uchumi wa kiwango kwa utengenezaji wa bidhaa katika kiwanda kimoja cha kimataifa.

Viongozi wanaochipukia katika sekta za kimataifa kila mara huanza na faida fulani inayopatikana "nyumbani", iwe ni muundo wa hali ya juu zaidi, uundaji bora zaidi, mbinu mpya ya uuzaji, au faida ya gharama. Lakini kama sheria, ili kudumisha faida, kampuni lazima iende mbali zaidi: faida inayopatikana "nyumbani" lazima iwe chombo cha kuingia kwenye soko la nje. Na mara baada ya kuanzishwa huko, makampuni yenye mafanikio yanajenga faida za awali na mpya, kulingana na uchumi wa kiwango au sifa za chapa zilizopatikana kutoka kwa shughuli kote ulimwenguni. Baada ya muda, faida ya ushindani inaimarishwa (au hasara hupunguzwa) kwa kupata shughuli fulani nje ya nchi.

Ingawa faida zinazopatikana katika nchi ya nyumbani ni ngumu kudumisha, mkakati wa kimataifa unaweza kuzikamilisha na kuziboresha. Mfano mzuri ni matumizi ya umeme. Matsushita, Sanyo, Sharp na makampuni mengine ya Kijapani awali yalilenga gharama ya chini na televisheni rahisi zinazobebeka. Kwa kuingia katika soko la nje, wamepata uchumi wa kiwango na kupunguza zaidi gharama kwa kupunguza gharama ya kuunda miundo mpya. Kupitia biashara kote ulimwenguni, waliweza kuwekeza sana katika uuzaji, vifaa vipya na R&D, katika umiliki wa teknolojia. Kampuni za Kijapani kwa muda mrefu zimeachana na mkakati unaozingatia gharama na sasa zinazalisha televisheni mbalimbali zinazozidi kutofautishwa, VCR na kadhalika, kwa kutumia nyenzo na teknolojia ya hali ya juu zaidi. Na leo washindani wao wa Kikorea - Samsung, Gold Star, nk - wamepitisha mkakati wa kuzingatia gharama na wanatoa mifano rahisi, ya kawaida kwa kutumia kazi ya bei nafuu.

Gharama ya kipengele ni faida ya utaratibu wa chini na pia inabadilika sana kwa kampuni yenye ushindani wa ndani na yenye ushindani wa kimataifa. Hii inaweza kuonekana katika tasnia kama vile ushonaji au ujenzi. Kwa utumaji wa huduma za nje, kampuni iliyo na mkakati wa kimataifa inaweza kupunguza au hata kutumia mabadiliko ya gharama ambayo huathiri maslahi ya nchi yake. Kwa mfano, makampuni ya Uswidi ambayo yanazalisha lori nzito (Volvo na Saab-Scania) kwa muda mrefu yamehamisha sehemu ya uzalishaji wao hadi nchi kama vile Brazili na Ajentina. Kwa kuongeza, makampuni ambayo faida pekee ni faida ya gharama ya sababu mara chache huibuka kama viongozi wapya wa sekta. Mkakati wa kuiga viongozi ni rahisi sana kutofanya kazi kwa kuhamishiwa kwenye uzalishaji nje ya nchi au utoaji wa nje ya nchi. Makampuni yaliyo na gharama ya chini yataweza kuwa viongozi ikiwa tu yatachanganya faida hii kwa kuzingatia baadhi ya sehemu ya sekta iliyopuuzwa au isiyokaliwa na viongozi, na/au na uwekezaji wa mtaji katika viwanda vikubwa vilivyo na teknolojia ya kisasa zaidi kwa sasa. Na wataweza kuweka faida yao tu kwa kushindana kimataifa na kuimarisha faida hii kila wakati. Ushawishi wa hali ya nchi juu ya faida ya awali ya makampuni, uwezo wa makampuni kuendeleza faida hizi kupitia mkakati wa kimataifa, uwezo na mapenzi ya makampuni kufikia faida mpya kwa wakati, ni mada kuu ya sura zinazofuata.

Inaongoza katika mkakati wa kimataifa

Majibu ya mara moja kwa mabadiliko yoyote katika muundo wa tasnia ni muhimu tu katika mashindano ya kimataifa kama ilivyo katika mashindano ya ndani, ikiwa sivyo zaidi. Hatimaye, viongozi katika viwanda vingi vya kimataifa ni makampuni ambayo ni ya kwanza kutambua mkakati mpya na kuutumia duniani kote. Kwa mfano, Boeing ilikuwa ya kwanza kutumia mkakati wa kimataifa katika utengenezaji wa ndege, Honda - pikipiki, IBM - kompyuta, na Kodak - filamu za picha. Makampuni ya Marekani na Uingereza, yanayozalisha aina mbalimbali za bidhaa za matumizi ya vifurushi, huhifadhi uongozi wao kwa sehemu kubwa kwa sababu walikuwa wa kwanza kupitisha mkakati wa kimataifa.

Ushindani wa kimataifa huongeza faida za mwitikio wa haraka wa mabadiliko. Ndege wa mapema ndio wa kwanza kueneza shughuli zao kote ulimwenguni; thamani hii iliyoongezwa, kwa upande wake, husababisha sifa, ukubwa, na manufaa ya matumizi. Na tayari nafasi zilizoshinda kwa misingi ya faida hizo zinaweza kufanyika kwa miongo na hata zaidi. Kwa hiyo, katika uzalishaji wa bidhaa za tumbaku, whisky na porcelain ya juu, makampuni ya Kiingereza yamekuwa yakiongoza kwa zaidi ya karne, licha ya kushuka kwa uchumi wa Uingereza kwa ujumla. Mifano kama hiyo ya uongozi wa muda mrefu inaweza kupatikana nchini Ujerumani (mashine za uchapishaji, kemikali), Marekani (vinywaji baridi, filamu, kompyuta) na karibu kila nchi nyingine zilizoendelea.

Sababu za kubadilisha nafasi za nchi katika mbio za ushindani ni sawa na katika kesi za jumla zilizojadiliwa hapo juu. Viongozi wa kimataifa walioimarishwa hupoteza mwelekeo ikiwa hawataitikia mabadiliko katika muundo wa sekta hiyo, na kutoa fursa kwa makampuni mengine kuwapita kupitia mabadiliko ya haraka ya teknolojia au bidhaa mpya. Kwa hivyo, uchumi wa kiwango, sifa na uhusiano na njia za usambazaji wa viongozi walioanzishwa hupotea. Kwa hivyo, viongozi wa jadi wa tasnia fulani wametoa nafasi kwa kampuni za Kijapani katika tasnia hizo ambazo zimebadilishwa sana na ujio wa vifaa vya elektroniki (kwa mfano, utengenezaji wa zana za mashine na zana) au ambapo uzalishaji wa wingi umechukua nafasi ya kiwango kidogo cha jadi. uzalishaji (uzalishaji wa kamera, lori za forklift, nk). Viongozi waliopo pia hushindwa ikiwa makampuni mengine yatagundua sehemu mpya za soko ambazo zimepuuzwa na viongozi. Kwa hivyo, makampuni ya Kiitaliano ambayo yanazalisha vifaa vya umeme vya kaya yaliona fursa ya kuzalisha mifano ya kompakt, iliyounganishwa kwa kutumia uzalishaji wa wingi na kuziuza kwa minyororo changa ya rejareja ili waziuze chini ya chapa yao wenyewe. Kwa kuendeleza kikamilifu sehemu hii mpya inayokua kwa kasi, wazalishaji wa Italia wa vifaa vya nyumbani wamekuwa viongozi wa Ulaya. Makampuni ambayo ni ya kwanza kutumia mabadiliko katika muundo wa tasnia mara nyingi huwa viongozi wapya kwa sababu wanafaidika na mabadiliko yanayofuata katika muundo wa tasnia. Nchi ya nyumbani huathiri sana uwezo wa makampuni kujibu mabadiliko haya, na, kama ilivyotajwa tayari, makampuni katika nchi moja au mbili mara nyingi huwa viongozi wa kimataifa katika sekta hiyo.

Uwezo wa makampuni kuhifadhi manufaa yaliyopatikana kutoka kwa mkakati wa zamani mara nyingi ni matokeo ya bahati nzuri, ambayo ni kwamba hakuna mabadiliko makubwa katika sekta hiyo. Lakini bado, mara nyingi zaidi ni matokeo ya uppdatering mara kwa mara ili kukabiliana na mabadiliko ya hali. Sura zinazofuata zinachunguza kwa undani sifa za nchi zinazoelezea ubadilikaji huu. Nguvu zinazowezesha makampuni ya nchi kudumisha faida ya ushindani inapopatikana ni nguzo kuu ya ustawi wa nchi.

Muungano na mkakati wa kimataifa

Miungano ya kimkakati, ambayo pia inaweza kuitwa miungano, ni chombo muhimu cha kufuata mikakati ya kimataifa. Haya ni makubaliano ya muda mrefu kati ya makampuni ambayo yanaenda zaidi ya biashara ya kawaida lakini hayaendi hadi kuunganisha makampuni. Neno "muungano" linarejelea idadi ya aina ya ushirikiano, ikijumuisha ubia, uuzaji wa leseni, mikataba ya muda mrefu ya ugavi na aina nyinginezo za mahusiano baina ya kampuni24. Zinapatikana katika tasnia nyingi, lakini ni kawaida sana katika magari, ndege, injini za ndege, roboti za viwandani, vifaa vya elektroniki vya watumiaji, semiconductors na dawa.

Miungano ya kimataifa (kampuni katika tasnia moja iliyo katika nchi tofauti) ni njia mojawapo ya ushindani wa kimataifa. Kwa muungano, kuna mgawanyiko kati ya washirika wa shughuli zilizojumuishwa katika mnyororo wa thamani kote ulimwenguni. Muungano umetumika kwa muda mrefu, lakini asili yao imebadilika kwa muda. Hapo awali, makampuni kutoka nchi zilizoendelea yaliunda ushirikiano na makampuni kutoka nchi zilizoendelea kwa ajili ya masoko (mara nyingi ujanja kama huo ulihitajika ili kupata soko). Sasa, makampuni zaidi na zaidi kutoka nchi zilizoendelea sana yanafanya ushirikiano kufanya kazi pamoja katika maeneo makubwa au duniani kote. Kwa kuongezea, miungano sasa imeingizwa sio tu kwa uuzaji, bali pia kwa shughuli zingine. Kwa hivyo, makampuni yote ya magari ya Marekani yana ushirikiano na makampuni ya Kijapani (na katika baadhi ya matukio ya Kikorea) kuzalisha magari yanayouzwa Marekani.

Makampuni yanaingia katika ushirikiano kwa ajili ya kupata faida. Moja ni uchumi wa kiwango, au upunguzaji wa muda na gharama za maendeleo, unaopatikana kupitia juhudi za ushirikiano katika uuzaji, vipengele vya utengenezaji, au kuunganisha aina fulani za bidhaa zilizomalizika. Faida nyingine ni upatikanaji wa masoko ya ndani, teknolojia muhimu, au kukidhi matakwa ya serikali ya nchi ambayo kampuni inafanya kazi kwamba kampuni inayofanya kazi nchini ni ya nchi hiyo. Kwa mfano, muungano wa General Motors Corporation na Toyota - NUMMI - ulibuniwa na General Motors ili kujifunza kutokana na tajriba ya utengenezaji wa Toyota. Faida nyingine ya miungano ni kugawana hatari. Kwa mfano, baadhi ya makampuni ya dawa yameingia katika makubaliano ya leseni mtambuka katika uundaji wa dawa mpya ili kupunguza hatari kwamba tafiti katika kila kampuni zitashindwa. Hatimaye, makampuni yenye teknolojia changamano na ya hali ya juu mara nyingi hutumia miungano kuathiri hali ya ushindani katika tasnia (kwa mfano, kwa kutoa leseni kwa teknolojia ambayo inahitajika sana kufikia viwango). Miungano inaweza kukabiliana na hasara za ushindani, iwe ni pembejeo za gharama kubwa au teknolojia iliyopitwa na wakati, huku ikidumisha uhuru wa kampuni na kuondoa hitaji la muunganisho wa gharama kubwa.

Hata hivyo, miungano ni ya gharama kubwa kimkakati na kimashirika. Chukua, kwa mwanzo, shida za kweli za kuratibu shughuli za washirika huru wenye malengo tofauti na hata yanayopingana. Ugumu katika utaratibu wa uratibu huhatarisha manufaa ya mkakati wa kimataifa. Kwa kuongezea, washirika wa leo wanaweza kuwa washindani wa kesho; hii ni kweli hasa kwa washirika walio na faida yenye nguvu au inayokua kwa kasi zaidi ya ushindani. Makampuni ya Kijapani yamethibitisha wazo hili mara nyingi. Kwa kuongezea, mshirika anapata sehemu ya faida ya kampuni, wakati mwingine kubwa kabisa. Miungano ni tete na inaweza kusambaratika au kuporomoka. Mara nyingi kila kitu huanza vizuri, lakini hivi karibuni muungano huo huvunjika au huisha na muungano wa makampuni.

Ushirikiano mara nyingi ni hatua ya muda, ni ya kawaida katika tasnia ambayo inapitia mabadiliko ya kimuundo au ushindani unaozidi, na wasimamizi wa kampuni wanaogopa kuwa hawawezi kukabiliana peke yao. Muungano ni matokeo ya makampuni kutokuwa na imani na uwezo wao na mara nyingi hupatikana katika makampuni ya daraja la pili yanayojaribu kupata viongozi; mwanzoni huwapa matumaini washindani dhaifu kubaki huru, lakini mwishowe inaweza kuja kwa uuzaji wa kampuni au kuunganishwa kwake na nyingine.

Kama inavyoonekana kutoka hapo juu, muungano sio tiba. Na ili kukaa mbele ya ushindani, kampuni lazima itengeneze akiba ya ndani katika maeneo muhimu zaidi ili kufikia faida ya ushindani. Kwa hivyo, viongozi wa dunia mara chache sana, kama watawahi, kutegemea washirika wakati wanahitaji fedha na ujuzi wanaohitaji ili kupata makali ya ushindani katika sekta yao.

Muungano uliofanikiwa zaidi ni maalum sana. Miungano iliyobuniwa na viongozi wa dunia kama vile IBM, Novo Industry (kampuni ya insulini) na Canon inalenga kwa ufinyu, inayolenga kuingia katika masoko fulani au kufikia teknolojia fulani. Miungano kwa ujumla ni njia ya kuongeza faida ya ushindani, lakini mara chache huwa njia bora ya kuiunda.

Ushawishi wa Masharti ya Kitaifa juu ya Mafanikio ya Ushindani

Kanuni za mkakati wa ushindani zilizoainishwa hapo juu zinaonyesha ni kiasi gani cha kuzingatia wakati wa kuangazia jukumu la nchi ya nyumbani katika mashindano ya kimataifa. Mikakati tofauti inafaa zaidi kwa tasnia tofauti, kwani muundo wa tasnia na vyanzo vya faida ya ushindani ndani yao sio sawa. Na ndani ya tasnia hiyo hiyo, kampuni zinaweza kuchagua (na kutumia kwa mafanikio) mikakati tofauti ikiwa zinatafuta aina tofauti za faida ya ushindani au kulenga sehemu tofauti za tasnia.

Nchi hufaulu wakati hali nchini zinafaa kufuata mkakati bora wa tasnia au sehemu. Mkakati unaofanya kazi vizuri katika nchi hii unapaswa kuleta faida ya ushindani. Tabia nyingi za nchi huwezesha au, kinyume chake, hufanya iwe vigumu kutekeleza mkakati fulani. Vipengele hivi ni tofauti - kutoka kwa kanuni za tabia zinazoamua mbinu za kusimamia makampuni, kuwepo au kutokuwepo kwa aina fulani za wafanyakazi wenye ujuzi nchini, hali ya mahitaji katika soko la ndani na malengo yaliyowekwa na wawekezaji wa ndani.

Kupata faida ya ushindani katika tasnia tata kunahitaji uboreshaji na uvumbuzi—kutafuta njia mpya, bora za kushindana na kutumia njia hizo kila mahali, pamoja na uboreshaji endelevu wa bidhaa na teknolojia. Nchi inafanikiwa katika tasnia hizi ikiwa hali yake ni nzuri kwa shughuli hizo. Kupata faida kunahitaji kutazamia njia mpya za kushindana na nia ya kuhatarisha (na kuwekeza katika ubia hatari). Na nchi zinazofanikiwa ni zile ambazo mazingira yao yanaipa makampuni fursa ya kipekee ya kutambua mikakati mipya ya ushindani na motisha ya kutumia mikakati hii mara moja. Nchi hizo ambazo kampuni zao hazijibu ipasavyo mabadiliko ya hali au hazina uwezo unaohitajika, ndizo zilizoshindwa.

Kudumisha faida ya ushindani kwa muda mrefu kunahitaji uboreshaji wa vyanzo vyake. Kuboresha makali kunahitaji, kwa upande wake, teknolojia ya kisasa zaidi, ujuzi na mbinu za uzalishaji, na uwekezaji wa mara kwa mara. Nchi hufanikiwa katika sekta ambazo zina ujuzi na rasilimali za kubadilisha mkakati wao. Makampuni ambayo hupumzika, kwa kutumia dhana ya mara moja na kwa wote ya kudumu ya faida ya ushindani, hupoteza haraka kama washindani wanakili mbinu ambazo ziliruhusu makampuni haya kusonga mbele.

Mabadiliko ya mara kwa mara yanayohitajika ili kudumisha faida ya ushindani ni ya usumbufu na ya shirika. Nchi hufaulu katika viwanda ambapo makampuni yana shinikizo la kushinda hali mbaya na kujihusisha na uboreshaji endelevu na uvumbuzi badala ya kukaa bila kufanya kazi. Na katika sekta hizo ambapo makampuni yanaacha kuboresha, nchi inapoteza.

Nchi inafaulu katika sekta hizo ambapo faida zake kama msingi wa kitaifa zina uzito katika nchi nyingine na ambapo uboreshaji na ubunifu hutangulia mahitaji ya kimataifa. Ili kufikia mafanikio ya kimataifa, makampuni lazima yabadili uongozi wa ndani kuwa uongozi wa kimataifa. Hii inafanya uwezekano wa kuimarisha faida zilizopatikana "nyumbani" kwa msaada wa mkakati wa kimataifa. Nchi hustawi katika viwanda ambapo makampuni ya ndani hushindana kimataifa, yakihimizwa na serikali au kwa kulazimishwa. Katika kutafuta viashiria vya faida ya ushindani wa nchi katika sekta zote, ni muhimu kubainisha hali katika nchi ambayo inapendelea mafanikio ya ushindani.

Kusema kweli, faida za ushindani Hii ni mada ambayo nina mawazo mawili juu yake. Kwa upande mmoja, kujenga upya kampuni kutoka kwa washindani kwenye soko ni kazi ya kuvutia sana. Hasa wakati kampuni, kwa mtazamo wa kwanza, ni kama kila mtu mwingine, na haionekani katika kitu chochote maalum. Katika suala hili, nina msimamo wa kanuni. Ninauhakika kuwa biashara yoyote inaweza kujengwa upya, hata ikiwa ni moja kati ya elfu moja na inafanya biashara kwa bei iliyo juu ya wastani wa soko.

Aina za faida za ushindani

Kwa kawaida, faida zote za ushindani za shirika lolote zinaweza kugawanywa katika vikundi viwili vikubwa.

Asili (bei, masharti, masharti ya uwasilishaji, mamlaka, wateja, n.k.)
Bandia (mbinu ya kibinafsi, dhamana, matangazo, n.k.)

Faida za asili hubeba uzito zaidi kwa sababu ni habari za kweli. Faida za bandia ni zaidi ya kudanganywa, ambayo, ikiwa inatumiwa kwa usahihi, inaweza kuimarisha kikundi cha kwanza kwa kiasi kikubwa. Tutarudi kwa vikundi vyote viwili hapa chini.

Na sasa ya kuvutia zaidi. Hata kama kampuni inajiona kuwa sawa na kila mtu mwingine, duni kwa washindani kwa suala la bei na inaamini kuwa haionekani kwa njia yoyote, bado ina faida za asili, pamoja na, unaweza kutengeneza zile za bandia. Unahitaji tu kutumia muda kidogo kupata yao na kuunda kwa usahihi. Na hapa yote huanza na uchambuzi wa ushindani.

Uchambuzi wa ushindani ambao sio

Je! unajua ni jambo gani la kushangaza zaidi kuhusu Runet? 80-90% ya biashara haifanyi uchambuzi wa ushindani na haiangazii faida za kampuni kulingana na matokeo yake. Kila kitu, lakini wakati na nguvu za kutosha katika hali nyingi ni kuangalia washindani na kubomoa vitu kadhaa kutoka kwao. Huo ndio usanidi wote. Na ni hapa, kwa kiwango kikubwa na mipaka, kwamba clichés kukua. Je, unadhani nani alikuwa wa kwanza kuja na maneno "Kampuni changa na inayoendelea kwa kasi"? Haijalishi. Wengi wamechukua na ... kimya kimya iliyopitishwa. Chini ya kelele Vile vile, clichés ilionekana:

Mbinu ya mtu binafsi
Utaalam wa hali ya juu
Ubora wa juu
Huduma ya daraja la kwanza
Bei za ushindani

Na wengine wengi, ambayo kwa kweli si faida ya ushindani. Ikiwa tu kwa sababu hakuna kampuni moja iliyo na akili timamu itasema kwamba wastaafu wanaifanyia kazi, na ubora ni mbaya zaidi kuliko hakuna.

Kwa ujumla ninashangazwa na mtazamo wa baadhi ya wafanyabiashara. Utawasiliana nao - kila kitu "kwa namna fulani" kinafanya kazi kwao, maagizo "kwa namna fulani" kwenda, kuna faida - na hiyo ni sawa. Kwa nini kubuni, kuelezea na kuhesabu kitu? Lakini mara tu mambo yanapoanza kuwa magumu, ndipo kila mtu anapokumbuka uuzaji, kutoka kwa washindani na faida za kampuni. Ni vyema kutambua kwamba hakuna mtu anayehesabu pesa ambazo hazikupokelewa kwa sababu ya mbinu hiyo ya kipuuzi. Lakini pia ni faida. Inaweza kuwa...

Katika 80-90% ya kesi, biashara ya Runet haifanyi uchambuzi wa ushindani na haionyeshi faida za kampuni kwa wateja wake.

Walakini, kuna upande mzuri kwa haya yote. Wakati hakuna mtu anayeonyesha faida zao, ni rahisi kujenga upya. Hii ina maana kwamba ni rahisi kuvutia wateja wapya ambao wanatafuta na kulinganisha.

Faida za ushindani wa bidhaa (bidhaa)

Kuna dosari nyingine ambayo biashara nyingi hufanya wakati zinatengeneza faida. Lakini hapa inafaa kutaja mara moja kwamba hii haitumiki kwa monopolists. Kiini cha kosa ni kwamba mteja anaonyeshwa faida za bidhaa au huduma, lakini sio kampuni. Kwa mazoezi, inaonekana kama hii.

Ndio maana ni muhimu sana kuweka msisitizo kwa usahihi na kuleta mbele faida na hisia ambazo mtu hupokea na uzoefu wakati wa kufanya kazi na shirika, na sio kutoka kwa kununua bidhaa yenyewe. Tena, hii haitumiki kwa wakiritimba wanaozalisha bidhaa ambayo imeunganishwa nao kwa njia isiyoweza kutenganishwa.

Faida kuu za ushindani: asili na bandia

Ni wakati wa kurudi kwa aina ya faida. Kama nilivyosema, wanaweza kugawanywa katika vikundi viwili vikubwa. Hawa hapa.

Kundi #1: Faida za Asili (Halisi).

Wawakilishi wa kikundi hiki wapo peke yao, kama ukweli. Ni watu wengi tu ambao hawaandiki juu yao. Wengine, wakidhani ni dhahiri, wengine kwa sababu wanajificha nyuma ya maneno ya ushirika. Kikundi ni pamoja na:

Bei- moja ya faida kali za ushindani (hasa wakati hakuna wengine). Ikiwa bei zako ni za chini kuliko za washindani, andika kwa kiasi gani. Wale. si "bei ya chini", lakini "bei 20% chini ya soko". Au "Bei za jumla za rejareja". Nambari zina jukumu muhimu, haswa unapofanya kazi katika sehemu ya ushirika (B2B).

Muda (wakati). Ikiwa unatoa bidhaa kutoka leo hadi leo - tuambie kuihusu. Ikiwa unatoa kwa mikoa ya mbali ya nchi katika siku 2-3, tuambie kuihusu. Mara nyingi, suala la wakati wa kujifungua ni papo hapo sana, na ikiwa umefanya kazi kwa uangalifu wa vifaa, basi andika hasa wapi na kwa kiasi gani unaweza kutoa bidhaa. Tena, epuka maneno mafupi kama vile "uwasilishaji wa haraka/haraka".

Uzoefu. Ikiwa wafanyikazi wako "walikula mbwa" kwenye kile unachouza na wanajua mambo yote ya ndani na nje ya biashara yako, andika juu yake. Wanunuzi wanapenda kufanya kazi na wataalamu ambao wanaweza kushauriwa. Kwa kuongeza, wakati wa kununua bidhaa au huduma kutoka kwa muuzaji mwenye ujuzi, wateja wanahisi salama zaidi, ambayo huwaleta karibu na kununua kutoka kwako.

Masharti maalum. Ikiwa una masharti yoyote maalum ya uwasilishaji (malipo yaliyoahirishwa, malipo ya baada ya hapo, punguzo, upatikanaji wa chumba cha maonyesho, eneo la kijiografia, mpango wa ghala pana au anuwai, n.k.). Kila kitu ambacho washindani hawana kitafaa.

Mamlaka. Vyeti, diploma, wateja wakuu au wasambazaji, ushiriki katika maonyesho na vyeti vingine vinavyoongeza umuhimu wa kampuni yako. Msaada mkubwa ni hali ya mtaalam anayetambuliwa. Hapa ndipo wafanyikazi wa kampuni wanapozungumza kwenye mikutano, kuwa na chaneli ya YouTube iliyotangazwa au kufanya mahojiano katika media maalum.

Utaalamu finyu. Fikiria kuwa una gari la Mercedes. Na una warsha mbili mbele yako: huduma maalumu ambayo inahusika tu na Mercedes na moja ya kimataifa ambayo hutengeneza kila kitu kutoka kwa UAZ hadi matrekta. Je, unaomba huduma gani? I bet ya kwanza, hata kama ina bei ya juu. Hii ni moja ya aina ya pendekezo la kipekee la kuuza (USP) - tazama hapa chini.

Faida zingine halisi. Kwa mfano, unaweza kuwa na urval pana zaidi kuliko washindani wako. Au teknolojia maalum ambayo wengine hawana (au ambayo kila mtu anayo, lakini ambayo washindani hawaandiki). Chochote kinaweza kuwa hapa. Jambo kuu ni kwamba una kitu ambacho wengine hawana. Kama ukweli. Hii pia ni USP yako.

Kundi #2: Faida Bandia

Ninakipenda sana kikundi hiki, kwa sababu husaidia sana katika hali ambapo kampuni ya mteja haina faida kama hizo. Hii ni kweli hasa katika kesi zifuatazo:

Kampuni ya vijana, inaingia tu sokoni, haina wateja, hakuna kesi, hakuna kitaalam. Kama chaguo, wataalam huacha kampuni kubwa na kupanga yao wenyewe.
Kampuni inachukua niche mahali fulani katikati: haina urval pana, kama minyororo mikubwa ya rejareja, na hakuna utaalam mwembamba. Wale. huuza bidhaa, kama kila mtu mwingine, kwa bei iliyo juu kidogo ya wastani wa soko.
Kampuni ina detuning, lakini sawa na ile ya washindani. Wale. kila mtu kwenye niche anatumia faida halisi sawa: punguzo, uzoefu, nk.

Katika matukio yote matatu, kuanzishwa kwa faida za bandia husaidia. Hizi ni pamoja na:

Thamani iliyoongezwa. Kwa mfano, unauza laptops. Lakini huwezi kushindana kwa bei na muuzaji mkubwa. Kisha unakwenda kwa hila: kufunga mfumo wa uendeshaji na seti ya msingi ya programu kwenye kompyuta ya mkononi, ukiuza kidogo zaidi. Kwa maneno mengine, unaunda thamani iliyoongezwa. Hii pia inajumuisha matangazo mbalimbali la "Nunua na ushinde ...", "Wakati wa kununua ghorofa - T-shati kama zawadi", nk.

Marekebisho ya kibinafsi. Inafanya kazi vizuri wakati kila mtu karibu anajificha nyuma ya kauli mbiu za kampuni. Kiini chake ni kwamba uonyeshe sura ya kampuni (kwa mfano, wakurugenzi) na ushiriki. Inafanya kazi nzuri katika karibu niche yoyote: kutoka kwa kuuza vifaa vya kuchezea vya watoto hadi milango ya kivita.

Wajibu. Faida kubwa sana ambayo mimi hutumia kikamilifu kwenye tovuti ya maabara yangu. Imeunganishwa kikamilifu na aya iliyotangulia. Watu hupenda kufanya kazi na watu ambao hawaogopi kuwajibika kwa bidhaa na/au huduma wanazouza.

Ukaguzi. Ilimradi wao ni wa kweli. Kadiri mtu anayekupa maoni akiwa na mamlaka zaidi, ndivyo athari kwa hadhira inavyoongezeka (angalia kichochezi ""). Ushuhuda kwenye barua yenye muhuri na sahihi hufanya kazi vizuri zaidi.

Maonyesho. Uwasilishaji bora zaidi ni onyesho. Wacha tuseme huna faida nyingine yoyote. Au ni, lakini ni wazi. Fanya wasilisho la kuona la kile unachouza. Ikiwa hizi ni huduma, onyesha jinsi unavyozitoa, piga video. Wakati huo huo, ni muhimu kwa usahihi kuweka accents. Kwa mfano, ukiangalia kila bidhaa kwa utendaji wake, tuambie kuihusu. Na hii itakuwa faida kwa kampuni yako.

Kesi. Hii ni aina ya maonyesho ya kuona ya kazi zilizotatuliwa (miradi iliyokamilishwa). Ninapendekeza kila wakati kuwaelezea kwa sababu wanafanya kazi nzuri kwa mauzo. Lakini kuna hali wakati hakuna kesi. Hii ni kweli hasa kwa makampuni ya vijana. Kisha unaweza kufanya kinachojulikana kesi za bandia. Jambo la msingi ni rahisi: jifanyie upendeleo au mteja wa dhahania. Kama chaguo - kwa mteja halisi kwa msingi wa wavu (kulingana na aina ya huduma, ikiwezekana). Kwa hivyo utakuwa na kesi ambayo unaweza kuonyesha na kuonyesha utaalam wako.

Pendekezo la kipekee la kuuza. Tayari tumezungumza juu yake juu kidogo. Kiini chake ni kwamba unaingiza maelezo fulani au kufichua maelezo ambayo yanakutofautisha na washindani wako. Hapa, nichukue. Ninatoa huduma za uandishi. Lakini huduma za uandishi wa nakala katika anuwai nyingi hutolewa na wataalamu wengi. Na USP yangu iko katika ukweli kwamba mimi hutoa dhamana ya matokeo, yaliyoonyeshwa kwa nambari. Wale. Ninafanya kazi na nambari kama kipimo cha lengo la utendaji. Na inashikamana. Unaweza kujua zaidi kuhusu USP katika.

Jinsi ya kupata na kuelezea kwa usahihi faida za kampuni

Kama nilivyosema hapo awali, ninaamini kabisa kuwa kila kampuni ina faida zake (na hasara, lakini haijalishi sasa :)). Hata kama yeye ni mkulima mwenye nguvu wa kati na anauza kila kitu kama kila mtu mwingine. Na hata ikiwa inaonekana kwako kuwa kampuni yako haionekani kwa njia yoyote, njia rahisi ya kuelewa hali hiyo ni kuuliza moja kwa moja wateja ambao tayari wanafanya kazi na wewe. Hata hivyo, uwe tayari kwamba majibu yanaweza kukushangaza.

Njia rahisi ya kujua uwezo wa kampuni yako ni kuwauliza wateja wako kwa nini walikuchagua.

Wengine watasema kuwa wanafanya kazi na wewe kwa sababu uko karibu (kijiografia). Mtu atasema kwamba unahamasisha kujiamini, lakini mtu alikupenda tu. Kusanya na kuchambua habari hii na itaongeza faida yako.

Lakini si hivyo tu. Chukua kipande cha karatasi na uandike nguvu na udhaifu wa kampuni yako. Kwa lengo. Kama katika roho. Kwa maneno mengine, kile ulicho nacho na ambacho huna (au huna bado). Wakati huo huo, jaribu kuzuia vifupisho, ukibadilisha na maalum. Tazama mifano.

Mbali na faida zote zinaweza na zinapaswa kuandikwa kwenye tovuti moja. Walakini, katika hatua hii, kazi ni kuandika nguvu nyingi na udhaifu wa biashara iwezekanavyo. Hii ni hatua muhimu ya kuanzia.

Chukua kalamu, karatasi. Gawanya karatasi katika safu mbili na uandike faida katika moja na hasara za kampuni katika pili. Unaweza kuwa na kikombe cha kahawa. Usiangalie mlima ash, ni hapa hivyo, kwa ajili ya wasaidizi.

Ndiyo, tuna, lakini hii

Tazama mifano:

Kasoro	Kugeuka kuwa faida
Ofisi nje kidogo	Ndio, lakini ofisi na ghala ziko mahali pamoja. Unaweza kuona kipengee mara moja. Maegesho ya bure hata kwa malori.
Bei ni kubwa kuliko washindani	Ndiyo, lakini vifaa vyenye tajiri: kompyuta + mfumo wa uendeshaji uliowekwa + seti ya mipango ya msingi + zawadi.
Uwasilishaji wa muda mrefu kwa agizo	Ndiyo, lakini hakuna vipengele vya kawaida tu, lakini pia vipuri vya nadra vinavyotengenezwa na desturi.
Kampuni ya vijana na isiyo na uzoefu	Ndiyo, lakini kuna uhamaji, ufanisi wa juu, kubadilika na kutokuwepo kwa ucheleweshaji wa ukiritimba (pointi hizi zinahitajika kufichuliwa kwa undani).
Urithi mdogo	Ndio, lakini kuna utaalam katika chapa. Ujuzi wa kina ndani yake. Fursa ya kushauri bora kuliko washindani.

Umepata wazo. Kwa hivyo una aina kadhaa za faida za ushindani mara moja:

Asili (habari za kweli ulizonazo zinazokutofautisha na washindani wako)
Bandia (amplifiers ambazo pia zinakutofautisha na washindani - dhamana, mbinu ya kibinafsi, n.k.)
“Mabadiliko” ni kasoro zinazogeuzwa kuwa fadhila. Wanakamilisha pointi mbili za kwanza.

hila kidogo

Ninatumia hila hii mara kwa mara wakati hakuna njia ya kuonyesha heshima kwa ukamilifu, na pia katika idadi ya matukio mengine wakati kitu "kizito" zaidi kinahitajika. Kisha siandiki tu faida za kampuni, lakini kuchanganya na faida ambazo mteja hupokea kutoka kwa bidhaa au huduma. Inageuka aina ya "mchanganyiko wa kulipuka".

Tazama jinsi inavyoonekana katika mazoezi.

Ilikuwa: Uzoefu wa miaka 10
Ikawa: Uokoaji wa bajeti hadi 80% kutokana na uzoefu wa miaka 10

Au mfano mwingine.

Ilikuwa: Bei za chini
Ikawa: Bei iko chini kwa 15%, pamoja na punguzo la 10% la gharama za usafirishaji kutokana na meli zetu wenyewe.

Unaweza kujifunza kwa undani juu ya jinsi ya kutoa faida kwa usahihi kutoka.

Muhtasari

Leo tulichunguza aina za faida kuu za ushindani za kampuni na, kwa kutumia mifano, tulichambua jinsi ya kuziunda kwa usahihi. Wakati huo huo, ni muhimu kuelewa kwamba kila kitu tulichofanya leo kinapaswa kuwa sehemu ya mkakati wa ushindani (ikiwa unatengenezwa). Kwa maneno mengine, kila kitu kitafanya kazi vizuri wakati kimefungwa kwenye mfumo mmoja.

Ninatumai sana kuwa habari katika nakala hii itapanua fursa zako na kukuruhusu kufanya uchambuzi wa ushindani kwa ufanisi zaidi. Kwa upande mwingine, ikiwa una maswali yoyote - waulize kwenye maoni.

Nina hakika utafanikiwa!

Hata hivyo, wakati wa kufanya mabadiliko yoyote, ni muhimu kuzingatia moja ya kanuni kuu za uuzaji: kwanza kabisa, wakati wa kuunda au kubadilisha bidhaa, ni muhimu kuzingatia tamaa na maslahi ya walaji.

Kanuni hii ni hatua ya kwanza kuelekea biashara yenye mafanikio na ustawi. Lakini mtazamo mmoja kwa watumiaji haitoshi, ni muhimu kuunda faida fulani ya ushindani ambayo itawawezesha kuwafikia washindani kwenye niche iliyochaguliwa.

Kutengeneza faida

Wazo la "faida ya ushindani" linamaanisha tofauti chanya kati ya bidhaa na bidhaa za mashirika ya ushindani. Ni faida hii ambayo ni sababu ambayo mtumiaji huchagua bidhaa hii, na sio bidhaa za makampuni ya ushindani. Faida ya ushindani inaweza kuwa, kwa mfano, ubora wa bidhaa au huduma.

Wakati wa kuunda faida ya ushindani, ni muhimu kuzingatia kanuni kuu mbili:

Faida hii inapaswa kuwa muhimu sana kwa watumiaji;
Mtumiaji lazima aone na ahisi faida ya ushindani.

Licha ya ufanisi mkubwa katika kuunda faida ya ushindani, ni lazima ikumbukwe kwamba washindani bado wataamua faida hii kwa muda na kuitumia kwa bidhaa zao.

Walakini, kama inavyoonyesha mazoezi, wakati huu unatosha kurudisha gharama, kupata faida kubwa na kuwapita washindani wa moja kwa moja.

Kuunda faida ya ushindani haipaswi kuchukua bajeti kubwa za kampuni, kwa hivyo ni muhimu kutumia mbinu fulani ambayo inaruhusu sio tu kuunda faida ya ushindani, lakini pia kupunguza kwa kiasi kikubwa gharama za mchakato huu.

Katika mbinu hii, hatua nne kuu zinaweza kutofautishwa, ambayo kila moja ni sehemu muhimu ya mchakato mzima wa kuunda faida ya bidhaa:

Mgawanyiko;
Umaalumu;
Utofautishaji;
Kuzingatia.

Mgawanyiko

Katika kesi hii, dhana ya sehemu huficha watumiaji wa mwisho ambao wanatafuta aina moja au nyingine ya bidhaa na vigezo fulani. Kwa maneno mengine, kila mtumiaji ana mahitaji na maslahi fulani, kulingana na ambayo anachagua bidhaa muhimu. Kwa hivyo, watumiaji wote wanaweza kugawanywa katika vikundi vya maombi.

Wakati wa kufanya (watu binafsi), jinsia, sifa za umri, mahali pa kuishi, upatikanaji wa gari, na kadhalika mara nyingi huchaguliwa kama vigezo vya mchakato wa mgawanyiko.

Kwa kuongeza, wakati mwingine data ya kina zaidi ya watumiaji hutumiwa, yaani, kulenga kunafanywa. Kwa upande mwingine, watumiaji wanaweza kuwa mashirika ambayo bidhaa hutolewa. Katika kesi hii, mgawanyiko unafanywa kulingana na mali ya shirika la aina fulani: duka, muuzaji, mtengenezaji, nk.

Moja ya vigezo kuu vya mgawanyiko katika kesi hii ni saizi ya kampuni, ukijua ambayo, unaweza kuamua kwa urahisi jumla ya bidhaa zinazopitia shirika.

Baada ya kuamua ishara za mgawanyiko na kutambua faida ya ushindani wa siku zijazo, ni muhimu kutumia zana za kawaida za uuzaji ili kukuza bidhaa: matangazo ya bidhaa, kuanzishwa kwa bidhaa moja kwa moja katika kampuni, kutuma barua kuuliza kununua bidhaa, na njia zingine.

Bila shaka, njia hizi zote zina tatizo kubwa: hakuna uhakika kwamba kampuni itaamua kununua bidhaa. Katika suala hili, kuna njia ya vitendo zaidi - utekelezaji wa mgawanyiko wa watumiaji kulingana na matatizo yaliyopo katika eneo hili.

Hakika, katika kila biashara kuna vikwazo vinavyotokana na ukweli kwamba watumiaji hawawezi kupata kile wanachohitaji. Kwa mfano, wateja wa duka la nyama wanataka aina fulani ya nyama isigharimu rubles 300, lakini 250.

Au kwamba utoaji wa pizza nyumbani haukufanywa kwa saa moja, lakini kwa dakika 30. Kwa hivyo, mgawanyiko unafanywa kulingana na mahitaji ya watumiaji wasioridhika.

Ni rahisi sana kutathmini maombi kama haya, kwa mfano, kwa uchunguzi wa kawaida wa watumiaji wanaowezekana. Kura za maoni zimetoa matokeo bora zaidi kila wakati. Baada ya kuchambua matokeo ya uchunguzi, shida kali zaidi huchaguliwa na faida ya ushindani imejengwa kwa msingi wake. Kwa hivyo, bidhaa zinazokuzwa zitahusishwa na hadhira lengwa haswa na faida hii ya ushindani.

Umaalumu

Kutambua matatizo katika sehemu fulani ya soko ni nusu tu ya shida. Ni muhimu kuamua juu ya tatizo moja ambalo linahitaji kuondolewa na kufanywa kuwa faida. Walakini, hii sio rahisi kama inavyoonekana. Uchaguzi wa tatizo maalum kwa ajili ya ufumbuzi wake zaidi inategemea mambo kadhaa, ambayo ni pamoja na fedha, kuwepo kwa hali fulani, wafanyakazi, wakati.

Hasa, wakati, fedha na wafanyakazi ni vigezo vya kuamua katika kuchagua tatizo fulani. Baada ya yote, kwa bajeti kubwa, kiasi cha ukomo wa muda na wafanyakazi maalumu, matatizo yoyote yanaweza kutatuliwa. Kwa hiyo, kabla ya kuchagua, ni muhimu kutathmini kwa usahihi rasilimali zilizopo.

Hatua muhimu sawa ni kutathmini umuhimu wa tatizo hili. Umuhimu na ukali wa shida fulani huamua mafanikio ya faida ya ushindani. Usichague tatizo ambalo mashirika mengine yanaweza kurekebisha kwa urahisi. Na, bila shaka, hatupaswi kusahau kuhusu matatizo ya milele ambayo yapo katika kila sehemu ya soko.

Ni juu ya bei, wafanyikazi na anuwai. Kila mtumiaji anataka kila wakati bidhaa zilizonunuliwa ziwe za ubora wa juu na za bei nafuu katika anuwai kubwa, na wafanyikazi wa huduma hufanya kila kitu ili kuhakikisha kuwa ameridhika na anafika katika hali nzuri.

Matatizo haya hayawezi kukomeshwa kabisa na milele, kwani hakuna kitu kamilifu. Lakini unaweza kupunguza ukali wa shida kwa kuongeza ubora, kupunguza gharama ya bidhaa, kupanua anuwai na kuajiri wafanyikazi waliohitimu.

Kutathmini mambo yote hapo juu na vigezo, unahitaji kuchagua tatizo sahihi zaidi ambalo unaweza kushughulikia. Wakati huo huo, ni muhimu kukumbuka kuwa tatizo la papo hapo zaidi, litakuwa na ufanisi zaidi kuunda faida ya ushindani, na faida hii itadumu kwa muda mrefu. Katika suala hili, ugumu wa mchakato mzima wa kuunda faida ya ushindani ni pamoja na, na sio kinyume chake.

Utofautishaji

Baada ya kuamua juu ya tatizo ambalo linahitaji kutatuliwa, yaani, baada ya kutambua faida ya ushindani, ni muhimu kuanza matangazo. Hatua ya utofautishaji kwa ujumla ni utekelezaji wa aina mbalimbali za utangazaji.

Wakati huo huo, ni muhimu kutangaza sio tu kampuni, huduma au bidhaa, lakini kutangaza kwa msisitizo juu ya faida iliyochaguliwa ya ushindani. Kwa hivyo, mtumiaji atajua kwamba bidhaa hii ina faida fulani, ambayo amekuwa akitafuta kwa muda mrefu kutoka kwa makampuni mengine.

Wakati huo huo, sio marufuku kutumia picha mbalimbali na mbinu za graphic, itikadi na quotes, jambo kuu ni kwamba msisitizo ni juu ya faida ya ushindani wa bidhaa.

Lakini ili isiwe fupi, kwani watumiaji wote wana hali tofauti katika mtazamo wa utangazaji, ambayo ni, kipindi fulani ambacho watazamaji walengwa huzoea nyenzo za utangazaji. Kipindi hiki ni tofauti kwa vikundi vyote.

Kwa hiyo, kwa watu binafsi, inertness katika mtazamo wa matangazo ni kawaida hadi miezi 6, na kwa mashirika - hadi makumi kadhaa ya miezi. Bila shaka, kiashiria hiki kinategemea maalum ya bidhaa iliyokuzwa na biashara kwa ujumla.

Kuzingatia

Hatua ya mkusanyiko sio muhimu sana katika kuunda faida ya ushindani, kwani ni uzembe, utulivu na kutokuwa na akili kunaweza kusababisha kutofaulu. Kwa uundaji wa ufanisi zaidi wa faida ya ushindani, inashauriwa kufanya kazi hii kuwa kipaumbele kwa kuwajulisha wafanyakazi wote wa kampuni. Ni kasi hii na kazi ya kila siku juu ya tatizo hili ambayo inahakikisha mafanikio ya kuendelea ya bidhaa.

Usisahau kuhusu kugawanyika tena, ambayo inashauriwa kufanywa kila mwaka. Haitasaidia tu kutambua shida mpya katika sehemu fulani ya soko, lakini pia itaamua hali ya sasa ya mambo kuhusiana na faida iliyochaguliwa hapo awali ya ushindani, ambayo itakuruhusu kutathmini kwa usahihi mkakati wa kampuni kwenye soko na kuteka haki. hitimisho.

Kuchanganya hatua zote, na kutekeleza kila moja yao kwa ustadi, ni muhimu kukumbuka kuwa kuunda faida ya ushindani ni mchakato mgumu na unaotumia wakati ambao unahitaji gharama kubwa za kifedha na wakati. Kwa hivyo, hatua za mgawanyiko na utaalam ni muhimu sana kwa kuchagua shida na kutathmini uwezekano wa kulitatua.

Ikiwa kuna fursa ya kifedha, mara nyingi ni muhimu kugawanya tena, lakini katika eneo lako mwenyewe, katika eneo la mtengenezaji. Kwa mbinu ya kitaaluma na yenye uwezo, kampuni inachukua hatua muhimu mbele kutokana na faida yake ya ushindani.

Usimamizi wa kimkakati umeundwa ili kuhakikisha maisha ya kampuni kwa muda mrefu. Bila shaka, linapokuja suala la kuishi katika mazingira ya soko la ushindani, hakuna swali kwamba kampuni inaweza kuvuta maisha duni. Ni muhimu sana kuelewa kwamba mara tu mtu kutoka kwa wale wanaohusishwa na kampuni hiyo, uhusiano huu unakuwa sio furaha, huondoka kutoka kwa kampuni, na baada ya muda hufa. Kwa hivyo, kuishi kwa muda mrefu kunamaanisha moja kwa moja kuwa kampuni inafanikiwa kabisa kukabiliana na majukumu yake, na kuleta kuridhika kwa wale wanaoingia katika nyanja ya mwingiliano wake wa biashara na shughuli zake. Kwanza kabisa, hii inatumika kwa wateja, wafanyakazi wa kampuni na wamiliki wake.

Dhana ya faida ya ushindani

Je! Jibu la swali hili ni dhahiri kabisa: shirika lazima litoe bidhaa ambayo itapata wanunuzi mara kwa mara. Hii ina maana kwamba bidhaa lazima, kwanza, kuvutia sana kwa mnunuzi kwamba yuko tayari kutoa fedha kwa ajili yake, na, pili, kuvutia zaidi kwa mnunuzi kuliko bidhaa sawa au sawa katika sifa za watumiaji zinazozalishwa na makampuni mengine. Ikiwa bidhaa ina sifa hizi mbili, basi bidhaa inasemekana kuwa nayo faida za ushindani.

Kwa hiyo, kampuni inaweza kuwepo kwa mafanikio na kuendeleza tu ikiwa bidhaa yake ina faida za ushindani. Usimamizi wa kimkakati unahitajika kuunda faida za ushindani.

Kuzingatia suala la kuunda na kudumisha faida za ushindani kunahusisha uchambuzi wa uhusiano na, ipasavyo, mwingiliano wa masomo matatu ya mazingira ya soko. Somo la kwanza ni kampuni "yetu" inayozalisha bidhaa fulani. ect ni mnunuzi ambaye anaweza au huenda usinunue bidhaa hii.Mwuaji wa tatu ni washindani ambao wako tayari kuuza bidhaa zao kwa mnunuzi ambao wanaweza kukidhi mahitaji sawa na bidhaa inayotengenezwa na kampuni "yetu". Jambo kuu katika soko hili "upendo" pembetatu ni mnunuzi. Kwa hiyo, faida za ushindani wa bidhaa ni thamani ya mnunuzi iliyomo katika bidhaa, ambayo inamhimiza kununua bidhaa hii. Faida ya ushindani si lazima itokee kwa kulinganisha bidhaa "yetu" ya kampuni na bidhaa za washindani. Huenda ikawa hakuna kampuni sokoni zinazotoa bidhaa shindani, lakini bidhaa ya kampuni "yetu" haiuzwi. Hii ina maana kwamba haina thamani ya kutosha kwa mnunuzi au faida za ushindani.

Aina za faida za ushindani

Ni nini huleta faida ya ushindani? Inaaminika kuwa kuna uwezekano mbili kwa hili. Kwanza, bidhaa yenyewe inaweza kuwa na faida ya ushindani. Aina moja ya faida ya ushindani wa bidhaa ni yake kipengele cha bei. Mara nyingi, mnunuzi hununua bidhaa tu kwa sababu ni ya bei nafuu kuliko bidhaa zingine zilizo na mali sawa ya watumiaji. Wakati mwingine bidhaa hununuliwa kwa sababu ni nafuu sana. Ununuzi kama huo unaweza kutokea hata ikiwa bidhaa haina matumizi kwa mnunuzi.

Aina ya pili ya faida ya ushindani ni utofautishaji. Katika kesi hii, tunazungumzia juu ya ukweli kwamba bidhaa ina vipengele tofauti vinavyofanya kuvutia kwa mnunuzi. Tofauti haihusiani na sifa za mtumiaji (mtumishi) wa bidhaa (kuegemea, urahisi wa matumizi, sifa nzuri za kazi, nk). Inaweza kupatikana kwa gharama ya sifa hizo ambazo hazina uhusiano wowote na mali zake za matumizi ya matumizi, kwa mfano, kwa gharama ya brand.

Pili, pamoja na kuunda faida ya ushindani katika bidhaa, kampuni inaweza kuwa inajaribu kuunda faida ya ushindani katika bidhaa yake. msimamo wa soko. Hii inafanikiwa kwa kupata mnunuzi, au, kwa maneno mengine, kwa kuhodhi sehemu ya soko. Kimsingi, hali hii ni kinyume na mahusiano ya soko, kwani ndani yake mnunuzi ananyimwa fursa ya kuchagua. Walakini, katika mazoezi halisi, kampuni nyingi husimamia sio tu kuunda faida ya ushindani kwa bidhaa zao, lakini pia kuitunza kwa muda mrefu.

Mkakati wa kuunda faida ya ushindani

Kuna mikakati mitatu ya kuunda faida ya ushindani. Mkakati wa kwanza ni uongozi wa bei. Kwa mkakati huu, lengo la kampuni katika maendeleo na uzalishaji wa bidhaa ni gharama. Vyanzo kuu vya kuunda faida za bei ni:

Usimamizi wa busara wa biashara kulingana na uzoefu uliokusanywa;

Uchumi wa kiwango kwa kupunguza gharama kwa kila kitengo cha pato na ongezeko la kiasi cha uzalishaji;

Akiba kwenye utofauti kutokana na kupunguza gharama kutokana na athari ya ushirikiano inayotokea katika uzalishaji wa bidhaa mbalimbali;

Uboreshaji wa mawasiliano ya ndani ya kampuni, na kuchangia kupunguza gharama za kampuni nzima;

Ujumuishaji wa mitandao ya usambazaji na mifumo ya usambazaji;

Uboreshaji wa shughuli za kampuni kwa wakati;

Eneo la kijiografia la shughuli za kampuni, kuruhusu kufikia kupunguza gharama kwa kutumia vipengele vya ndani.

Kuleta uzima mkakati wa bei Ili kuunda faida ya ushindani kwa bidhaa, kampuni haipaswi kusahau kuwa bidhaa yake wakati huo huo inapaswa kufikia kiwango fulani cha kutofautisha.Ni katika kesi hii tu, uongozi wa bei unaweza kuleta athari kubwa. Ikiwa ubora wa bidhaa ya kiongozi wa bei ni wa chini sana kuliko ubora wa bidhaa zinazofanana, basi kuunda faida ya ushindani wa bei kunaweza kuhitaji upunguzaji mkubwa wa bei hivi kwamba inaweza kusababisha matokeo mabaya kwa kampuni. Hata hivyo, inapaswa kukumbushwa katika akili kwamba mkakati wa uongozi wa bei na mkakati wa kutofautisha haipaswi kuchanganywa, na hata zaidi, mtu haipaswi kujaribu kutekeleza kwa wakati mmoja.

Utofautishajini mkakati wa pili wa kuunda faida ya ushindani. Kwa mkakati huu, kampuni inajaribu kutoa bidhaa kitu cha kipekee, kisicho cha kawaida, ambacho mnunuzi anaweza kupenda na ambacho mnunuzi yuko tayari kulipa. Mkakati wa utofautishaji unalenga kufanya bidhaa kuwa tofauti na washindani hufanya. Ili kufikia hili, kampuni inapaswa kwenda zaidi ya mali ya kazi ya bidhaa.

Si lazima makampuni yatumie utofautishaji ili kupata malipo ya bei. Utofautishaji unaweza kusaidia kupanua mauzo kwa kuongeza idadi ya bidhaa zinazouzwa, au kwa kuleta utulivu wa matumizi, bila kujali mabadiliko ya mahitaji ya soko.

Katika kesi ya kutekeleza mkakati wa kuunda faida za ushindani kupitia utofautishaji, ni muhimu sana kuzingatia vipaumbele vya watumiaji na masilahi ya mnunuzi. Hapo awali ilisemekana kuwa mkakati wa kutofautisha unahusisha kuunda bidhaa ambayo ni ya kipekee kwa njia yake, tofauti na bidhaa za washindani. Lakini ni muhimu kukumbuka kuwa ili kuwa na faida ya ushindani, ni muhimu kwamba hali isiyo ya kawaida ya bidhaa, riwaya yake au pekee iwe na thamani kwa mnunuzi. Kwa hivyo, mkakati wa kutofautisha unachukua, kama sehemu ya kuanzia, kusoma masilahi ya watumiaji. Kwa hili unahitaji:

Inatosha kuwasilisha wazi sio tu mnunuzi ni nani, lakini ni nani anayefanya uamuzi juu ya ununuzi;

Kusoma vigezo vya watumiaji ambavyo chaguo hufanywa wakati wa ununuzi wa bidhaa (bei, mali ya kazi, dhamana, wakati wa kujifungua, nk);

Amua sababu zinazounda wazo la mnunuzi wa bidhaa (vyanzo vya habari juu ya mali ya bidhaa, picha, nk).

Baada ya hayo, kwa kuzingatia uwezo wa kuunda bidhaa ya kiwango kinachofaa cha utofautishaji na bei inayofaa (bei inapaswa kuruhusu mnunuzi kununua bidhaa tofauti), kampuni inaweza kuanza kukuza na kutengeneza bidhaa hii.

Mkakati wa tatu ambao kampuni inaweza kutumia kuunda faida ya ushindani katika bidhaa yake ni kuzingatia maslahi ya watumiaji maalum. Katika kesi hii, kampuni inaunda bidhaa zake mahsusi kwa wateja maalum. Uundaji uliojilimbikizia wa bidhaa unahusishwa na ukweli kwamba hitaji fulani lisilo la kawaida la kikundi fulani cha watu limeridhika (katika kesi hii, bidhaa ya kampuni ni maalum sana), au mfumo maalum wa ufikiaji wa bidhaa huundwa ( mfumo wa kuuza na kusambaza bidhaa). Kwa kufuata mkakati wa kuunda kujilimbikizia faida za ushindani, kampuni inaweza kutumia mvuto wa bei ya wanunuzi na utofautishaji kwa wakati mmoja.

Kama inavyoonekana, mikakati yote mitatu ya kuunda faida za ushindani ina sifa muhimu bainifu ambazo huturuhusu kuhitimisha kwamba kampuni lazima ijiamulie kwa uwazi ni mkakati gani itatekeleza, na kwa vyovyote isichanganye mikakati hii. Wakati huo huo, ni lazima ieleweke kwamba kuna uhusiano fulani kati ya mikakati hii, na hii inapaswa pia kuzingatiwa na makampuni wakati wa kuunda faida za ushindani.

Urambazaji

« »

⏱ wakati wa kusoma: dakika 15

Lengo la mkakati wa masoko ni kuelewa na kukabiliana na ushindani. Baadhi ya makampuni daima ni mbele ya wengine. Uhusiano wa sekta haijalishi - pengo katika faida ya makampuni ndani ya sekta hiyo ni kubwa kuliko tofauti kati ya viwanda.

Tofauti kati ya makampuni ni muhimu hasa wakati wa shida, wakati faida ya ushindani iliyoundwa ni msingi bora wa ukuaji wa faida.

Faida za ushindani za kampuni

Faida Sababu yoyote ya mafanikio ambayo huongeza nia ya mtumiaji kulipa au kupunguza gharama za kampuni.
Faida ya ushindani- sababu kubwa ya mafanikio kwa watumiaji, ambayo kampuni inazidi washindani wote

Kujenga faida ya ushindani kunamaanisha kufikia pengo kubwa kati ya gharama na nia ya mnunuzi kulipia bidhaa kuliko washindani.

Hatua ya 1. Tambua sababu za mafanikio

Jibu la swali "jinsi ya kuunda faida ya ushindani kwa kampuni" sio muhimu sana. Ikiwa una uhakika kwamba utafikia ubora juu ya washindani kupitia utoaji wa 24/7, basi utapata suluhisho la jinsi ya kutambua faida hii ya ushindani. Ni ngumu zaidi kuamua ni nini hasa watakuwa.

Ili kufanya hivyo, kwanza kabisa, tunaandika faida zote, au sababu za mafanikio, ambazo ni muhimu kwa wanunuzi. Kwa mfano, hapa ni.

Hatua ya 2. Kugawanya hadhira lengwa

Shuttle tofauti kwa abiria wa darasa la biashara ni faida. Lakini mafanikio ya faida hii ya ushindani ni tofauti kabisa kwa wale wanaoruka katika sehemu ya "uchumi". Ufafanuzi wa faida za ushindani daima hufanyika kwa sehemu maalum ya watazamaji walengwa - na mahitaji na matamanio yake maalum.

Uamuzi wa kuuza kwa "kila mtu" husababisha swali la wapi kupata hizi "kila mtu" na nini cha kuwapa. Inatokea kwamba "kila mtu" lazima atafutwe "kila mahali" na kutoa "kila kitu". Mkakati kama huo utaua bajeti ya kampuni yoyote.

Chukua mfano wa kupata faida ya ushindani kwa kampuni ya maua. Kati ya watazamaji walengwa, tutatenga sehemu za wale wanaonunua maua bila msukumo, kuandaa zawadi iliyopangwa tayari, au, sema, kupamba nyumba.

Baada ya kuamua ni nani tutatengeneza faida ya ushindani, tutatathmini ikiwa inafaa - tutatoa tathmini ya uwezo wa soko na ukubwa wa ushindani katika kila sehemu.

Soma zaidi kuhusu vigezo vya sehemu katika makala yetu: ""

Hatua ya 3. Tambua Mambo Muhimu ya Mafanikio

Mnunuzi anadai. Kwa ajili yake, mambo mengi ni muhimu - kutoka kwa tabasamu ya mshauri na muundo wa tovuti hadi bei ya chini. Lakini ikiwa mnunuzi anataka kitu, hii haimaanishi kuwa yuko tayari kulipia.

Umuhimu wa faida ya ushindani ni nia ya mnunuzi kulipia. Pesa zaidi wanayo tayari kulipa kwa ajili ya maendeleo ya faida ya ushindani, juu ya umuhimu wake.

Kazi yetu ni kuunda orodha fupi sana ya mambo muhimu ya mafanikio ambayo yanaweza kuamua faida za ushindani za kampuni kutoka kwa orodha ndefu ya "matakwa" mbalimbali ya watumiaji.

Katika mfano wetu, vipengele muhimu vya mafanikio ni sawa kwa sehemu zote tatu za hadhira lengwa. Katika maisha halisi, kila sehemu kawaida ina 1-2 ya mambo yake mwenyewe.

Hatua ya 4. Tathmini umuhimu wa vipengele muhimu vya mafanikio kwa makundi ya hadhira lengwa

Kilicho muhimu kwa sehemu moja ya hadhira lengwa inaweza kuwa faida dhaifu ya ushindani kwa watumiaji kutoka sehemu nyingine.

Ikiwa ulipata wazo la kununua maua ili kuwapa jioni hii, basi kwa uamuzi wa msukumo, jambo kuu ni kuonekana (ukamilifu wa ufunguzi wa bud) na kasi ya ununuzi. Hii ni muhimu zaidi kuliko uwezo wa kuchagua kutoka urval kubwa, muda wa maisha ya bouquet - ni muhimu kwamba maua ni na kuangalia vizuri jioni hiyo.

Hali kinyume ni kununua maua kupamba nyumba. Utoaji hau "kuchoma", lakini swali la muda gani maua yataendelea inakuja mbele.

Kwa hivyo, umuhimu wa vipengele muhimu vya mafanikio huamuliwa kwa kila sehemu ya hadhira lengwa kando.

*) tunafafanua - KFU inachukuliwa kama mfano, karibu na maisha, lakini haiakisi kesi halisi.

Kwa kampuni yetu, kuamua faida zinazofaa za ushindani zinazoruhusu wateja wetu kuvutia watumiaji zaidi, kupata pesa zaidi kutoka kwao na kuingiliana nao kwa muda mrefu ni moja ya vizuizi kuu vya mkakati uliotengenezwa wa uuzaji. Kwa hiyo, ndani tunajitahidi kufikia hali bora - wakati kila seli ya meza zote katika makala hii inaonyeshwa kwa pesa. Inawezekana kuunda mkakati wa uuzaji wa kazi tu kwa kuelewa gharama ya CFU kutoka kwa mtazamo wa mnunuzi, kiasi cha soko, gharama, nk.

Habari hii yote inapatikana. Lakini wakati mwingine hakuna wakati au rasilimali kwa hili. Kisha tunakushauri kutumia kulinganisha kwa kiwango cha 5 au 10. Katika kesi hii, kumbuka kuwa data yoyote ya kweli ni bora kuliko kubahatisha. Hypotheses zinahitajika kuwekwa mbele kulingana na data kubwa ya kampuni, kufuatilia hakiki za wateja, kuangalia mchakato wa kuuza washindani, na sio kuiondoa kichwani mwako "kwa sababu inaonekana kwangu". Utabiri wa wataalam mara nyingi haufanyi kazi.

Hatua ya 5. Linganisha faida zilizopatikana za ushindani

Katika hatua hii, tuligundua ni nini muhimu kwa watumiaji wako. Hii ni nzuri. Ni mbaya kwamba washindani pia wanajua.

Ili kuelewa hali ya kuanzia, ni muhimu kutathmini kiwango cha sasa cha maendeleo ya faida za ushindani za kampuni. Kusema kweli, una faida ya ushindani pale tu ofa yako inapowashinda washindani wote wa moja kwa moja katika baadhi ya vipengele muhimu vya mafanikio.

Tathmini ya faida za ushindani hufanywa peke kutoka kwa mtazamo wa watumiaji. Maoni ya wafanyikazi wa kampuni, na haswa wasimamizi, haisemi chochote. Mkurugenzi anaweza kujivunia tovuti iliyotengenezwa kulingana na wazo lake, ambalo mamilioni yametumiwa, lakini hii haionyeshi urahisi wa tovuti kwa wateja.

Hatua ya 6. Tambua vyanzo vya faida ya ushindani

Faida yoyote ya ushindani ni matokeo ya shughuli za kampuni. Kila hatua huingiza gharama na wakati huo huo huathiri nia ya mnunuzi kununua bidhaa. Tofauti katika matokeo ya vitendo hivi huunda faida za ushindani.

Kwa hivyo, tunatengeneza orodha ya shughuli zote za kampuni kwa kutenganisha shughuli zake katika michakato tofauti. Katika miradi, tunaanza uchanganuzi na shughuli ambazo ni muhimu ili kutoa bidhaa au huduma ya msingi, na kisha tu kuongeza shughuli zinazohusiana.

Hatua ya 7. Kuunganisha vipengele muhimu vya mafanikio na utendaji wa kampuni

Faida ya ushindani huundwa kwenye makutano ya shughuli mbali mbali. Kwa mfano, ukuaji wa urval katika biashara ya maua unahitaji kuongezeka kwa mtaji wa kufanya kazi, upatikanaji wa nafasi ya kuhifadhi kwa bidhaa, eneo la kutosha la vituo vya mauzo, sifa za ziada za wauzaji na wafanyikazi wa huduma, nk.

Tunaamua ni michakato gani ya biashara inayohusishwa na ukuzaji wa kila moja ya faida zinazopatikana za ushindani na saizi ya mchango wao.

Hatua ya 8. Kadiria gharama za kampuni za kuunda faida za ushindani

Katika hatua hii, tunaangalia ni gharama ngapi kufikia faida ya ushindani. Shughuli yoyote ya kampuni ina gharama zake.

Katika mfano wetu, tunatathmini kiwango cha gharama kwa kiwango cha 1 hadi 10, lakini katika maisha halisi, kampuni lazima ijue gharama zake zaidi au chini kwa usahihi. Zingatia mbinu ya kukokotoa - kwa kawaida wahasibu huwa wanarekodi gharama nyingi katika uzalishaji, na hivyo kupunguza gharama zisizo za moja kwa moja.

Baada ya kuelewa ukubwa wa gharama, tunaamua madereva wao. Kwa nini gharama ziko hivyo? Labda tunalipa sana kwa meli kwa sababu ukubwa wa biashara ni ndogo na hatuna mizigo ya kutosha? Kuna madereva wengi wa gharama. Wanategemea ukubwa wa kampuni, eneo lake la kijiografia, mambo ya taasisi, upatikanaji wa rasilimali, nk.

Uchambuzi wa madereva wa gharama husaidia kutathmini gharama za washindani ili kuunda faida sawa ya ushindani. Ni vigumu kupata data moja kwa moja, lakini kwa kuelewa madereva yanayoathiri kiasi cha gharama, mtu anaweza kudhani kiwango cha gharama za washindani.

Hatua ya 9. Kutafuta rasilimali ili kuunda faida ya ushindani

Kudumisha ubora wa ushindani uliopatikana kwa kiwango cha mara kwa mara inawezekana tu ikiwa kuna rasilimali za kutosha. Kwa kuongezea, uchambuzi wa rasilimali zinazopatikana kwa kampuni husaidia kuchagua eneo la malezi ya haraka ya faida ya ushindani.

Hatua ya 10. Chagua mwelekeo wa kuendeleza faida ya ushindani

Tunaangalia picha mbili za mwisho na kutafakari. Kuna uwezekano tatu tu wa kupata faida ya ushindani:

kuongeza nia ya kununua bidhaa bila kuongeza gharama sana
kupunguza kwa kasi gharama, na athari kidogo juu ya nia ya kununua
kuongeza nia ya kununua na kupunguza gharama kwa wakati mmoja.

Mwelekeo wa tatu unaonekana kuvutia zaidi. Lakini kupata suluhisho kama hilo ni ngumu sana. Kwa kawaida, makampuni hupoteza tu rasilimali muhimu kujaribu kujenga faida ya ushindani katika bodi.

Sheria za msingi za kuamua faida ya ushindani.

Tunatafuta chaguo zinazounda pengo kubwa kati ya nia ya mnunuzi kulipa na gharama zetu.
Hatujaribu kuchagua chaguzi zote za kuvutia mara moja. Baada ya kuamua kuchukua kilele kimoja, hatutapanda mwingine. Ni faida zaidi kuchagua kilele ambacho hakijasongamana na washindani.
Tunakumbuka washindani, ni nini kinachoendesha kila mmoja wao. Ukiamua kubadilisha baadhi ya mchakato wa biashara, mshindani wako wa karibu atafanyaje?

mambo ya mafanikio. Kadiri unavyopata, ndivyo bora zaidi. Wasimamizi wa tabia kwa kawaida huzingatia vipengele vichache vya bidhaa. Hii inapunguza mtazamo wa faida ambazo mtumiaji hupokea na kuleta mkakati wako wa uuzaji karibu na ule wa washindani. Ili kupata manufaa ya ushindani ambayo si ya ushindani, fikiria kuhusu manufaa ambayo kampuni inaunda kwa washikadau wake wote: wateja, wafanyakazi, wasambazaji, wafanyabiashara, na kadhalika.
Mambo muhimu ya mafanikio. Kadiri jambo hilo lilivyo muhimu zaidi, ndivyo inavyohitaji urekebishaji zaidi wa shughuli za kampuni. Ikiwa wewe si miongoni mwa viongozi wa sekta, ni bora si kujaribu mara moja kushindana juu ya mambo kuu, au makundi ya mambo ("bora katika ubora").
Soko. Swali halipaswi kuwa "je tunaweza kuunda faida ya ushindani kwa sehemu hii ya hadhira lengwa", lakini "je tunaweza kuunda faida ya ushindani kwa sehemu hii ya hadhira lengwa na kubaki kupata faida." Kuwa na gharama za sasa mkononi, tunadhani ni kiasi gani kampuni italipa kwa kubadilisha kipengele muhimu cha mafanikio kuwa faida kamili ya ushindani.
Nafasi ya sasa ya ushindani. Ni vigumu kujenga faida ya ushindani ambayo uko nyuma bila matumaini. Hasa ikiwa ni mchakato unaotumia mtaji mkubwa au unaotumia wakati.
Gharama. Faida ya ushindani inaweza kupatikana kwa kuzingatia gharama ambazo hutofautiana zaidi na washindani, ni kubwa vya kutosha kuathiri muundo wa jumla wa gharama, na zinahusishwa na shughuli tofauti.

Hofu mara nyingi huzuia faida ya ushindani. Tamaa ya kuwa bora itahusisha ongezeko la bei au, kinyume chake, kupungua kwa hamu ya kununua bidhaa zetu. Kupunguza gharama hupunguza hamu ya mteja kutumia huduma yetu (tiketi ya ndege ya gharama nafuu ni ya bei nafuu, lakini huwezi kuchukua mizigo na wewe, hakuna chakula, viwanja vya ndege ni mbali). Kuboresha utendaji wa bidhaa husababisha gharama kubwa zaidi. Hii ni kawaida kabisa. Jambo muhimu pekee ni kupanua pengo kati ya nia ya mnunuzi kulipa na gharama za kampuni.

Hatua ya 11. Tunaunda faida za ushindani kwa kubadilisha vitendo vya kampuni

Kama nilivyoandika hapo juu, uundaji wa faida za ushindani ni matokeo ya vitendo vya kampuni. Ili ofa ipite washindani wote, ni muhimu kupanga upya baadhi ya shughuli.

Kwa mfano, kufikia faida ya ushindani "gharama ya chini". Haina maana kujaribu kushindana na punguzo kwa kupunguza bei tu. Mpunguzaji bei aliyefaulu amekuwa hivyo kwa sababu shughuli nyingi za kampuni zimejitolea kuunda faida hii ya ushindani. Ikiwa mfanyakazi wa Walmart anataka kukopa kalamu mpya, anarudisha ile ya zamani. Hakuna vitapeli katika kuunda faida ya ushindani.

Tena, tunaangalia uhusiano kati ya faida iliyochaguliwa ya ushindani na shughuli za kampuni. Je, faida hii ya ushindani imeundwa wapi? Na tunawekeza katika maendeleo ya michakato ya biashara iliyochaguliwa.

Jiulize maswali yafuatayo

Je, matendo yetu ni tofauti na yale ya washindani wetu?
Je, tunafanya mambo yale yale lakini kwa njia tofauti?
Je, tunawezaje kubadilisha seti yetu ya shughuli ili kupata faida ya ushindani?

Kama matokeo, tambua seti ya chini na ya kutosha ya shughuli ambazo kampuni lazima ifanye ili kuunda faida ya ushindani. Kawaida wanajaribu kunakili vitu vilivyo wazi tu, wakisahau kuwa mengi yamefichwa chini ya maji. Ni ugumu wa shughuli zinazounda faida ya ushindani ambayo haiwezi kunakiliwa.

Vitendo vinavyolenga kukuza faida ya ushindani vinapaswa kuunganishwa na mantiki moja. Mfano mzuri wa M. Porter ni hatua za SouthWest Airlines ambazo zilileta faida yake ya ushindani. Kama matokeo, shirika la ndege lilikuwa msafirishaji pekee wa bei ya chini kwenye soko kwa miaka 25. Haiwezekani kufikia faida sawa ya ushindani na swoop.

Kwa kweli, huu ni mkakati wa uuzaji. Seti kama hiyo ya vitendo karibu haiwezekani kunakili na kuzidi.