Asula olemuse ja rakenduse Swot-analüüs. SWOT-analüüs

Eelkirjeldatud meetoditega kogutud kogu põhiteabe lõpliku kogumise ja lõpliku analüüsi lähtepunktiks on SWOT-analüüs (lühend koosneb ingliskeelsete sõnade esimestest tähtedest: tugevus- jõudu, nõrkus - nõrkus, võimalus- võimalus ja ähvardus- oht) on turunduse ja turundusuuringute üks levinumaid ja tõhusamaid analüüsiliike, eriti kui meetodit rakendatakse selle täisversioonis.

SWOT-analüüs võimaldab tuvastada ja struktureerida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning potentsiaalseid võimalusi ja ohte turule. Kõigi esialgsete analüüsimeetodite rakendamise tulemusena peaksid teadlased võrdlema oma ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi turu võimaluste ja ohtudega. Nõuetele vastavuse kvaliteedi põhjal tehakse järeldus, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama ja lõppkokkuvõttes ressursside jaotamise segmentidele.

SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamiseks.

Tugevused ja nõrkused on sisekeskkonna elemendid, millesse saab põimida organisatsiooni tegevuse väga erinevaid aspekte.

Tugevus on see, millega ettevõte silma paistab, või funktsioon, mis võib pakkuda talle täiendavaid ärivõimalusi.

Nõrkus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine, miski, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega) või miski, mis seab selle ebasoodsatesse tingimustesse.

Iga element, sõltuvalt ostjate arusaamast, võib osutuda nii tugevuseks kui ka nõrkuseks.

Võimalused ja ohud on väliskeskkonna elemendid. Võimalused ja ohud on väljaspool organisatsiooni kontrolli. Neid võib pidada turukeskkonna elementidega seotud välisteks teguriteks.

Võimalus on defineeritud kui midagi, mis annab ettevõttele võimaluse teha midagi uut: käivitada uus toode, võita uusi kliente, tutvustada uut tehnoloogiat jne.

Oht on miski, mis võib ettevõttele kahju tekitada, olulistest eelistest ilma jätta.

Keskkonnaanalüüs, mis oleks pidanud juba swot-analüüsi ajaks olema tehtud PEST-analüüsi ja Porteri viiefaktorilise mudeli abil (kirjeldatud ülalpool), võib olla swot-analüüsi selle osa jaoks suurepärane lähtepunkt.

peal esimene aste meetodi rakendamisel teevad teadlased, võttes arvesse ettevõtte konkreetset olukorda, välis- ja siseekspertiisi eeluuringu tulemustele, teisese teabe allikate lauauuringu tulemustele, erinevatele uuringutele koondandmete saamiseks, loetelu kõigist selle nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtude ja võimaluste loetelu turul ning esitada see maatriks kujul.

Selle maatriksi koostamist nimetatakse ka kvalitatiivne swot-analüüs, millest algab meetodi täieliku rakendamise etapp.

Tabelis. 7.2 on toodud kõige sagedamini meetodites sisalduvad analüüsijuhised, mis tuleks uuritava turu kohta avalikustada.

Iga konkreetse ettevõtte SWOT-analüüs on ainulaadne ja võib hõlmata ühte või mitut positsiooni esitatud loendist või isegi kõiki korraga. Iga kvalitatiivses swot-analüüsis esitatud element peaks olema konkreetse valdkonna ja otseselt uuritava ettevõtte jaoks võimalikult üksikasjalik.

Pärast seda, kui on koostatud konkreetne, kõige täielikum nimekiri nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest, teine ​​etapp iga parameetrit tuleks hinnata valdkonna ekspertide ja uuringufirma kvalifitseeritud töötajate abiga vastavalt selle tähtsuse astmele ettevõtte jaoks (skaalal: 0 - nõrk mõju, 1 - keskmine mõju, 2 - tugev mõju). Väliskeskkonna komponentide puhul tuleks sarnasel skaalal hinnata esitatud võimaluste ja ohtude tõenäosust, lisades maatriksisse täiendava veeru.

Tabel 7.2.

Selle tulemusena tuleks kõik hinnatud elemendid igas neljas rühmas järjestada organisatsiooni jaoks tähtsuse järjekorras ja asetada tähtsuse kahanevasse järjekorda. Seda meetodi rakendamise etappi nimetatakse kvantitatiivne swot-analüüs. Selle tulemuste põhjal kantakse igast rühmast reeglina 5-6 kõige olulisemat elementi järgmisse etappi, nii et neid saab kvantitatiivsel maatriksil kohe värviliselt esile tõsta.

peal kolmas etapp nende nelja rühma vahel luuakse seosed. Nendel eesmärkidel a vastandlik swot-maatriks , skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 7.1.

Organisatsiooni jaoks kõige olulisemate, ekspertide hinnangul nõrkuste ja ohtude elementide (maatriksi IV tsoon) ristumiskohad paljastavad organisatsiooni keskse probleemi nende elementide ühendamise tulemusena, et kõrvaldada nõrkused ja valmistuda võimalike ohtude tõrjumiseks. . Tugevuste ja võimete olulisemate elementide ristumiskohad (maatriksi I tsoon) moodustavad strateegilised prioriteedid, s.o. kuidas ettevõte kavatseb oma tugevaid külgi ära kasutada

Riis. 7.1. Vastasseisu maatriksi kuju SWOT - analüüs

olla 100% rahul väliskeskkonna pakutavate soodsate võimalustega ja kõrvaldada keskne probleem.

Olemasolevad vastasseisu võimalused võivad olla järgmised:

• tugevus/võimalus - turuliider/turu kasv;
• tugevus/oht – turuliider või tugev innovatsioon/tõusev konkurents või tarbijate mõju suurenemine;
• nõrkus/võimalus – madal brutomarginaal või turuosa kaotus/turu kasv või suur turu suurus;
• Nõrkus/oht Madal brutomarginaal või turuosa kaotus/konkurentsi suurenemine või tarbijate võimsuse suurenemine.

Tabelis on näide veebisaidi tootja vastasseisu maatriksi moodustamisest. 7.3.

Antud näite puhul saab keskse probleemi sõnastada järgmiselt: ettevõtte passiivne reklaamitegevus suure konkurentsi taustal moodustab keskse probleemina uute klientide ligimeelitamise madala taseme. Sõltuvus on siin järgmine: kui ettevõte ei reklaami korralikult, siis ei pruugi potentsiaalsed kliendid sellest ettevõttest teada saada ja kui turul on suur konkurents, siis suureneb tõenäosus, et uued tarbijad teevad lõpuks koostööd täpselt ühega konkureerivad ettevõtted, mille kohta saab infot erinevates reklaamikanalites.

SWOT-analüüs aitab teadlastel vastata järgmistele küsimustele.

• 1. Kas uuritav ettevõte kasutab oma strateegias sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid? Kui ettevõttel ei ole eristavaid tugevaid külgi, siis millised võiksid need olla?
• 2. Kas ettevõtte nõrkused on tema konkurentsi haavatavused ja/või takistavad teatud soodsate asjaolude ärakasutamist? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?
• 3. Millised soodsad asjaolud annavad ettevõttele reaalse eduvõimaluse oma oskuste ja ressursside kasutamisel? Siin on oluline mõista, et soodsad võimalused ilma nende rakendamise viisideta on illusioon. Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed võimaldavad paremini või halvemini kohaneda soodsate võimaluste kasutamisega võrreldes teiste ettevõtetega.

Tabel 7.3.

4. Milliste ohtude pärast peaks uuritav ettevõte kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi samme peaks ta enda heaks kaitsmiseks ette võtma?

Et vältida vigu turu-uuringuid tehes ja SWOT-analüüsist maksimumi võtma, tuleb austada järgnev määrused.

1. reegel Oluline on hoolikalt esile tuua teostatava SWOT-analüüsi ulatus. Uuringute läbiviimisel tehakse sageli üldine pealiskaudne analüüs, mis hõlmab kogu ettevõtte äritegevust. Selle tulemusena muutub see liiga üldiseks ja kasutuks tippjuhtide jaoks, kes on huvitatud sügavatest detailidest, eelkõige võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentides. SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab selle jaoks kõige olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

reegel 2. On vaja selgelt mõista erinevusi SWOT-elementide vahel: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevused ja nõrkused on ettevõtte tegevuse sisemised elemendid, mida juhtkond kontrollib. Võimalused ja ohud (nendes elementides tehakse meetodi rakendamisel kõige rohkem vigu) on seotud turukeskkonna omadustega ega allu organisatsiooni mõjule. Teisisõnu, need ei tohiks olla ettevõtte enda võimalused ja ohud, vaid ainult turg või väliskeskkond. Ettevõte saab ainult järeldustes määrata, kuidas esile toodud võimalusi kasutada ja kuidas vältida turuohtude negatiivseid tagajärgi.

3. reegel . Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda vaid siis, kui neid tajuvad kliendid, mitte aga uuritava ettevõtte teadlased või töötajad. Lisaks tuleks need sõnastada olemasolevate konkurentide ettepanekute taustal. Näiteks tugev pool on tugev ainult siis, kui turg seda sellisena näeb. Samal ajal tuleks analüüsi kaasata kõige olulisemad eelised ja nõrkused.

4. reegel Meetodi rakendamisel peavad teadlased olema objektiivsed ja kasutama mitmekülgset sisendinfot. Maatriksi koostamist on võimatu usaldada ühele inimesele, kuna see spetsialist ei pruugi olla tegurite analüüsis absoluutselt täpne ja sügav. Otstarbekam on uurimistööd läbi viia grupiarutelu ja mõttevahetuse vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult sellega seotud inimeste subjektiivsete arvamuste esitamine. See peaks võimalikult suurel määral põhinema objektiivsetel faktidel ja andmetel, mis on kogutud eelrealiseeritud vahemeetodite käigus välis- ja siseturunduskeskkonna uurimiseks. Seetõttu tuleks maatriksi iga kvadrandi tegurite tuvastamise protsess läbi viia ettevõtte töötajate, edasimüüjate ja teiste selle turu ekspertide hulgast ekspertrühma loomisega.

5. reegel Vältida tuleb avarust ja ebaselgust. Liiga sageli näevad swot-analüüsi üksused ebamäärased välja just seetõttu, et need sisaldavad keelt, mis enamiku ostjate jaoks midagi ei tähenda. Mida täpsemad on formulatsioonid, seda kasulikum on analüüs.

Swat analüüs peaks olema võimalikult fokusseeritud, näiteks tuleks vajadusel ehitada iga uue turu või ostjate grupi kohta eraldi tabel.

Turu-uuringute läbiviimisel on väga oluline toetada kõiki teadlaste väiteid tõeliste tõenditega (tsitaadid, kirjad, tööstuse statistika, ajakirjandusaruanded, valitsuse väljaanded, edasimüüjatelt saadud teave, küsitlusandmed ja klientide kommentaarid), et need ei oleks alusetud, subjektiivsed. ettevõtte juhtkonnale, uuringu läbiviimisele ning seetõttu edasises töös kasutamiseks ebaveenev. Pidevalt tuleb meeles pidada, et analüüs peaks olema üles ehitatud keskendudes klientidele, mitte organisatsiooni sisemistele probleemidele, mis ei mõjuta kuidagi tema käitumist turul.

Iga swot-analüüsi teguri kaalumisel on oluline seda analüüsida järgmiste võtmeküsimuste kogumi kaudu:

• - Kas on kindlust, et see tegelikult nii on?
• - Kui suur on selle arvamuse tõenäosus, kas see nõuab lisaekspertiisi?
• - Millistest allikatest see usaldus tekkis ning mil määral on kasutatud allikad usaldusväärsed ja objektiivsed?
• - Kas on võimalus, et asjad võivad lähitulevikus muutuda?
• - Kas esitatud väitel on ettevõtte toodete ostjate jaoks tähendus (suhe või tähendus)?
• - Kas on kaalutud konkreetset seisukohta konkurentide suhtes?

Sageli tehakse turu-uuringute läbiviimisel, eriti turundussüsteemi auditi raames, eraldi SWOT-analüüs iga valdkonna juhtiva konkurendi, aga ka erinevate turgude kohta. See näitab ettevõtte suhtelisi tugevusi ja nõrkusi, potentsiaali ohtudega toime tulla ja võimalusi ära kasutada. Protseduur on kasulik olemasolevate võimaluste atraktiivsuse kindlaksmääramisel ja ettevõtte võimekuse hindamisel neid ära kasutada.

Sellistel juhtudel tehakse sageli turuvõimaluste ja -ohtude SWOT-analüüsi kasutamisel tööd joonisel fig 1 näidatud strateegiliste maatriksitega. 7.2, 7.3.

Riis. 7.2.

BC – kõrge/tugev; WU – kõrge/mõõdukas; VM - kõrge/väike; HM - madal / väike jne.

Väliskeskkonna võimaluste strateegilise maatriksi koostamisel hindab ekspert soodsa võimaluse mõju tugevust ettevõttele ja selle avaldumise tõenäosust. Klastrite jaotus viiakse läbi maatriksis, milles saab kasutada eksperdi saadud diskreetset hindamisskaalat ja mis põhineb skaala kindlaksmääratud vahemikel, kuhu tegur langeb, mis on ühendatud teatud kvadrantidesse. Iga teguri asukohta maatriksil saab ka otse selles konkreetsete punktidega näidata. Analüüsis tuuakse välja ainult need tegurid, mis langevad selle maatriksi ülemisse vasakusse kvadranti (esimesed kaks ruutu horisontaalselt ja vertikaalselt), kuna neil on ettevõttele maksimaalne mõju ja kõige olulisem esinemise tõenäosus. Parempoolsele alumisele väljale langevad tegurid jäetakse tähelepanuta kui kõige vähem olulised. Diagonaali hõivavate tegurite puhul rakendatakse situatsioonilist lähenemist.

Sarnane lähenemine analüüsib väliskeskkonna ohte.

Riis. 7.3.

VR - kõrge/hävitus; VC - kõrge / kriitiline seisund; VT - kõrge/raske seisund; VL - kõrge / "kerged verevalumid"; NL - madal / "kerged verevalumid" jne.

Ohumaatriksi struktuuri erinevus seisneb ohu ettevõttele avalduva mõju astme mitmefaktorilisemas jaotuses, milles juba kasutatakse nelja klastrit: hävimine, kriitiline seisund, tõsine seisund, "kerged verevalumid".

Selgitades välja olulisemad võimaluste ja ohtude tegurid, analüüsivad teadlased nende kasutamise võimalusi strateegilises planeerimises paarisvõrdluses ettevõtte tugevuste ja nõrkuste sisemiste teguritega.

Kas olete kunagi mõelnud, mida teeb hea väejuht enne võitlust? Ta uurib eelseisva lahingu valdkonda, otsib üles kõik võidukad künkad ja ohtlikud soised kohad, hindab enda ja vaenlase tugevust. Kui ta seda ei tee, määrab ta oma armee lüüa.

Samad põhimõtted toimivad ka äris. Äri on lõputu väikeste ja suurte lahingute jada. Kui te ei hinda enne lahingut oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, ei tuvasta turuvõimalusi ja -ohte (need väga ebatasased maastikud, mis saavad lahingutuhinas suure tähtsuse), vähenevad teie eduvõimalused drastiliselt.

Selleks, et saada selge hinnang oma ettevõtte tugevusele ja olukorrale turul, on SWOT analüüs.

• Tugevused (S tugevused) – teie organisatsiooni eelised;
• Nõrkused (W eaknesses) on teie organisatsiooni puudused;
• Võimalused (O võimalused) - keskkonnategurid, mille kasutamine loob teie organisatsioonile turul eeliseid;
• Ähvardused (T ohud) on tegurid, mis võivad teie organisatsiooni positsiooni turul potentsiaalselt halvendada.

SWOT-analüüsi kasutamine võimaldab süstematiseerida kogu olemasoleva info ja "lahinguväljast" selget pilti nähes teha teadlikke otsuseid oma äri arendamise osas.

SWOT-analüüs teie ettevõtte turundusplaanis

SWOT-analüüs on vahelüli teie ettevõtte missiooni sõnastamise ning selle eesmärkide ja eesmärkide määratlemise vahel. Kõik toimub järgmises järjestuses (vt joonis 1):

1. Olete määranud oma ettevõtte (selle missiooni) arendamise põhisuuna
2. Seejärel kaalute oma tugevusi ja hindate turuolukorda, et mõista, kas saate näidatud suunas liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);
3. Pärast seda seate oma ettevõttele eesmärgid, võttes arvesse selle tegelikke võimeid (määrates oma ettevõtte strateegilised eesmärgid, mis on pühendatud ühele järgmistest artiklitest).

Seega on teil pärast SWOT-analüüsi läbiviimist selgem ettekujutus oma ettevõtte eelistest ja puudustest, samuti olukorrast turul. See võimaldab teil valida parima arengutee, vältida ohte ja kasutada maksimaalselt ära teie käsutuses olevaid ressursse, kasutades samas ära turu pakutavaid võimalusi.

Isegi kui olete kindel, et olete juba kõigega hästi kursis, soovitame teil siiski teha SWOT-analüüs, kuna sel juhul aitab see struktureerida olemasolevat teavet ettevõtte ja turu kohta ning vaadata värske pilguga hetkeseisu. olukord ja avanevad väljavaated.

Kuidas teha SWOT analüüsi

Üldjuhul taandub SWOT analüüsi tegemine joonisel 2 kujutatud maatriksi täitmisele nn. SWOT-analüüsi maatriksid. Maatriksi vastavatesse lahtritesse tuleb sisestada oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning turuvõimalused ja ohud.

Tugevused teie ettevõttest, millegi poolest see silmapaistev või mõni funktsioon, mis annab teile lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele, teie toodete kõrgele kvaliteedile, bränditeadlikkusele jne.

Teie ettevõtte nõrkusteks on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel õnnestunud ja asetab teid ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused on soodsad tingimused, mida teie ettevõte saab ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võime tuua teie konkurentide positsiooni halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tehnoloogiate esilekerkimise teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi võimalused ei ole kõik turul olemasolevad võimalused, vaid ainult need, mida teie ettevõte saab kasutada.

Turuohud on sündmused, mis võivad teie ettevõtet negatiivselt mõjutada. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Märge: sama tegur võib erinevate ettevõtete jaoks olla nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib sama tegur ohuks saada ka odavpoe jaoks, mille tõusva palgaga kliendid võivad liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

Seega oleme otsustanud, milline peaks olema SWOT-analüüsi tulemus. Nüüd räägime sellest, kuidas selle tulemuseni jõuda.

Sõnadest tegudeni

1. samm. Teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

SWOT-analüüsi esimene samm on enda tugevuste hindamine. Esimene etapp võimaldab teil kindlaks teha, millised on teie ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks peate:

1. Koostage nimekiri parameetritest, mille järgi oma ettevõtet hindate;
2. Määrake iga parameetri jaoks, mis on teie ettevõtte tugevus ja mis nõrk;
3. Valige kogu loendist oma ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisestage need SWOT-analüüsi maatriksisse (joonis 2).

Illustreerime seda tehnikat näitega.

Seega olete juba olulise osa oma ettevõtte SWOT-analüüsi tööst ära teinud. Liigume edasi teise sammu juurde – võimaluste ja ohtude tuvastamine.

2. samm. Tehke kindlaks turuvõimalused ja ohud

SWOT-analüüsi teine ​​samm on omamoodi "luure" – turu hindamine. See etapp võimaldab teil hinnata olukorda väljaspool teie ettevõtet ja mõista, millised võimalused teil on ja millistest ohtudest peaksite teadma (ja vastavalt nendeks eelnevalt valmistuma).

Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamise metoodika on peaaegu identne teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga:

Liigume näite juurde.

Turuvõimaluste ja -ohtude hindamise aluseks võite võtta järgmise parameetrite loendi:

1. Nõudlustegurid (siinkohal on soovitatav arvestada turu suutlikkust, selle kasvu või kahanemise kiirust, teie ettevõtte toodete nõudluse struktuuri jne)
2. Konkurentsitegurid (peaksite arvestama oma peamiste konkurentide arvu, asendustoodete olemasolu turul, turule sisenemise ja turult lahkumise tõkete kõrgust, turuosade jagunemist peamiste turuosaliste vahel jne)
3. Müügitegurid (tuleb pöörata tähelepanu vahendajate arvule, jaotusvõrkude olemasolule, materjalide ja komponentide tarnimise tingimustele jne)
4. Majanduslikud tegurid (arvestades rubla kurssi (dollar, euro), inflatsioonimäära, elanike sissetulekutaseme muutusi, riigi maksupoliitikat jne)
5. Hinnatakse poliitilisi ja õiguslikke tegureid (riigi poliitilise stabiilsuse tase, elanikkonna õigusalase kirjaoskuse tase, õiguskuulekuse tase, võimukorruptsiooni tase jne).
6. Teaduslikud ja tehnilised tegurid (tavaliselt võetakse arvesse teaduse arengutaset, uuenduste (uute kaupade, tehnoloogiate) kasutuselevõttu tööstuslikus tootmises, teaduse arengu riikliku toetuse taset jne)
7. Sotsiaaldemograafilised tegurid (peaksite võtma arvesse teie ettevõtte tegevuspiirkonna elanikkonna suurust ja vanuselist ja soolist struktuuri, sündimust ja suremust, tööhõive taset jne)
8. Sotsiaal-kultuurilised tegurid (tavaliselt võetakse arvesse ühiskonna traditsioone ja väärtussüsteemi, olemasolevat kaupade ja teenuste tarbimiskultuuri, olemasolevaid stereotüüpe inimeste käitumisest jne)
9. Looduslikud ja keskkonnategurid (võttes arvesse kliimavööndit, kus teie ettevõte tegutseb, keskkonnaseisundit, avalikkuse suhtumist keskkonnakaitsesse jne)
10. Ja lõpuks rahvusvahelised tegurid(nende hulgas võetakse arvesse maailma stabiilsuse taset, kohalike konfliktide olemasolu jne)

Seejärel, nagu ka esimesel juhul, täidate tabeli (tabel 2): ​​esimesse veergu kirjutate üles hindamisparameetri ning teises ja kolmandas - selle parameetriga seotud olemasolevad võimalused ja ohud. Tabelis olevad näited aitavad teil mõista, kuidas oma ettevõtte võimalusi ja ohte loetleda.

Tabel 2. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine

Pärast tabeli 2 täitmist, nagu ka esimesel juhul, tuleb kogu võimaluste ja ohtude loendist välja valida kõige olulisemad. Selleks peate hindama iga võimalust (või ohtu) kahes dimensioonis, esitades endale kaks küsimust: "Kui tõenäoline on, et see juhtub?" ja "Kuidas see minu ettevõtet mõjutab?". Valige need sündmused, mis tõenäoliselt juhtuvad ja millel on teie ettevõttele oluline mõju. Sisestage need 5-10 võimalust ja ligikaudu sama palju ohte SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse (joonis 2).

Seega on SWOT-analüüsi maatriks valmis ja teie ees näete täielikku nimekirja oma ettevõtte peamistest tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti teie ettevõttele avanevatest võimalustest ja seda ähvardavatest ohtudest. See pole aga veel kõik. Nüüd peate tegema viimase sammu ning viima oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed kokku turu võimaluste ja ohtudega.

3. samm: viige oma ettevõtte tugevused ja nõrkused kokku turuvõimaluste ja ohtudega

Tugevate ja nõrkade külgede sobitamine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab teil vastata järgmistele teie ettevõtte edasise arenguga seotud küsimustele:

1. Kuidas saan avanevaid võimalusi ära kasutada, kasutades ettevõtte tugevaid külgi?
2. Millised ettevõtte nõrkused võivad mind seda takistada?
3. Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks?
4. Milliste ohtude suhtes, mida suurendavad ettevõtte nõrkused, peaksin olema kõige ettevaatlikum?

Teie ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega kasutatakse veidi muudetud SWOT-analüüsi maatriksit (tabel 3).

Tabel 3. SWOT-analüüsi maatriks

Kui olete selle maatriksi täitnud (mille puhul loodame, et meie näited teid aitavad), leiate, et:

1. kindlaks määratud teie ettevõtte arengu põhisuunad(lahter 1 näitab, kuidas saate võimalust ära kasutada);
2. sõnastatud teie ettevõtte peamised probleemid Teie ettevõtte edukaks arendamiseks võimalikult kiiresti lahendada (tabeli 3 ülejäänud lahtrid).

Nüüd olete valmis seadma oma ettevõttele eesmärke ja eesmärke. Kuid me räägime sellest ühes järgmistest artiklitest ja nüüd peatume sellel küsimusel, mis teid tõenäoliselt huvitab:

Kust saada teavet SWOT-analüüsi tegemiseks?

Tegelikult on suurem osa SWOT-analüüsi tegemiseks vajalikust teabest juba teie käsutuses. Põhimõtteliselt on need muidugi andmed teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kohta. Kõik, mida pead tegema, on kõik need erinevad faktid kokku koguda (arvestus-, tootmis- ja müügiosakondade aruanded, vestelda oma töötajatega, kellel on vajalik teave) ja need korrastada. Parem on, kui saate selle teabe kogumisse ja analüüsimisse kaasata mitu oma ettevõtte võtmetöötajat, sest üksi on lihtne ükski oluline detail kahe silma vahele jätta.

Teavet turu kohta (võimalused ja ohud) on muidugi mõnevõrra keerulisem hankida. Kuid ka siin pole olukord lootusetu. Siin on mõned allikad, kust saate kasulikku teavet:

1. turundusuuringute tulemused, teie turu ülevaated, mida mõnikord avaldatakse mõnes ajalehes (näiteks Delovoy Peterburg, Vedomosti jne) ja ajakirjades (näiteks Praktiline turundus, Eksklusiivne turundus jne);
2. Riikliku Statistikakomitee ja Peterburi Komstati aruanded ja kogumikud (teave rahvastiku, suremuse ja sündimuse, rahvastiku vanuse- ja soostruktuuri ning muud kasulikud andmed);
3. lõpuks saate kogu vajaliku teabe, tellides turundusuuringu spetsialiseerunud ettevõttest.

SWOT-analüüsi läbiviimiseks vajaliku teabe kogumise allikate ja meetodite kohta räägime teile lähemalt järgmistes artiklites. Nüüd võtame kõik ülaltoodu kokku.

Kokkuvõte

SWOT-analüüs- see on teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlus.

SWOT-analüüs võimaldab teil valida parima viisi oma äri arendamiseks, ohtude vältimiseks ja teie käsutuses olevate ressursside maksimaalseks kasutamiseks.

SWOT-analüüsi läbiviimise protseduur taandub üldiselt maatriksi täitmisele, mis kajastab ja seejärel võrdleb teie ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning turu võimalusi ja ohte. See võrdlus võimaldab teil kindlaks teha, milliseid samme saab oma ettevõtte kasvatamiseks astuda ja milliste probleemidega peate kiiresti tegelema.

Artikli koostamisel kasutati järgmisi materjale:

AT Kas olete kunagi mõelnud, mida teeb hea väejuht enne võitlust? Ta uurib eelseisva lahingu valdkonda, otsib üles kõik võidukad künkad ja ohtlikud soised kohad, hindab enda ja vaenlase tugevust. Kui ta seda ei tee, määrab ta oma armee lüüa.

Samad põhimõtted toimivad ka äris. Äri on lõputu väikeste ja suurte lahingute jada. Kui te ei hinda enne lahingut oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, ei tuvasta turuvõimalusi ja -ohte (need väga ebatasased maastikud, mis saavad lahingutuhinas suure tähtsuse), vähenevad teie eduvõimalused drastiliselt.

Selleks, et saada selge hinnang oma ettevõtte tugevusele ja olukorrale turul, on olemas SWOT-analüüs. See on eriline ekspertmeetod, mis on väga populaarne. Oma nime sai see nelja ingliskeelse sõna algustähtedest, mis venekeelses tõlkes tähendavad: Tugevused ja nõrkused, Võimalused ja Ohud. Lühend koosneb ingliskeelsete sõnade esimestest tähtedest:

Tugevus - tugevus; Nõrkus - nõrkus; Võimalused – võimalused; Ähvardused – ähvardused.

SWOT-analüüs- see on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlus.

Seda metoodikat saab kasutada universaalsena. Sellel on eriline mõju sotsiaal-majandusliku süsteemi protsesside uurimisel, mida iseloomustab dünaamilisus, juhitavus, funktsioneerimise sise- ja välistegurite sõltuvus, tsükliline areng.

Käesoleva analüüsi metoodika kohaselt viiakse uurimisobjekti iseloomustavate tegurite jaotus läbi nende nelja komponendi järgi, võttes arvesse, kas see tegur kuulub välis- või sisetegurite klassi.

Selle tulemusena tekib pilt tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude korrelatsioonist, mis viitab sellele, kuidas tuleks arenguedu saavutamiseks olukorda muuta.

Tegurite jaotamine nendele maatriksite kvadrantidele või sektoritele ei ole alati lihtne. Juhtub, et sama tegur iseloomustab samaaegselt nii uuritava tugevaid kui nõrku külgi. Lisaks mõjutavad tegurid situatsiooni. Ühes olukorras tunduvad nad voorusena, teises - puudusena. Mõnikord on need oma tähtsuselt ebaproportsionaalsed. Neid asjaolusid saab ja tuleb arvesse võtta.

Sama teguri võib paigutada mitmesse kvadranti, kui selle kohta on raske üheselt määrata. See ei mõjuta uuringut negatiivselt. Meetodi olemus seisneb ju tegurite tuvastamises, paigutamises nii, et nende kontsentratsioon soovitaks probleemi lahendamise viise, et need muutuksid juhitavaks.

Igas kvadrandis ei pea tegurid olema ühesuguse kaaluga, vaid need tuleb esitada tervikuna.

Valminud maatriks näitab asjade tegelikku seisu, probleemi seisu ja olukorra olemust. See on SWOT-analüüsi esimene etapp.

Teise sammuna tuleb läbi viia tugevuste ja võimaluste võrdlev analüüs, mis peaks näitama, kuidas tugevusi kasutada. Samas on vaja analüüsida nõrkusi seoses olemasolevate ohtudega. Selline analüüs näitab, kui tõenäoline on kriis. Oht suureneb ju siis, kui see tekib nõrkuse tingimustes, kui nõrgad küljed ei võimalda ohtu takistada.

Loomulikult on väga kasulik teha tugevuste ja olemasolevate ohtude võrdlev analüüs. Tugevaid külgi saab ju kriisi ennetamisel halvasti ära kasutada, tugevusi tuleb näha mitte ainult soodsate võimaluste, vaid ka ohtude suhtes.

Juhtimissüsteemide uurimisel võivad selle meetodi teemaks olla erinevad kontrolli arendamise probleemid. Näiteks efektiivsus, personal, stiil, funktsioonide jaotus, juhtimissüsteemi struktuur, juhtimismehhanism, motivatsioon, professionaalsus, infotugi, kommunikatsioonid ja organisatsioonikäitumine jne.

Spetsiaalselt koolitatud ja valitud ekspertide või sisekonsultantide kasutamine muudab selle meetodi tõhusamaks.

SWOT-analüüsi meetodil on palju modifikatsioone. Kõige huvitavam neist väljatöötamise ja eesmärkide analüüsi meetod.

On teada, et juhtimise eesmärk on edu, efektiivsuse, strateegia ja arengu määrav tegur. Ilma eesmärgita on võimatu plaani või programmi välja töötada. Kuid see ei puuduta ainult juhtimise, vaid ka uurimistöö eesmärki. Ei ole ju ka lihtne seda eesmärki õigesti sõnastada. Uurimisprogramm, uurimismeetodite kasutamine sõltub eesmärgist.

Eesmärk tuleks välja töötada vastavalt Saavutavuse, Spetsiifilisuse, Hinnatavuse (mõõdetavuse) kriteeriumidele, võttes arvesse Koha ja Aega. Need kriteeriumid kajastavad ingliskeelseid sõnu - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, lühendatud nimetuses on see SMART. Nii nimetatakse seda meetodit.

Meetod eeldab eesmärkide järjepidevat hindamist maatriksvormis seatud kriteeriumide kogumi järgi. Siin on võrreldavate tegurite kogum, mis peegeldab eesmärgi omadusi: raske saavutada - lihtne saavutada, suured kulud - madalad kulud, on personali tugi - puudub personali tugi, on prioriteedid - ei ole prioriteete, kulub palju aeg - võtab vähe aega, omab laia mõju - on piiratud mõjuga , keskendub kõrgtehnoloogiatele - keskendub madalatele (tavalistele) tehnoloogiatele, on seotud uue juhtimisorganisatsiooniga - ei ole seotud uue juhtimisorganisatsiooniga.

Järgmine samm on probleemi määratluse maatriksi loomine. Eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada hulk probleeme. Kuid selleks tuleb need kõigepealt määratleda.

Probleemide jaotamine toimub järgmiste kriteeriumide alusel: olemasolev olukord, soovitav olukord, eesmärgi saavutamise võimalus. Need kriteeriumid iseloomustavad maatriksi horisontaali. Vertikaalselt vaadeldakse järgmisi kriteeriume: probleemi määratlemine, probleemi hindamine (kvantitatiivsed parameetrid), lahenduse organiseerimine (kes, kus, millal), probleemi lahendamise kulud.

SWOT-analüüsi läbiviimise etapid:

1. etapp . Võttes arvesse konkreetset olukorda, kus ettevõte asub, koostatakse nimekiri selle tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest. .

Tugevused ettevõte – midagi, mille poolest see silma paistab, või mõni funktsioon, mis annab teile lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele, teie toodete kõrgele kvaliteedile, bränditeadlikkusele jne.

Nõrgad küljed Ettevõtlus on millegi ettevõtte toimimiseks olulise puudumine või miski, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel õnnestunud ja seab sind ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused on soodsad tingimused, mida teie ettevõte saab ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võime tuua teie konkurentide positsiooni halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tehnoloogiate esilekerkimise teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi seisukohast ei ole võimalused kõik turul eksisteerivad, vaid ainult need, mida ettevõte saab kasutada.

Turu ohud- sündmused, mille toimumine võib teie ettevõtet negatiivselt mõjutada. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Pange tähele: erinevate ettevõtete jaoks võib sama tegur olla nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib säästupoe jaoks muutuda ohuks sama tegur, mille kliendid võivad tõusvate palkadega liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

2. etapp. Luuakse seosed organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste vahel.

Nende linkide loomiseks koostatakse SWOT-maatriks, millel on järgmine

Vasakul eristatakse kahte jaotist (tugevused, nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülemises osas eristatakse ka kahte jaotist (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja. Kõigi nende valdkondade puhul peab uurija kaaluma kõiki võimalikke paariskombinatsioone ja valima need, mida organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Seoses "SIV" väljast valitud tex-paaridega tuleks välja töötada strateegia, et kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et saada kasu võimalustest, mis on Nende paaride jaoks, kes sattusid "SLV" väljale, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkivate võimaluste arvelt püüda ületada organisatsiooni nõrkused. Kui paar on SIS-i väljal, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks, paaride jaoks, kes on "SLU" väljakul, peab organisatsioon välja töötama sellise strateegia, mis võimaldaks nii nõrkusest vabaneda kui ka rünnakut ennetada.

9.2 Konkreetsed meetodid faktide koosmõju uurimiseks

Juhtimise õppes, mille eesmärk on ühtlustada inimeste ühistegevust, tagada tegevuste integreerimine, on suur roll mängib tegurite koosmõju uurimise meetodit mis määravad objektide käitumise, olukordade olemuse, probleemide sisu.

See on üks kuulsamaid ja olulisemaid meetodeid. Iga probleemi või olukorda saab esitada selle avaldumise ja olemasolu tegurite kogumina. Kõik tegurid ei eksisteeri eraldi. Nad on vastasmõjus, mis paljastab probleemi olemuse ja soovitab sellele lahendust. Kuid need vastasmõjud ei ole alati teadlase meelest märgatavad, arusaadavad, struktureeritud ja järjestatud. Seetõttu on vaja kindlaks määrata interaktsioonide koostis ja olemus. Meetod põhineb sellel.

Selle kasutamine on järgmine. Vajalik on tegurite selge kindlaksmääramine vastavalt teatud kriteeriumidele ja selgus interaktsiooni mõistmisel. Lisaks koostatakse selle põhjal interaktsioonimaatriks, mis peaks näitama pilti erinevate tegurite olemasolevatest ja võimalikest interaktsioonidest. Neid interaktsioone saab järjestada rühmade kaupa: interaktsioonid on olulised, ebaolulised, soovitavad, ebasoovitavad, stabiilsed, ebastabiilsed. Võimalik on interaktsioonide teine ​​astmelisus ja nende tähtsuse kvantitatiivne hindamine.

Sel viisil koostatud maatriks võib näidata olemasolevat pilti, probleemi uusi tahke ja võimalikke lahendusi. Paljudel juhtudel võib see meetod olla juhtimisuuringutes üsna tõhus.

Seda meetodit kasutavates juhtimissüsteemides on võimalik uurida juhtimissüsteemi funktsioonide ja lülide koostoimeid, efektiivsuse parandamise või uuendusliku arengu tegureid, piirangute koostoimet strateegia elluviimisel, mitteformaalseid interaktsioone juhtimisprotsessides jne.

10. loeng Uurimistöö mitmekesistamine. Intuitiivse otsingu meetodid. Ajurünnaku meetod.

10.2 Mitmekesiste uurimismeetodite koosseis ja süsteem.

10.3 Intuitiivse otsingu meetodid juhtimissüsteemide uurimisel.

10.4 Ajurünnak

10.1 Teadusuuringute mitmekesistamise protsessid: vajadus, olevik,

Mitmekesistamine- üks meie aja tähelepanuväärsemaid nähtusi. See on kombinatsioon erinevatest nähtustest, protsessidest või trendidest, mis võimaldab olemasolevaid ressursse parimal viisil kasutada ja eesmärke saavutada. .

On teada, et tootmise mitmekesistamine väljendub paljude ettevõtete ja korporatsioonide muutumises mitmekesisteks kompleksideks, mis ühendavad erinevatel eesmärkidel toodete tootmist ja kasutavad erinevaid tehnoloogiaid. Nendes tingimustes saavutatakse ressursside parema kasutamise efekt, võime nõudluse muutumisel tooteid varieerida ja suurendada konkurentsivõimet. Kuid mitmekesistamisel on veel üks eelis. See seisneb tingimuste loomises ühe tehnoloogia vastastikuseks rikastamiseks teisega, seotud põhimõtete ja lähenemisviiside kasutamisega ning mitmesuguste toodete pakkumisega idee või lähenemisviisi "ülekandeefekti" tõttu. See meenutab kvantmetoodikas tuntud välise komplementaarsuse printsiipi, mis hakkab avalduma ja toimima siis, kui väline ja sisemine on seotud, kui saab võimalikuks vaadata sisemist väliselt või põhimõtteliselt erinevatelt positsioonidelt. Seda võib nimetada mitmekesistamise efektiks.

Samal ajal toimub ka juhtimise mitmekesistumine, mis väljendub juhtimissüsteemide vormide ja tüüpide mitmekesisuses, nende ühendamises vastavalt mitmekesiste organisatsioonide juhtimise vajadustele.

Mitmekesistamise protsessid tungivad ka uurimisvaldkonda. Siin leiavad nad end üha mitmekesisemate lähenemisviiside ja uurimismeetodite käes ning vajadusest neid lähenemisviise konkreetses uuringus kombineerida.

Nii saab näiteks kasvõi traditsiooniliste uurimismeetodite kasutamist ühendada teadustegevuse psühholoogilise regulatsiooni ja selle korraldamise erivormiga. Selgub, et see on põhimõtteliselt uus uurimismeetod, millel on oma eelised ja puudused ning mis erineb teistest meetoditest. Sellega seoses võime nimetada sünektika meetodit ja selle meetodi paljusid variante. Seda võib nimetada mitmekülgseks uurimismeetodiks, sest see ei ole lihtsalt analüüsimeetod või kollektiivne intellektuaalne tegevus, see on kollektiivse intuitsiooni motiveerimise meetod, omamoodi kujutlusmäng, psühholoogiline häälestus, sihipärane otsimine jne.

Mitmekesiste uurimismeetodite oluline tunnus on originaalsete uurimismetoodikate kombineerimine nende rakendamise konkreetsete organisatsiooniliste vormidega. Siin avaldub kõige selgemalt mitmekesistamise mõju.

Mitmekesised uurimismeetodid arenevad tänapäevastes tingimustes suurel määral ja neil on suur tulevik.

10.2. Mitmekesiste uurimismeetodite koosseis ja süsteem

Süsteemis tuleks esitada teadaolevad mitmekesised uurimismeetodid, kuna nende süsteemne esitus võimaldab konkreetsetes tingimustes teatud meetodeid kõige edukamalt valida.

Mitmekesiste uurimismeetodite süsteem sisaldab ajurünnaku meetodeid, süstemaatilisi otsingumeetodeid, probleemisse süvenemise meetodeid, vaimse tegevuse intensiivistamise meetodeid, probleemi fantastilise teisendamise meetodeid, sünektika meetodeid, intuitiivseid otsingumeetodeid jne.

Need on kõik erinevad meetodid, kuid need on üksteisega tihedalt seotud. Ühine on see, et nad ühendavad erinevaid, mõnikord vastuolulisi, ja see on nende kasutamise mõju aluseks.

Nende meetodite erinevus seisneb metoodika ja uuringu korralduse kombinatsioonis, lähenemisviiside ja kõige lihtsamate meetodite kombinatsioonis. Kõiki neid meetodeid tuleb iseloomustada ja käsitleda eraldi.

10.3 Intuitiivsed otsingumeetodid juhtimissüsteemide uurimisel

On mitmeid uurimisstrateegiaid, mis hõlmavad erineval määral intuitsiooni kasutamist: juhuslik otsingustrateegia, sihitud otsingustrateegia, süstemaatiline otsingustrateegia, intuitiivne otsingustrateegia, algoritmiline (järjestatud) otsingustrateegia.

Juhusliku ja intuitiivse otsingu meetodid on leida või koguda uusi ideid, olenemata praktilisest tegevusest ja konkreetsetest probleemidest, millega siin kokku puututakse. Sageli tekivad sellised ideed isegi siis, kui uuringu eesmärk või selle vajaduse teadvustamine on ebaselge, need on meetodid, mis tulenevad loovuse, erakordse mõtlemise, arenenud intuitsiooni ja intellektuaalsete võimete vajadustest.

Selliste otsingumeetodite kollektiivseid vorme kasutatakse laialdaselt ajurünnaku vormis ja selle kõigis vormides.

Süstemaatilise otsingu meetod mida iseloomustab kõigi otsinguprotseduuride korrapärasus, eesmärgipärasus, hinnangute täpsed kriteeriumid ja järjepidevus. Siin kasutatakse laialdaselt maatriksanalüüsi meetodeid, klassifitseerimise ja dekomponeerimise meetodeid.

Boole'i ​​otsingumeetod eristub jäigema järjestuse poolest, mis väljendub kõigi väga konkreetsele uurimisobjektile või süsteemi elemendile suunatud otsinguprotseduuride algoritmiseerimises.

Loogilised otsingumeetodid algavad uurimisobjekti määratlemisest või selle korrigeerimisest, täpsustamisest, lisamisest juhul, kui selline määratlus on juba olemas.

Need strateegiad erinevad mitte ainult nende rakendamise metoodika, vaid ka organisatsiooniliste tegurite poolest. Need ei pruugi eeldada individuaalse uurimistegevuse algoritmi, vaid neid kasutatakse ka kollektiivsetes uuringutes, kus neil võib olla suurim mõju. Näiteks intuitiivsed ja intuitiivsed sihitavad strateegiad on kõige tõhusamad, kui need põhinevad funktsioonide jaotusel erinevate uurimisrühmade vahel ideede kogumisel ja esitamisel, nende rangel ja põhjalikul süsteemianalüüsil.

Strateegiad erinevad mitte ainult loogika ja intuitsiooni kombinatsiooni poolest, vaid ka järgmiste parameetrite poolest: uuringu eesmärk ja probleemi olemus, mida selle lahendamiseks teha, milliste vahenditega seda lahendada, kuidas lahendada .

Strateegia valikul on oluliseks teguriks ka info kättesaadavus uuringu algfaasis, selle kogumise võimalus ja vajalikkus, kasutusvormid (kvantitatiivsed andmed, süstemaatiline kirjeldus, kvaliteeti iseloomustavad omadused jne). vähem esialgset teavet, seda suurem on vajadus intuitiivse otsingustrateegia järele.

Võib tunduda, et intuitiivne otsing on täielikult üles ehitatud juhuslikele arusaamadele ja on sisuliselt vastand süsteemianalüüsi meetoditele, formaalsele loogikale, "meeletehnoloogiale". See pole täiesti tõsi. Igal vaimsel ja veelgi enam loomingulisel tegevusel on kaks komponenti - teadlik ja teadvuseta. Iga inimene koostab oma kombinatsiooni erinevalt ja kõigi inimeste jaoks avaldub see erinevalt, olenevalt konkreetsetest asjaoludest, milles nad satuvad.

Teatud piirideni saab seda kombinatsiooni kontrollida ja arendada mõtlemise alateadlikku komponenti, motiveerida selle avaldumist. Sellele on üles ehitatud erinevad loomingulise otsingu strateegiad.

10.4 Ajurünnak

"Ajujahi" meetodil on suur populaarsus ja praktiline levik. Selle kasutamine on näidanud vaieldamatut tõhusust paljude keerukate uuringute ja mitte ainult uurimisprobleemide loomingulises lahendamises. Seda kasutatakse erinevate klasside juhtimisotsuste väljatöötamisel. Seetõttu mainitakse seda nii juhtimisõpikutes kui ka juhtimisotsuste kujundamise probleeme käsitlevates eriõpikutes.

Uuring- see on alati tundmatu arendamine, tuleviku otsimine, kompleksi selgitamine. Seetõttu on uurimistöös "ajurünnaku" meetodil eriline tähtsus. Selle abil saate saavutada tulemusi, mis traditsiooniliste analüüsimeetodite abil on võimatud.

Ajurünnaku meetod on üles ehitatud spetsiifilisele uurimismetoodika ja -korralduse kombinatsioonile, kasutades eraldiseisvat unistaja ja algataja teadlaste pingutusi analüütikute, süsteemiinseneride, skeptikute ja praktikutega.

Riis. 8. Ajurünnaku meetodi ülesehitus

"Ajujahi" põhieesmärk on otsida uuritavale probleemile võimalikult laia valikut ideid ja lahendusi, väljudes nende ideede piiridest, mis eksisteerivad kitsa profiiliga spetsialistide või rikkaliku minevikukogemusega ja teatud kindla kogemusega inimeste seas. ametlik seisukoht.

Erinevate erialade, praktilise kogemuse, teadusliku temperamendi, individuaalsete omadustega inimesed omavad reeglina erinevaid uurimismeetodeid. Nende meetodite kombineerimine võib olla abiks keerukate uurimisprobleemide lahendamisel. See on ajurünnaku olemus. Tema teine ​​omadus on kombinatsioon loogikast ja intuitsioonist, teaduslikust fantaasiast ja täpsusest arvutamisest.

"Ajujaht" viiakse läbi kahes etapis: ideede genereerimise etapp ja esitatud ideede praktilise analüüsi etapp.

Kõik etapid viiakse läbi vastavalt konkreetsetele põhimõtetele, kajastades selle eesmärki ja olemust, määrates kindlaks selle tõhususe. (skeem 48).

Esimene aste(ideede genereerimine) hõlmab järgmisi põhimõtteid:

1. Rühma moodustamise põhimõte teadusliku kujutlusvõime ja arenenud intuitsiooni, antidogmaatilise mõtlemise, intellektuaalse lõtvuse, teadmiste ja teadushuvide mitmekesisuse, positiivse skeptitsismi järgi.

2. Ideede genereerimise rühma saab valida spetsiaalse testimise tulemuste põhjal, mis selgitab välja ja võtab arvesse selle põhimõtte kriteeriume. Lisaks on võimalik ja väga kasulik võtta arvesse ka teisi inimese sotsiaalpsühholoogilisi omadusi, nagu entusiasm, seltskondlikkus, iseseisvus.

3. Kõik see on vajalik kerguse, loovuse ja vastastikuse aktsepteerimise õhkkonna loomiseks selle rühma töös.

4. Igasuguse kriitika range keelamise põhimõte. See võib piirata fantaasia lendu, tekitada hirmu ideede väljendamisel, halvendada sotsiaalpsühholoogilist õhkkonda, sundida inimesi ideid analüüsima, piirama mõtlemist, pöörama tähelepanu ja koondama selle ükskõik millisele ideele, vähendades seeläbi nende arvu ja mitmekesisust. On ju "ajurünnaku" esimese etapi põhiülesanne leida võimalikult palju erinevaid probleemi lahendamise võimalusi, viise eesmärgi saavutamiseks, ideid ja mõtteid. Ja kogu rühma töö peaks olema suunatud ainult ideede otsimisele, mitte nende kriitikale. selgitus, põhjendus. Seetõttu tuleks sõnastada veel üks põhimõte.

5. Väljapakutud ideede põhjendamise keelu põhimõte. See loomulik vajadus inimsuhtluse järele on vajalik kõrvaldada. Saate pakkuda ainult täiendavaid ideid, mis erinevad väljaöeldud. Te ei saa "ühineda arvamusega" ega "dešifreerida" enda või teiste inimeste ideid.

6. Erinevate ideede motiveerimise põhimõte, piirangute kaotamine teadmiste, kogemuste rikkuse, ametliku staatuse, vanuse, sotsiaalse staatuse valdkonnas. Saab väljendada täiesti ebareaalseid ja fantastilisi ideid, pealegi just seda tuleks grupitöös motiveerida.

7. Sellise motivatsiooni määrab grupi valik ja selle töö korraldus. Rühma võivad kuuluda erinevate teadmiste, erinevate kogemuste ning teadusliku ja praktilise staatusega spetsialistid. Ideede genereerimisele aitab kaasa töös osalejate mitmekesisus.

8. Ideede esitamise tähtaja põhimõte. Soovitav on ideede esitamine arusaamise, eureka põhjal, seetõttu on ideede esitamiseks seatud järelemõtlemisaeg, et välistada vastuolude, hirmude "loopimise" võimalus, eemaldada ebakindlus, psühholoogiline kompleksid.

Teises etapis"ajurünnak" (analüüsi etapp) toimib ka mitmel põhimõttel, mis peegeldavad selle etapi eesmärki ja olemust.

1. Ideede ja nende üldistuse analüüsi terviklikkuse põhimõte. Ühtegi väljendatud ideed, ükskõik kui skeptiliselt seda ka esialgu hinnatakse, ei tohiks praktilisest analüüsist välja jätta. Kõik esitatud ideed tuleks salastada ja kokku võtta. See aitab vabastada neid võimalikest emotsionaalsetest hetkedest, välistest segajatest. Just ideede analüütiline üldistamine annab mõnikord väga edukaid tulemusi.

2. Analüütilise potentsiaali põhimõte. Rühm peaks koosnema analüütikutest, kes mõistavad hästi probleemi olemust, uuringu eesmärke ja ulatust. Need peaksid olema inimesed, kellel on suurenenud vastutustunne, tolerants teiste inimeste ideede suhtes ja selge loogiline mõtlemine.

3. Kriteeriumselguse põhimõte ideede hindamisel ja analüüsimisel. Ideede hindamise ja analüüsi objektiivsuse tagamiseks tuleks sõnastada väga selged kriteeriumid, millest peaksid juhinduma kõik analüütilise rühma liikmed. Peamised neist peaksid olema: vastavus uuringu eesmärgile, ratsionaalsus, tegelikkus, ressursside, sealhulgas - ja mõnikord peamiselt - ajaressursside kättesaadavus.

4. Idee täiendava arendamise põhimõte ja selle konkretiseerimine. Paljud algselt väljendatud ideed vajavad täpsustamist, konkretiseerimist ja täiendamist. Neid saab analüüsida, aktsepteerida või analüüsist välja jätta alles pärast asjakohast läbivaatamist.

5. Positivismi põhimõte ideede analüüsimisel. Analüüsi on võimalik läbi viia erinevate lähenemiste alusel: negativism ja positivism. Esimene viiakse läbi kriitiliste hinnangute, skeptitsismi ja praktiliste kriteeriumide jäikuse alusel. Teine on otsida ratsionaalset, positiivset, konstruktiivset kõigis nende ilmingutes.

6. Konstruktivismi põhimõte, mis hõlmab ideede suunamist kontseptsiooni, reaalsuse, tegevusprogrammi ülesehitamisele ja ideede sidumisele.

"Ajujahi" meetodi praktilisel kasutamisel on suur tähtsus juhi isiksusel ja tegevusel. Lõppude lõpuks peaks nii esimese kui ka teise rühma töö olema nende rakendamise protsessis korralikult korraldatud ja reguleeritud. Seda rolli mängib juht. Võimalikud on erinevad variandid: esimese ja teise grupi juht võib olla sama või eristada juhte. Kuid mõlemal juhul peaks juht olema inimene, kellel on suur loominguline aktiivsus, hea tahe, sügav arusaam lahendatavast probleemist, võime intellektuaalset protsessi organiseerida ja toetada.

"Ajujahi" meetodi kasutamise otstarbekuse määrab uurimisprobleemi keerukuse ja originaalsuse hindamine ning "ajujahi" protsessides tõhusalt osalevate spetsialistide olemasolu. Enamasti on need inimesed, kes valitakse välja spetsiaalsete testide järgi ja on läbinud vajaliku koolituse.

"Ajujahi" õnnestumisel on suur tähtsus nii uuringu eesmärgi kui ka selle teema – probleemi sõnastamisel ja sõnastamisel.

Probleemi võib esitada üldistatult või konkreetselt-praktilisena. Probleemi on võimalik sõnastada ka probleemi vormis - analoog (antiprobleem) või seotud tegevusalalt või "pöördvõrdelises" sõnastuses (aktsentide muutmine, nihe või ümberpaigutamine harjumuspärase mõtlemise häirimiseks, tõsta esile probleemi uusi tahke, stimuleerida selle loomingulist mõistmist).

Probleemi sõnastus viitab ka selle spetsiifilisuse erinevale tasemele. Samuti võib see olla kasulik loomeprotsessi "vabaduse", mõtlemise lõdvuse tagamiseks.

Probleemi püstitamise vormi valik ja selle sisu sõnastus sõltub grupi professionaalsest koosseisust, psühholoogiliste andmete järgi ülesehitusest, olemasolevatest või olematutest inimsuhetest (võõrastega), grupi töökorralduslikest tingimustest, uuringu eesmärgid (esimene lähenemine probleemile või selle konkreetne lahendus, ajafaktor jne).

Ideede genereerimiseks grupi valimisel tuleb meeles pidada, et inimesed erinevad oma võimete poolest loominguliseks genereerimiseks. Isiksusi on kolme tüüpi.

Aktiivne generaator reageerib probleemile kiiresti, ilmutab märgatavat huvi probleemi lahendamise vastu, reageerib kriitikale positiivselt, ei "söö" probleemi sisusse ja pretendeerib eestvedamisele.

Inertsel generaatoril ei ole kõrge pretensioonitase, kuid tal on märkimisväärne loometöövõime. Ta püüab süveneda probleemi olemusse, tunnetada selle sügavust, mõista selle päritolu ja sisu, ta ei kiirusta ideede väljendamisega, analüüsib oma mõtteid ja nõuab genereerimisel suuremat "soojenemist". ideid.

"Ajujahi" meetodi kasutamine võib olla tõhus ainult sellesse meetodisse loova suhtumise tingimustes. See ei ole ainult meetod loovuse kasutamiseks ja stimuleerimiseks uurimistöös, vaid hõlmab ka loomingulist lähenemist meetodi enda rakendamisele.

Ajurünnaku meetod on keskendunud uute ideede avastamisele ja intuitiivsel mõtlemisel põhinevale ekspertide rühmas kokkuleppele jõudmisele. Kollektiivses ideede genereerimises osalejad avaldavad oma arvamust probleemi lahendamise võimaluste kohta. Väljendatakse võimalikult palju ideid, eelistatavalt mittetriviaalseid. Ideede hindamine ja arutelu toimub kogu protseduuri lõpus.

Selle meetodi abil saate edukalt lahendada mitmeid riskijuhtimise ülesandeid, nimelt:

Riskiallikate ja -põhjuste väljaselgitamine, kõikide võimalike riskiliikide väljaselgitamine;

Riski vähendamise suundade ja viiside valik;

Erinevaid riskide vähendamise meetodeid või nende kombineerimist kasutavate variantide tervikkomplekti moodustamine ja kvalitatiivne hindamine jne.

Selle meetodi kasutamise puudused hõlmavad triviaalsete ideede tekitatud infomüra märkimisväärset taset, ideede genereerimise spontaansust ja spontaansust.

Kolmas ekspertiisiprotseduuride liik võimaldab suurel määral. Likvideerige need esimest ja teist tüüpi rühmahinnangute puudused. Seda tüüpi uurimismeetodite näide on Delphi meetod, mille nimi pärineb kreeka Delfi oraaklitest.

Delphi meetod seisneb ekspertide küsitluse läbiviimises mitmes voorus, mis võimaldab kasutada tagasisidet, viies eksperte kurssi eelmise küsitlusvooru tulemustega ning neid tulemusi arvesse võttes ekspertarvamuste olulisuse hindamisel. Etapiviisilist küsitlust jätkatakse seni, kuni saavutatakse seisukohtade maksimaalne lähenemine. Delphi meetodi olemust saab esitada diagrammina (joonis 6.2)

Delphi meetod sobib kõige paremini üksikute riskide ja kogu projekti kui terviku riski kvantitatiivseks hindamiseks, st riskisündmuste toimumise tõenäosuse määramisel, kahjude suuruse hindamisel, kahjude langemise tõenäosuse teatud piiridesse. riskitsoon jne.

Üks laialdaselt kasutatavaid uurimismeetodeid on ka "stsenaariumide" meetod. "Stsenaariumide" meetod võimaldab korraldada teavet lahendatava probleemi seose kohta teiste probleemidega ja võimalike arendusviiside kohta. Meetodi olemus seisneb selles, et rühm kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste koostab stsenaristidest plaani, mis toob välja teaduse, tehnoloogia, majanduse, poliitika harud, mida tuleks probleemi sõnastamisel ja lahendamisel arvesse võtta. Stsenaariumi erinevad osad kirjutavad erinevad spetsialistide rühmad või üksikud spetsialistid. Need skripti lõigud püüavad näidata võimalikku kulgu ajas, alustades olemasolevast olekust või mõnest sündmusest tulevikus.

Üks populaarsemaid meetodeid vajaliku teabe kogumiseks on SWOT-analüüs, mida tänapäeval praktikas laialdaselt kasutavad tõsised ja edukad ärimehed.

Sa õpid:

• Mis on SWOT-analüüs.
• Milliseid ülesandeid selle abiga lahendatakse.
• Millised on SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid?
• Mis on SWOT-tabel.
• Kuidas SWOT-analüüsi tehakse?

Otsustamine, kas asutada uus ettevõte või valida olemasoleva ettevõtte suund, on keeruline ülesanne. Õige rakendamine aitab õigesti hinnata selle väljavaateid ja suurendab edu tõenäosust. SWOT-analüüs, mis võimaldab anda ettevõttele objektiivse ja igakülgse hinnangu.

Ettevõtte edu sõltub suuresti õigete otsuste tegemisest õigel ajal. Selle eelduseks on igakülgse informatsiooni saamine nii enda ettevõtte kui ka turu olukorra ning muude välistegurite kohta.

SWOT analüüsi määratlus

Lühidalt öeldes on SWOT-analüüs meetod, mis võimaldab hinnata hetkeolukorda seda mitmest aspektist lähtudes, sealhulgas: ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, aga ka välised võimalused ja ohud.

Igat loetletud terminit tähistavate ingliskeelsete sõnade esimesed tähed andsid meetodi nime:

• tugevused - S suundumused;
• nõrgad küljed - W nõrkused;
• võimed - O võimalused;
• ähvardused - Tähvardused.

Meetodi oluliseks tunnuseks on nii sisemiste tegurite arvestamine, mis hõlmavad ettevõtte enda tugevaid ja nõrku külgi, kui ka väliseid tegureid, mida mõistetakse võimaluste ja ohtudena. SWOT-analüüsi populaarsuse peamiseks põhjuseks on integreeritud lähenemine ettevõtte hetkeseisu uurimisel turul ja selle arenguväljavaadete uurimisel.

Fakt. Esimest korda kasutati terminit "SWOT-analüüs" rohkem kui pool sajandit tagasi – 1963. aastal. Seda kasutati ühel konverentsid toimub Harvardis, professor Kenneth Andrews.

Kaks aastat pärast SWOT-analüüsi ilmumist hakati seda praktikas kasutama erinevate ettevõtete strateegiate väljatöötamisel. Tänapäeval kasutatakse seda aktiivselt kõigis riikides, mille majandus areneb turupõhimõtete kohaselt.

Kontrollnimekiri ja juhiste komplekt juhile, mis päästab ettevõtte hävingust

Kuidas aru saada, et kommertsosakond ei tule tööga toime ja mida muuta? Tutvu "Kommertsdirektori" toimetuse koostatud tabeliga ja saa aru, kas on vaja muretseda. Kui vastate vähemalt ühele tabelis olevale küsimusele jaatavalt, kasutage kiirauditi läbiviimiseks, lünkade leidmiseks ja müügiosakonna taaskäivitamiseks 14 küsimusest koosnevat enesehindamise kontrollnimekirja.

SWOT-analüüsi ülesanded

Meetodi rakendamise põhieesmärk on äristrateegia väljatöötamine, mis põhineb ettevõtte tugevuste maksimeerimisel ja võimalike riskide minimeerimisel.

Oluline on märkida, et SWOT-analüüsi peetakse teenitult universaalseks tööriistaks, mis on õige rakendamise korral efektiivne mitte ainult ettevõtte kui terviku, vaid ka üksikute osakondade või toodete suhtes. Veelgi enam, kõige olulisemaid analüüsi põhimõtteid kasutatakse sageli konkreetse inimese hindamisel ja tema edasise tööalase või isikliku kasvu suundade määramisel.

Sellele vaatamata on SWOT-analüüsi põhivaldkond endiselt äri. Lisaks ülaltoodud ülesandele võimaldab see lahendada muid olulisi ülesandeid, näiteks:

• Konkurentide ja nende tegevuse analüüs ja hindamine. Samas kasutatakse vaadeldavat meetodit tavaliselt koos teistega, näiteks Porteri mudeli, erinevate turundustööriistade või PEST-iga.
• Samm-sammulise plaani väljatöötamine meetmed, mis on suunatud ettevõtte valitud arengustrateegia elluviimisele.
• Mõiste kujunemine, reklaamikampaania ülesanded ja peamised eesmärgid.
• Konkurentsianalüüsi läbiviimine selleks, et võrrelda väljalaskmiseks kavandatud toodet juba turul olevate sarnaste toodetega jne.

Tähtis. SWOT-analüüsi iseloomulik tunnus on kindlat tüüpi tegevusega rangelt seotud kategooriate puudumine. See võimaldab teil meetodit edukalt rakendada erinevates valdkondades ja ärivaldkondades.

Nelja võtmeteguri hindamisel põhineva analüüsi populaarsust ja laialdast kasutamist ei seleta mitte ainult selle universaalsus, vaid ka võimalus kohaneda majandusüksuse spetsiifiliste tingimustega. Selle tulemusena luuakse üldiste põhimõtete alusel individuaalne mudel, mis suurendab analüüsi efektiivsust ning sellest tulenevate hinnangute ja prognooside täpsust.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

Enne meetodi olemuse kirjeldamist, mis koosneb nn SWOT-tabelist, on vaja kaaluda selle rakendamise põhireegleid. Mõne üsna lihtsa ja selge soovituse järgimine kogenud spetsialistidele muudab analüüsi rakendamise objektiivsemaks ja pädevamaks.

Vaadeldava meetodi praktilise rakendamise kõige olulisemad reeglid on järgmised:

• Konkreetse õppevaldkonna valimine. Palju õigem on käsitleda toodet, divisjoni või eraldiseisvat arengusuunda kui analüüsida ettevõtte tööd tervikuna. Tänu sellele on saadud järeldused ja hinnangud täpsemad ja sobivamad praktiliseks kasutamiseks.
• Tabeli koostisosade selge piiritlemineSWOT. Nende üksikasjalik kirjeldus on toodud allpool. Tuleb meeles pidada, et meetodi põhiolemus on iga teguri eraldi käsitlemine ning saadud hinnangute ja prognooside kombineerimine.
• Subjektiivsusteguri minimeerimine. Vaatamata suure hulga kvantitatiivsete parameetrite puudumisele tuleks isikliku arvamuse mõju hinnatavatele ja analüüsitavatele objektidele nii palju kui võimalik vähendada.
• Teabe kogumine maksimaalsest arvust allikatest. Eelmise reegli jätkamine ja edasiarendus. Selle praktikas rakendamise eesmärk on tõsta analüüsi objektiivsust.
• Konkreetne ja selge järelduste avaldus. Analüüsi tulemusi järgides pole mõtet kirjutada järgmise sisuga fraase: "Peame rohkem tööd tegema." Palju õigem ja tõhusam on seada selged eesmärgid, mis on väljendatud kvantitatiivses vormis.

SWOT analüüsi tabel

Meetodi aluseks on maatriks ehk SWOT-tabel. See on tinglikult jagatud kaheks osaks - sisekeskkond ja välistegurid. Igaüht neist mõjutavad positiivselt ettevõtte tugevused ja olemasolevad turuvõimalused ning negatiivselt ettevõtte nõrkused ja võimalikud ohud. Loogiline on käsitleda analüüsi iga elementi ja seda mõjutavaid parameetreid üksikasjalikumalt.

Sisekeskkond ja seda mõjutavad tegurid

SWOT-meetodi eeliste hulgas on võime kohaneda ettevõtte või üksiku toote spetsiifiliste tingimustega. Siiski on analüüsiobjekti uurimisel mõned üldised põhimõtted, mis on kokku võetud tabelis.

Sisekeskkonna analüüsi ja hindamise oluliseks tunnuseks on võimalus seda otseselt mõjutada ettevõtte juhtkonna poolt. Seetõttu on SWOT-meetodi üheks eesmärgiks meetmete väljatöötamine tugevate külgede edasiarendamiseks ja nõrkuste mõju minimeerimiseks ettevõtte töös.

Väliskeskkond, sealhulgas SWOT-võimalused ja potentsiaalsed ohud

Majandusüksusel on praktiliselt võimatu väliskeskkonna parameetreid mõjutada. Hästi läbiviidud analüüs võimaldab aga ettevõttel maksimaalselt ära kasutada ettevõtte käsutuses olevaid võimalusi ning samal ajal minimeerida olemasolevate ohtude ja riskide mõju.

(Pange tähele, et see analüüs on ainult juhiseks ja see ei ole seotud ühegi aktiivse samanimelise organisatsiooniga)

Gepard LLC omadused

Turundusplaan

Ettevõtte praegused prioriteedid on:

Gepard LLC SWOT-analüüs

See turundusmeetod on ettevõtte võimekuse uuring. Lisaks koostatakse saadud tulemuste põhjal soovitused seatud eesmärkide saavutamiseks ning alternatiivsete arendusvõimaluste väljaselgitamiseks.

Kõigepealt on vaja anda täielik hinnang ettevõtte makro- ja mikrokeskkondadele. Traditsiooniliselt sisekeskkonna hindamise aluseks olevad tegurid on:

• organisatsiooniline;
• tootmine;
• turundus.

Välist (makro)keskkonda hinnatakse analüüsi kaudu:

• nõudlus;
• konkurents;
• müük;
• ressursside eraldamine;
• turundusest mitteolenevad tegurid, nagu inflatsioonimäär, sfääri atraktiivsus sissetulevate investorite jaoks ja teised.

SWOT-analüüsi enda otsene läbiviimine on lõppenud järgmisega:

• Koostage varem antud hinnangu põhjal nimekiri võimalustest, mida väliskeskkond võimaldab ettevõttel rakendada. Siin peaksite koostama loetelu teguritest, mis aitavad suurendada nõudlust ettevõtte toodete järele, vähendada konkurentsi taset ja muud;
• koostage nimekiri tõenäolistest ohtudest, mis võivad ettevõtet väljastpoolt mõjutada. Selles lõigus tuleks rääkida võimalikest võimalustest, mis võivad viia nõudluse vähenemiseni, muuta tavatarbijate valiku prioriteete, tõsta konkurentsi ja muud;
• koostage nimekiri ettevõtte tugevatest külgedest. Räägime personali oskustest ja pädevusest, olemasolevast teadmiste tasemest, aga ka muudest teguritest, mis tagavad kogu ettevõtte eduka toimimise;
• koostage nimekiri ettevõtte nõrkustest. See lõik toob välja olulisemad põhjused, mis takistavad või võivad mõjutada organisatsiooni arengut tulevikus.

Kui kõik nimekirjad on valmis, tuleks kõigist koostatud nimekirjadest esile tõsta kõige olulisemad tegurid. See on väga oluline punkt, seega tuleks ära visata ainult need asjad, mis tegelikult olulist rolli ei mängi.

Järgmises etapis täidetakse klassikaline SWOT-analüüsi maatriks, mis hindab makro- ja mikrokeskkondade mõju ettevõttele tervikuna.

Pärast põhjalikku hindamist jäid alles järgmised punktid:

1. Omadused:

• toodete müük;
• kokkupanek ettevõtte poolt;
• garantii võimalus, samuti garantiijärgne teenindus;
• oskus täita kliendi nõudmisi;
• paindlik hinnapoliitika;

2. Ähvardused

• maksustamine;
• suuremate tootjate konkurentsi pidev kasv;
• oma käibekapitali ebapiisav;
• selle turuniši väike võimsus;

3. Tugevus:

• toodete tootmine kaasaegsetel kõrgtehnoloogilistel seadmetel;
• paindlik hinnapoliitika;
• teenuse osutamise kõrge kvaliteet;
• koolitatud personal;

4. Nõrk külg:

• otsene sõltuvus tarbijaturust;
• reklaami puudumine;
• väike arv oma paigaldusmeeskondi;
• kaubamärk teadmata.

Täitke maatriksitabel. Sisekeskkonna tegurite hulka kuuluvad ettevõtte tugevused. Välised – võimalused ja ohud.

Kui ettevõttel on võimalus ohtu neutraliseerida või väliskeskkonna pakutavat olukorda ära kasutada, siis pannakse sellesse veergu “+” märk.

"-" panemine on märk sellest, et ettevõte ei suuda oma tugevustest hoolimata ohust iseseisvalt vabaneda.

Graafik jääb vabaks, kui tegurite vahel pole seoseid.

Protseduuri lõpus ei tohi ükski väli tühjaks jääda: iga veerg peab sisaldama kas "pluss" või "miinus" või "null".

Analüüsi tulemused

Läbiviidud SWOT-analüüs näitas järgmisi tulemusi:

1. Ettevõte võib suureneda, ja tänu oma uurimiskeskusele on võimalus rakendada täiustatud tootevariatsioone.

1. Vastuvõetud maksusüsteem muutub peamisteks ohtudeks ja potentsiaalse kliendi auditooriumi maksevõime piiramine.

1. Nõrk külg on võimaliku müügi piiratus ja otsene sõltuvus tarbijaturust.

Gepard LLC olemasolevate juhtimisprobleemide analüüs

• toodetud toodete reklaamimine oma turusegmendis;
• teenuse täiustamine;
• kaupade reklaamimiseks vajaliku jaotusvõrgu moodustamine piirkondades;
• sertifikaadi saamine, mis võimaldab organisatsioonil jõuda uuele müügitasemele;
• tõstes ettevõtte reitingut ja jõudes juhtivale positsioonile videovalvesüsteemide valdkonnas.

Taktika ülesannete elluviimiseks

Siinkohal, võttes arvesse toodetavate toodete eripära, samuti läbiviidud turundusanalüüsi, on soovitatav keskenduda otseturundusele. See ei vaja suuri rahalisi süste, kuid nõuab töö koordineerimist. Järgmisena vaadeldakse suundi, milles ettevõte peaks oma tegevust aktiveerima.
Reklaam
Selles suunas on prioriteediks otsepostitus potentsiaalsete klientide aadressidele. Samuti on ettevõtte töötajad kohustatud otsereklaami eesmärgil külastama lähikülasid. Lisaks kasutatakse agressiivset reklaami.

Levitamine

Esimesel müügiaastal tegelevad peamiselt ettevõtte töötajad. Kuid edasimüüjatena plaanitakse meelitada ettevõtteid, kes paigaldavad ja kohandavad süsteeme.

Kasvav nõudlus
Ostmisel antakse kliendile põhilise komplekteerimissüsteemiga toode, kuid saadaval on ka lisavõimalused. Boonusena antakse Teile võimalus paigaldada süsteem tasuta kuni 3 päevaks, mille jooksul klient otsustab, kas ostab antud pakkumise või keeldub sellest. Lisaks toimib see reklaamina potentsiaalsetele klientidele (naabrid, sõbrad, töökaaslased jne).

Positsioneerimisstrateegia

Pärast seda, kui ettevõte on endale sobivaima turusegmendi välja valinud, seisab ta silmitsi ülesandega viia see valitud turunišši. Sellises olukorras on eesmärgi saavutamiseks kaks võimalust:

1. Võtke koht väikeses alamsegmendis konkurendi vahetus läheduses ja seejärel alustage võitlust valitud turuosal liidripositsiooni pärast.
2. Rakendage oma ülesanne tasuta alamsegmendis.

Esimese variandi valimisel peaks ettevõte hoolikalt kaaluma oma võimalusi: kas on piisavalt sisemist potentsiaali olemasolevate konkurentide väljasurumiseks.

Teine võimalus hõlmab konkurentsivõimeliste toodete pakkumist. Ettevõte saab suurepärase võimaluse äratada oma publik selle toote vastu huvi.

Toote olemasolu strateegia

Turundustermin "olemasolu" tähendab toote soovitud kvaliteedi, taskukohasuse, ligitõmbavuse ja tõukejõu pakkumist.

Vastavalt sellele on neli tüüpi :

• kaup;
• hind;
• atraktsioon;
• surudes.

Vaatleme iga tüüpi üksikasjalikumalt.

Mis tahes seda tüüpi strateegia kujundamine toimub vastavalt järgmisele plaanile:

• ettevõtte tooteportfelli koostamine;
• lahendatakse uute toodete väljatöötamise, olemasolevate muudatuste või kaupade täieliku välistamisega seotud korralduslikud küsimused;

• Võetakse vastu brändistrateegia plaan.

Hinnangute tulemuste järgi kuulub ettevõtte Gepard kaubagrupp eelisarenduse tsooni. See asjaolu tähendab, et tööstuskaupade puhul on prioriteetseks arengusuunaks olemasoleva turu laiendamine, aga ka selle uuele tasemele sisenemine. Sellest lähtuvalt suunatakse sellesse suunda täiendavat rahastust ja investeeringuid.

Parandamise strateegia

Pakutavate kaupade ja teenuste kvaliteeti tuleb pidevalt parandada. Ja selle strateegia väljatöötamise põhisuund on hoida toodet praegusel tasemel, mis vastab antud ajahetkel turu nõuetele.

Mõiste "bränd" peidab endas ettevõtte või toote otsest nime. Gepardi jaoks on kõige tulusam kasutada mitme märgistamise strateegiat. Selline valik on tingitud asjaolust, et tooted (turvasüsteemid) on olnud kasutusel pikka aega ja sama nime kasutamine võimaldab tõsta ettevõtte üldpilti. Uuendatud toodete tutvustamise puhul on see samuti ainult pluss.

Hinnakujundusstrateegia

Sel juhul tuleks rõhku panna juhtpositsioonile, mis põhineb toote suhteliselt madalal hinnal ja selle kvaliteediomadustel. Ettevõtte Gepard toodetud kaupade maksumus on madalam kui konkureerivatel ettevõtetel, nii et võite proovida võita suurt osa turusegmendist, pakkudes kvaliteetset toodet madalama hinnaga. Edusammud selles suunas suurendavad turuosa maksimaalselt. Sissetulekute suurendamiseks on vaja keskenduda pakutava toote/teenuse väärtusele.

Jaotusstrateegia

Kontrollitavateks teguriteks peetakse ka turustusmeetodeid, mis aitavad lahendada toote otsese tarbijani viimise probleemi.

Enne esinduse avamise otsustamist tuleks esmalt saada hinnang asukoharegioonile (kas potentsiaalsete klientide maht on siin piisav). Konkureerivaid ettevõtteid ei saa ignoreerida. Tasub hinnata nende tegevuse põhiomadusi. Pärast võrdlevate protseduuride läbiviimist tuleks koostada paigutamiseks sobivaimate piirkondade nimekiri.
Valik koostatud loendist tehakse kõige eelistatavamalt kõige sagedamini kasutatava skeemi alusel. Kavandatav piirkond muutub tinglikult levila keskpunktiks, kuhu selle mõju ulatub. See on tinglikult jagatud 3 tsooni:

• esmane;
• sekundaarne;
• äärmuslik.

Esmasse tsooni kuulub ligi 70% ettevõtte teenuseid kasutavate tarbijate koguarvust. Ülejäänud 25-30% potentsiaalsetest klientidest satuvad teisese tsooni. Äärmuslik tsoon on juhuslikud tarbijad.

Asukohapiirkonna valikut mõjutavad lisaks sellised tegurid nagu :

• potentsiaalse kliendibaasi hindamine;
• konkurentsi aste;
• tehniliste võimaluste hindamine ja muud.

Just ülaltoodud tegurite hindamisanalüüs võimaldab suurima täpsusega välja arvutada valitud müügikoha potentsiaali.

Võimaliku sihtrühma kõige tõhusamaks mõjutamiseks töötatakse välja üksuse kommunikatsioonistrateegia, mis aitab kujundada ja hoida soovitud kuvandit nii tootest kui ka ettevõttest endast kui organisatsioonist tervikuna.

See strateegia sisaldab järgmisi ülesandeid :

• isikliku müügi läbiviimine;
• PR;
• reklaam.

Gepard peaks oma reklaamipoliitikat aktiivsemalt arendama järgmistes valdkondades:

• väljendada end häälekamalt läbi reklaami;
• reklaamida müüdava toote eeliseid, keskendudes kõrgele kvaliteedile;
• ettevõtte positiivse kuvandi kujundamine.

Arvestades, et Gepard pakub teenuseid kaupade tarnimise valdkonnas, on individuaalne lähenemine klienditeenindusele parem valik. Lisaks on vaja välja töötada stimuleeriv allahindluste süsteem, mis võimaldab müüa hulgi kaubasaadetisi soodsamatel tingimustel.

Järeldus

Uurimistegevuse tulemuseks oli spetsiaalselt Gepard LLC jaoks kohandatud turundusstrateegia loomine.

Ettevõtmise käigus viidi läbi tema tegevuse iseloomustus, anti ettevõtte mikro- ja makrokeskkonna analüüs. Analüütilistele leidudele tuginedes sõnastati peamised eesmärgid. Järgmine samm oli eesmärkide saavutamise viiside väljaselgitamine ja turundusstrateegiate väljatöötamine.

Ettevõttele on seatud järgmised ülesanded:

• toodete reklaamimine selles turusegmendis;
• teenuse täiustamine;
• kaupade reklaamimiseks vajaliku jaotusvõrgu moodustamine piirkondades;
• sertifikaadi saamine, mis võimaldab ettevõttel jõuda uuele müügitasemele;
• ettevõtte reitingu tõstmine ja videovalvesüsteemide valdkonna juhtivatele kohtadele jõudmine.

Ülesannete "Gepard" lahendamine võib olla järgmine:

• toote täiustatud analoogide vabastamine;
• töötamine "tellimusel", keskendudes kliendi erinõuetele;
• realiseerides oma konkurentsieelised – kõrge kvaliteet ja paindlik hinnapoliitika.

Hinnapoliitika väljatöötamisel on vaja rõhutada madalat maksumust kombineerituna kõrge tootekvaliteediga. Teenusepakkujana on ettevõttel kõige otstarbekam valida "individuaalse lähenemise" poliitika koos allahindluste soodustuste süsteemiga.