Ettevõtte konkurentsieelised. Ettevõtte konkurentsieelised

Rahvusvahelisel turul konkureerivad ettevõtted, mitte riigid. Selleks, et mõista riigi rolli selles protsessis, on vaja mõista, kuidas ettevõte konkurentsieelise loob ja säilitab. Praegusel etapil ei piira ettevõtete konkurentsivõimet nende kodumaa piirid. Erilist tähelepanu tuleks pöörata globaalsete strateegiate rollile konkurentsieelise loomisel, kuna need strateegiad muudavad täielikult koduriigi rolli.

Alustame konkurentsistrateegia põhiprintsiipidest. Konkurentsis kodumaisel ja rahvusvahelisel turul langevad paljud põhimõtted kokku. Seejärel uurime võimalusi konkurentsieelise suurendamiseks ülemaailmse konkurentsi kaudu.

Konkurentsivõimeline strateegia

Konkurentsi olemuse mõistmiseks on põhiüksuseks tööstus (olgu see töötlev või teenindussektorist pärit), st konkurentide rühm, kes toodavad kaupu või teenuseid ja konkureerivad otseselt üksteisega. Strateegiliselt oluline tööstusharu hõlmab tooteid, millel on sarnased konkurentsieelise allikad. Nende näideteks on faksimiil, polüetüleen, raskeveokid ja plastist survevaluseadmed. Lisaks võib olla seotud majandusharusid, mille toodetel on samad ostjad, tootmistehnoloogia või turustuskanalid, kuid nad seavad konkurentsieelisele oma nõuded. Praktikas on piirid tööstusharude vahel alati väga ebamäärased.

Paljudes kaubandust ja konkurentsi käsitlevates aruteludes kasutatakse liiga üldisi tööstusharude määratlusi, nagu "pangandus", "keemiatööstus" või "tehnika". See on väga laiaulatuslik lähenemine, kuna nii konkurentsi olemus kui ka konkurentsieelise allikad on iga sellise rühma piires väga erinevad. Näiteks masinaehitus ei ole üks tööstusharu, vaid kümned erineva strateegiaga tööstusharud, nagu kudumistööstuse seadmete tootmine, kummitoodete tootmine või trükkimine, ja igaühel neist on omad erinõuded eesmärgi saavutamiseks. konkurentsieelis.

Konkurentsistrateegiat arendades püüavad ettevõtted leida ja rakendada viisi, kuidas oma tööstusharus kasumlikult ja pikaajaliselt konkureerida. Puudub universaalne konkurentsistrateegia; edu võib tuua ainult strateegia, mis on kooskõlas konkreetse majandusharu tingimustega, oskuste ja kapitaliga, mis konkreetsel ettevõttel on.

Konkurentsistrateegia valiku määravad kaks põhipunkti. Esimene on selle valdkonna struktuur, milles ettevõte tegutseb. Konkurentsi olemus erinevates tööstusharudes on väga erinev ning pikaajaliste kasumite tõenäosus erinevates tööstusharudes ei ole sama. Näiteks ravimi- ja kosmeetikatööstuse keskmine kasumlikkus on väga kõrge, kuid mitte terase ja paljude rõivaliikide puhul. Teine põhipunkt on positsioon, mis ettevõttel selles valdkonnas on. Mõned positsioonid on tulusamad kui teised, olenemata valdkonna kui sellise keskmisest kasumlikkusest.

Igast neist hetkedest iseenesest strateegia valimiseks ei piisa. Seega ei pruugi väga tulusas tööstusharus tegutsev ettevõte teenida suurt kasumit, kui ta valib selles valdkonnas vale positsiooni. Muutuda võib nii valdkonna struktuur kui ka positsioon selles. Tööstus võib aja jooksul muutuda rohkem (või vähem) "atraktiivseks", kui riigi tingimused selle tööstuse loomiseks või muud tööstuse struktuuri elemendid muutuvad. Positsioon tööstuses – konkurentide lõputu sõja peegeldus.

Ettevõte saab mõjutada nii valdkonna struktuuri kui ka positsiooni oma "edetabelitabelis". Ettevõtted, kellel läheb hästi, mitte ainult ei reageeri "keskkonnas" toimuvatele muutustele, vaid püüavad seda ka enda kasuks muuta. Konkurentsipositsiooni oluline muutus toob endaga kaasa muutused tööstuse struktuuris või uute konkurentsieelise aluste tekkimist. Seega on Jaapani telereid tootvad ettevõtted tõusnud maailma liidriteks tänu suundumusele kompaktsete kaasaskantavate televiisorite poole ja lambielemendi aluse asendamist pooljuhtide vastu. Ühe riigi ettevõtted võtavad juhtpositsiooni üle teise riigi ettevõtetelt, kui nad suudavad sellistele muutustele paremini reageerida.

Tööstusharude struktuurianalüüs

Konkurentsistrateegia peab põhinema igakülgsel arusaamal valdkonna struktuurist ja selle muutumisprotsessist. Igas majandussektoris – pole vahet, kas tegutsetakse ainult siseturul või ka välisturul – väljendavad konkurentsi olemust viis jõudu: 1) uute konkurentide tekkimise oht; 2) kaupade või teenuste - asendajate ilmumise oht; 3) komponentide tarnijate vms läbirääkimisvõime; 4) ostjate läbirääkimisoskus; 5) rivaalitsemine olemasolevate konkurentide vahel (vt joonis 1).

1. pilt. Viis jõudu, mis määravad tööstuse konkurentsi

Kõigi viie jõu olulisus on tööstusharuti erinev ja määrab lõpuks ka tööstusharude kasumlikkuse. Tööstusharudes, kus need jõud toimivad soodsalt (näiteks karastusjoogid, tööstuslikud arvutid, tarkvara, ravimid või kosmeetika), võivad mitmed konkurendid teenida investeeritud kapitalilt suurt tulu. Tööstusharudes, kus üks või mitu jõudu on ebasoodsad (nagu kumm, alumiinium, paljud metalltooted, pooljuhid ja personaalarvutid), suudavad väga vähesed ettevõtted pikka aega kõrget kasumit säilitada.

Viis konkurentsijõudu määravad tööstuse kasumlikkuse, kuna need mõjutavad hindu, mida ettevõtted võivad nõuda, kulusid, mida nad peavad kandma, ja selles valdkonnas konkureerimiseks vajalike kapitaliinvesteeringute suurust. Uute konkurentide oht vähendab tööstuse üldist kasumlikkuse potentsiaali, kuna nad toovad tööstusesse uut tootmisvõimsust ja taotlevad turuosa, vähendades seeläbi positsioonilist kasumit. Võimsad ostjad või tarnijad saavad läbirääkimiste kaudu kasu ja vähendavad ettevõtte kasumit. Karm konkurents tööstuses vähendab kasumlikkust, sest konkurentsis püsimiseks tuleb maksta (kulud reklaamile, turundusele, teadus- ja arendustegevusele (R&D) või kasum "lekib" madalamate hindade tõttu ostjale).

Asendustoodete kättesaadavus piirab hinda, mida selles valdkonnas konkureerivad ettevõtted võivad küsida; kõrgemad hinnad julgustavad ostjaid otsima asendust ja vähendama tööstuse toodangut.

Iga viie konkurentsijõu olulisuse määrab tööstuse struktuur, st selle peamised majanduslikud ja tehnilised omadused. Näiteks ostja mõju peegeldab selliseid küsimusi nagu: kui palju ostjaid ettevõttel on; millise osa müügimahust moodustab üks ostja; Kas toote hind moodustab olulise osa ostja kogumaksumusest (muutes toote "hinnatundlikuks")? Uute konkurentide oht sõltub sellest, kui raske on uuel konkurendil mingisse tööstusharusse “imbuda” (määravad sellised näitajad nagu margilojaalsus, majanduse suurus ja vajadus liituda vahendajate võrgustikuga).

Iga majandusharu on ainulaadne ja sellel on oma struktuur. Näiteks on uuel konkurendil raske imbuda ravimitööstusse, kuna see nõuab suuri teadus- ja arenduskulusid ning mastaapset majandust arstidele toodete müümisel. Tõhusa ravimi asendaja väljatöötamine võtab kaua aega ja ostjad ei karda igal ajal kõrgeid hindu. Tarnijate mõju ei ole märkimisväärne. Lõpuks on konkurentide vaheline rivaalitsemine olnud ja jääb mõõdukaks ning keskendunud mitte hindade langetamisele, mis vähendab kogu tööstusharu kasumit, vaid muudele muutujatele, näiteks teadus- ja arendustegevusele, mis suurendavad kogu tööstusharu toodangut. Patentide olemasolu heidutab ka neid, kes kavatsevad konkureerida kellegi teise toodet kopeerides. Farmaatsiatööstuse struktuur tagab suuremate tööstusharude kapitaliinvesteeringute suurima tulu.

Tööstusharu struktuur on suhteliselt stabiilne, kuid võib siiski aja jooksul muutuda. Näiteks mitmes Euroopa riigis toimuv turustuskanalite konsolideerumine suurendab ostujõudu. Oma strateegia kaudu saavad ettevõtted ka kõiki viit jõudu ühes või teises suunas muuta. Näiteks arvutite infosüsteemide kasutuselevõtt lennufirmades muudab uute konkurentide sisenemise keeruliseks, sest selline süsteem maksab sadu miljoneid dollareid.

Tööstusharu struktuur on rahvusvahelise konkurentsi jaoks oluline mitmel põhjusel. Esiteks, arvestades erinevate tööstusharude erinevat struktuuri, peavad edukaks konkureerimiseks olema täidetud erinevad nõuded. Konkurents nii killustatud tööstuses nagu rõivad nõuab hoopis teistsuguseid ressursse ja oskusi kui lennukitootmine. Riigi konkurentsitingimused on mõnes tööstusharus soodsamad kui mõnes teises.

Teiseks, sageli on kõrge elatustaseme jaoks olulised need sektorid, millel on atraktiivne struktuur. Tööstusharud, millel on atraktiivne struktuur ja soodsad tingimused uutele konkurentidele (tehnoloogia, erioskused, juurdepääs turustuskanalitele, kaubamärgi maine jne), on sageli seotud kõrge tööviljakusega ja pakuvad investeeritud kapitalilt suurt tulu. Elatustase sõltub suurel määral riigi ettevõtete võimest siseneda edukalt kasumliku struktuuriga tööstusharudesse. Tööstusharu "atraktiivsuse" usaldusväärseteks näitajateks ei ole mitte mastaap, kasvutempo või tehnoloogia uudsus (ärimehed või valitsusplaneerijad sageli rõhutavad tunnuseid), vaid tööstuse struktuur. Suunates struktuuriliselt ebasoodsas olukorras olevatele tööstusharudele, kasutavad arengumaad sageli ressursse, mida neil pole palju.

Lõpuks on veel üks põhjus, miks tööstusharu struktuur on rahvusvahelises konkurentsis oluline, see, et muutuv struktuur loob riigile reaalsed võimalused uutesse tööstusharudesse sisenemiseks. Nii hakkasid Jaapani koopiamasinaid tootvad ettevõtted edukalt konkureerima selle valdkonna Ameerika liidritega (täpsemalt Xerox ja IBM), kuna nad pöördusid peaaegu tähelepanuta jäänud turusektori poole (väikesed koopiamasinad), rakendasid uut lähenemist. ostjale (otsemüügi asemel edasimüüjate kaudu müümine), muutunud tootmist (masstootmine väiketootmise asemel) ja hinnakujundust (üürimise asemel müüa, mis on kliendi jaoks kallis). See uus strateegia on hõlbustanud tööstusesse sisenemist ja vähendanud endise juhi eeliseid. See, kuidas riigisisesed tingimused suunavad või sunnivad ettevõtteid struktuurimuutusi ära tundma ja neile reageerima, on rahvusvahelises konkurentsis "edumustrite" mõistmiseks ülioluline.

Positsioon tööstuses

Ettevõtted ei pea mitte ainult reageerima muutustele tööstuse struktuuris ja püüdma seda enda kasuks muuta, vaid ka valima positsiooni selles valdkonnas. See kontseptsioon hõlmab ettevõtte kui terviku lähenemist konkurentsile. Näiteks šokolaadi tootmisel konkureerivad Ameerika ettevõtted (Hershey, M & M "s / Mars jne) seetõttu, et nad toodavad ja müüvad tohututes kogustes suhteliselt väikest sorti šokolaadi. Seevastu Šveitsi ettevõtted (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs jt) müüvad enamasti keerukaid ja kalleid tooteid kitsamate ja spetsialiseerunud turustuskanalite kaudu. Nad toodavad sadu tooteid, kasutavad kõrgeima kvaliteediga komponente ja nende tootmisprotsess on pikem Nagu see näide näitab, tööstusharus on ettevõtte üldine lähenemine konkurentsile, mitte ainult tema tooted või see, kellele see on mõeldud.

Positsiooni selles valdkonnas määrab konkurentsieelis. Lõppkokkuvõttes ületavad ettevõtted oma konkurente, kui neil on tugev konkurentsieelis. Konkurentsieelis jaguneb kahte põhiliiki: madalamad kulud ja toodete eristamine. Madalad kulud peegeldavad ettevõtte võimet arendada, toota ja müüa võrreldavat toodet konkurentidest madalama hinnaga. Müües kaupu konkurentidega sama (või ligikaudu sama) hinnaga, saab ettevõte sel juhul suurt kasumit. Seega võitsid terase- ja pooljuhtseadmeid tootvad Korea ettevõtted sel viisil väliskonkurente. Nad toodavad võrreldavaid kaupu väga madalate kuludega, kasutades madalapalgalist, kuid väga tootlikku tööjõudu ning välismaalt ostetud või litsentsi alusel toodetud kaasaegset tehnoloogiat ja seadmeid.

Eristumine on võime pakkuda kliendile ainulaadset ja suuremat väärtust uue tootekvaliteedi, eriliste tarbijaomaduste või müügijärgse teeninduse näol. Näiteks Saksamaa tööpinkide ettevõtted konkureerivad eristamisstrateegiaga, mis põhineb toote kõrgel jõudlusel, töökindlusel ja kiirel hooldusel. Diferentseerimine võimaldab ettevõttel dikteerida kõrgeid hindu, mis konkurentidega võrdsete kuludega annab jällegi suure kasumi.

Mis tahes tüüpi konkurentsieelis annab suurema tootlikkuse kui konkurendid. Madalate tootmiskuludega ettevõte toodab teatud väärtust madalamate kuludega kui konkurendid; diferentseeritud tootega ettevõttel on suurem kasum toodanguühiku kohta kui tema konkurentidel. Seega on konkurentsieelis otseselt seotud rahvatulu kujunemisega.

Raske, kuid siiski võimalik saavutada konkurentsieelist nii madalamate kulude kui ka diferentseerumise alusel6. Seda on raske teha, sest väga kõrgete tarbijaomaduste, kvaliteedi või suurepärase teenuse pakkumine toob paratamatult kaasa kauba hinna tõusu; see maksab rohkem kui siis, kui püüate lihtsalt konkurentide tasemel olla. Loomulikult saavad ettevõtted täiustada tehnoloogiat või tootmismeetodeid viisil, mis vähendab kulusid ja suurendab diferentseerumist, kuid lõppkokkuvõttes teevad sama konkurendid ja sunnivad otsustama, millist tüüpi konkurentsieelisele keskenduda.

Kuid iga tõhus strateegia peab pöörama tähelepanu mõlemale konkurentsieelise tüübile, kuigi rangelt järgides ühte neist. Ettevõte, mis keskendub madalatele kuludele, peab siiski pakkuma vastuvõetavat kvaliteeti ja teenust. Samamoodi ei tohiks diferentseeritud tooteid tootva ettevõtte toode olla nii kallis kui konkurentide tooted, et see oleks ettevõtte kahjuks.

Teine oluline muutuja, mis määrab positsiooni tööstuses, on konkurentsi ulatus või ettevõtte eesmärgi ulatus oma tööstusharus. Ettevõte peab ise otsustama, mitut sorti tooteid ta hakkab tootma, milliseid turustuskanaleid kasutab, millist kliendibaasi ta teenindab, millistes maailma piirkondades oma tooteid müüb ja millistes seotud tööstusharudes konkureerib.

Üks konkurentsisfääri tähtsuse põhjusi on see, et tööstused on segmenteeritud. Peaaegu igal tööstusharul on täpselt määratletud tootesordid, mitu turustus- ja turustuskanalit ning mitut tüüpi ostjaid. Segmenteerimine on oluline, sest erinevates turusektorites on erinevad nõudmised: tavaline ilma reklaamita müüdav meestesärk ja tuntud moelooja loodud särk on mõeldud väga erinevate vajaduste ja kriteeriumidega ostjatele. Mõlemal juhul on meil särgid, kuid igaühel on oma ostjatüüp. Erinevad turusektorid nõuavad erinevaid strateegiaid ja erinevaid võimeid; vastavalt on ka konkurentsieelise allikad erinevates turusektorites väga erinevad, kuigi neid sektoreid “teenidab” sama tööstusharu. Ja olukord, kus ühe riigi ettevõtted on edukad ühes turusektoris (näiteks Taiwani ettevõtted odavate nahkjalatsite tootmises) ja teises riigis samas tööstusharus olevad ettevõtted teises sektoris (Itaalia ettevõtted mudelnahast kingad) pole haruldus.

Konkurentsi ulatus on oluline ka seetõttu, et ettevõtted võivad mõnikord saavutada konkurentsieelise, seades globaalselt konkureerides suuri eesmärke või võimendades tööstusharusid, konkureerides seotud tööstusharudes. Näiteks Sony saab palju kasu sellest, et tema kaubamärgiga toodetakse üle maailma laias valikus raadioelektroonikatooteid, kasutades selle tehnoloogiat ja levitatakse selle kanalite kaudu. Täpselt määratletud tööstusharude vahelised suhted tulenevad oluliste tegevuste või oskuste ühistest nendes tööstusharudes konkureerivate ettevõtete vahel. Allpool käsitletakse ülemaailmse konkurentsieelise allikaid.

Sama tööstusharu ettevõtted võivad valida erinevaid konkurentsivaldkondi. Veelgi enam, on tüüpiline, et sama tööstusharu erinevate riikide ettevõtted valivad erinevaid konkurentsivaldkondi. Põhimõtteliselt on valik järgmine: konkureerida "laial rindel" või sihtida ükskõik millist turusektorit. Seega pakuvad Saksamaa ettevõtted pakendamisseadmete tootmisel mitmesugustel eesmärkidel kasutatavaid seadmeliine, samas kui Itaalia ettevõtted kalduvad keskenduma väga spetsiifilistele seadmetele, mida kasutatakse ainult teatud turusektorites. Autotööstuses toodavad juhtivad Ameerika ja Jaapani ettevõtted tervet valikut erineva klassi autosid, samas kui BMW ja Daimler-Benz (Saksamaa) toodavad peamiselt võimsaid, kiireid ja kalleid kõrgklassi autosid ja sportautosid, samas kui Korea ettevõtted Hyundai ja Daewoo on keskendunud väikestele ja üliväikestele masinatele.

Konkurentsieelise tüübi ja valdkonna, kus see saavutatakse, saab kombineerida tüüpiliste strateegiate kontseptsiooniks, st täiesti erinevateks lähenemisviisideks selle kohta, mis on tööstusharu kõrge jõudlus. Kõik need joonisel 2 kujutatud arhetüüpsed strateegiad esindavad põhimõtteliselt erinevat kontseptsiooni, kuidas konkureerida ja konkurentsis edu saavutada. Näiteks laevaehituses on Jaapani ettevõtted võtnud kasutusele eristamise strateegia ja pakuvad laia valikut kvaliteetseid laevu kõrgete hindadega. Korea laevaehitusfirmad on valinud kulujuhtimise strateegia ja pakuvad ka erinevat tüüpi laevu, kuid mitte kõige kõrgemaid, vaid lihtsalt hea kvaliteediga; Korea laevade maksumus on aga väiksem kui Jaapani laevadel. Edukate Skandinaavia laevatehaste strateegia on keskendunud eristumisele: nad ehitavad peamiselt eritüüpi laevu, näiteks jäämurdjaid või ristluslaevu. Need on valmistatud spetsiaalse tehnoloogia abil ja neid müüakse väga kõrge hinnaga, et õigustada Skandinaavia riikides kõrgelt hinnatud tööjõukulu. Lõpuks pakuvad Hiina laevaehitajad, kes on viimasel ajal aktiivselt maailmaturul konkureerima (strateegia – keskendudes kulutasemele), suhteliselt lihtsaid ja standardseid laevu veelgi madalamate kuludega ja isegi madalamate hindadega kui Korea omad.

Joonis 2. Mudelistrateegiad

Tüüpiliste strateegiate näitel saab selgeks, et absoluutselt kõikidele tööstusharudele ei sobi ükski strateegia. Vastupidi, paljudes tööstusharudes on mitu strateegiat suurepäraselt ühendatud. Veelgi enam, valdkonna struktuur piirab võimalike strateegiavalikute valikut, kuid te ei leia tööstust, kus ainult üks strateegia võib edu tuua. Lisaks on võimalikud tüüpiliste strateegiate variandid erinevate eristamis- või fokuseerimisviisidega.

Mudelstrateegiate kontseptsioon põhineb ideel, et igaüks neist põhineb konkurentsieelisel ja selle saavutamiseks peab ettevõte valima oma strateegia. Ettevõte peab otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib saada ja millises valdkonnas see on võimalik.

Suurim strateegiline viga soovis "kõiki jäneseid taga ajada" ehk siis kasutada kõiki võistlusstrateegiaid korraga. See on retsept strateegilisele keskpärasusele ja kehvale tootlusele, sest ettevõte, mis üritab kasutada kõiki strateegiaid korraga, ei suuda ühtki neist õigesti kasutada nende "sisseehitatud" vastuolude tõttu. Selle näiteks on seesama laevaehitus: Hispaania ja Briti laevaehitusfirmad on languses, kuna nende toodete kulud on kõrgemad kui korealaste omad, neil pole jaapanlastega võrreldes alust eristada (ehk siis ei tooda). kõike, mida jaapanlased ei toodaks), kuid nad ei leidnud ühtegi turusegmenti, kus nad saaksid konkurentsieelise (nagu Soome jäämurdjate turul). Seega ei ole neil konkurentsieelist ning neid toetatakse peamiselt riigitellimustega.

Konkurentsieelise allikad

Konkurentsieelis saavutatakse selle põhjal, kuidas ettevõte teatud tegevusi korraldab ja teostab. Iga ettevõtte tegevus jaguneb erinevateks tüüpideks. Näiteks müüjad helistavad, teenindustehnikud teevad kliendi soovil remonti, teadlased laboris töötavad välja uusi tooteid või protsesse ning rahastajad kaasavad kapitali.

Nende tegevuste kaudu loovad ettevõtted oma klientidele väärtust. Ettevõtte loodud lõpliku väärtuse määrab see, kui palju kliendid on nõus ettevõtte pakutavate kaupade või teenuste eest maksma. Kui see summa ületab kõigi vajalike tegevuste kogukulud, on ettevõte kasumlik. Konkurentsieelise saamiseks peab ettevõte kas pakkuma klientidele umbes sama väärtust kui tema konkurendid, kuid tootma toodet madalamate kuludega (madalamate kuludega strateegia) või tegutsema nii, et pakkuda klientidele suurema väärtusega toodet. , mille eest saad kõrgema hinna ( diferentseerimisstrateegia).

Konkurentsitegevused igas konkreetses tööstusharus võib liigitada joonisel 3 näidatud viisil. Need on rühmitatud nn väärtusahelasse. Kõik väärtusahela tegevused aitavad kaasa väärtuse kasutamisele. Need võib laias laastus jagada kahte kategooriasse: põhitegevused (püsiv tootmine, turustamine, kaupade tarnimine ja teenindamine) ja kõrvaltegevused (tootmiskomponentide pakkumine, nagu tehnoloogia, inimressursid jne või infrastruktuuri funktsioonide pakkumine muude tegevuste toetamiseks ), st toetav tegevus. Iga tegevus eeldab ostetud "komponente", inimressurssi, teatud tehnoloogiate kombinatsiooni ning põhineb ettevõtte infrastruktuuril, näiteks juhtimis- ja finantstegevused.

Ettevõtte valitud konkurentsistrateegia määrab viisi, kuidas ettevõte teostab üksikuid tegevusi ja kogu väärtusahelat. Erinevates tööstusharudes on konkreetsed tegevused konkurentsieelise saavutamiseks erineva tähtsusega. Seega on trükipresside tootmisel edu saavutamiseks asendamatud tehnoloogia arendamine, koostekvaliteet ja müügijärgne teenindus; pesuvahendite tootmisel mängib suurt rolli reklaam, kuna tootmisprotsess on siin lihtne ja müügijärgsest teenindusest pole juttugi.

Ettevõtted saavad konkurentsieelise, töötades välja uusi toimimisviise, juurutades uusi tehnoloogiaid või sisendeid. Näiteks Jaapani firma Makita on tõusnud elektritööriistade tootmise liidriks, kasutades uusi, odavamaid materjale ja müües maailmas ühes tehases toodetud tööriistade standardmudeleid. Šveitsi šokolaadifirmad on saavutanud ülemaailmse tunnustuse kui esimesed, kes tutvustasid mitmeid uusi retsepte (sh kreemjas šokolaad) ja rakendasid uusi tehnoloogiaid (näiteks šokolaadimassi pidev segamine), mis parandas oluliselt valmistoote kvaliteeti.

Joonis 3 Väärtusahel

Kuid ettevõte ei ole ainult kõigi tema tegevuste summa. Ettevõtte väärtusahel on üksteisest sõltuvate tegevuste süsteem, mille vahel on seosed. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. Tihti viivad suhted selleni, et üksikute tegevuste üksteisega “sobitamise” lisakulud tasuvad end tulevikus ära. Näiteks võivad kallimad konstruktsioonid ja komponendid või rangem kvaliteedikontroll vähendada müügijärgse teeninduse kulusid. Ettevõtted peavad konkurentsieelise nimel selliseid kulusid kandma vastavalt oma strateegiale.

Linkide olemasolu eeldab ka eri tüüpi tegevuste koordineerimist. Et näiteks tarneaega mitte häirida, on vaja, et tootmine, tooraine ja komponentidega varustamise tagamine, kõrvaltegevused (näiteks kasutuselevõtt) oleksid hästi koordineeritud. Selge kooskõlastus tagab kauba õigeaegse kohaletoimetamise kliendile ilma, et oleks vaja kalleid tarnevahendeid (ehk siis suurt sõidukiparki, kui saab hakkama ka väikesega jne). Seotud tegevuste joondamine vähendab tehingukulusid, annab selgema teabe (mis muudab juhtimise lihtsamaks) ja võimaldab kulukad tehingud ühes tegevuses asendada odavamate tehingutega teises. See on ka võimas viis erinevate tegevuste sooritamiseks kuluva üldise aja vähendamiseks, mis on konkurentsieelise seisukohast järjest olulisem. Näiteks vähendab selline kooskõlastamine oluliselt uute toodete väljatöötamise ja turuletoomise, aga ka tellimuste vastuvõtmise ja kauba kohaletoimetamise aega.

Hoolikas suhete juhtimine võib olla konkurentsieelise kriitiline allikas. Paljud neist seostest on peened ja konkureerivad ettevõtted ei pruugi neid märgata. Nendest sidemetest kasu saamine nõuab nii keerulisi organisatsioonilisi protseduure kui ka kompromissotsuste vastuvõtmist tulevase kasu nimel, sealhulgas juhtudel, kui organisatsioonilised jooned ei ristu (sellised juhtumid on haruldased). Jaapani ettevõtted on olnud eriti head linkide haldamisel. Nende esitamisega sai tavaks uute toodete väljatöötamise etappide vastastikune "kattumine", et lihtsustada nende väljalaskmist ja lühendada arendusaega, ning tõhustatud kvaliteedikontroll "voos", et vähendada müügijärgse teeninduse kulusid. populaarne.

Konkurentsieelise saavutamiseks tuleks läheneda väärtusahelale kui süsteemile, mitte kui komponentide kogumile. Väärtusahela muutmine teatud tegevuste ümberkorraldamise, ümberrühmitamise või isegi sealt väljajätmise teel toob sageli kaasa konkurentsipositsiooni olulise paranemise. Selle näiteks on kodumasinate tootmine. Itaalia ettevõtted muutsid selles valdkonnas täielikult tootmisprotsessi ja kasutasid täiesti uut turustuskanalit, tänu millele said nad 1960. ja 1970. aastatel maailma ekspordiliidriteks. Jaapani fotoseadmete tootmisega tegelevad ettevõtted tõusid maailmas liidriks, tuues kasutusele ühe objektiiviga peegelkaamerad, võttes kasutusele automatiseeritud masstootmise ja esmakordselt maailmas selliste kaamerate massmüügi.

Üksiku ettevõtte väärtusahel, mida rakendatakse konkurentsile antud tööstusharus, on osa suuremast tegevuste süsteemist, mida võib nimetada väärtussüsteemiks (vt joonis 4). See hõlmab tooraine, komponentide, seadmete ja teenuste tarnijaid. Teel lõpptarbijani läbib ettevõtte toode sageli turustuskanalite väärtusahelat. Lõppkokkuvõttes muutub toode selle kliendi väärtusahela koondelemendiks, kes kasutab seda oma äritegevuseks.

Joonis 4 Väärtussüsteem

Konkurentsieelise määrab üha enam see, kui hästi ettevõte suudab kogu seda süsteemi korraldada. Ülaltoodud lingid mitte ainult ei ühenda ettevõtte erinevat tüüpi tegevusi, vaid määravad ära ka ettevõtte, alltöövõtjate ja turustuskanalite vastastikuse sõltuvuse. Ettevõte saab neid ühendusi paremini korraldades konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned (tava, mis võeti esmakordselt kasutusele Jaapanis ja mida kutsuti seal "kenbaniks") võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja võimaldada vähendada varude taset. Sidemete kaudu saavutatav kokkuhoid ei piirdu aga sugugi tarnete kindlustamise ja tellimuste vastuvõtmisega; see hõlmab ka teadus- ja arendustegevust, müügijärgset teenindust ja paljusid muid tegevusi. Ettevõte ise, selle alltöövõtjad ja turustusvõrk saavad kasu, kui nad suudavad selliseid seoseid ära tunda ja ära kasutada. Konkreetse riigi ettevõtete võime kasutada sidemeid oma riigis asuvate tarnijate ja ostjatega selgitab suurel määral riigi konkurentsipositsiooni vastavas tööstusharus.

Väärtusahel annab parema ülevaate kulukasumi allikatest. Kulutulu määrab kulude suurus kõigis vajalikes tegevustes (võrreldes konkurentidega) ja võib tekkida selle mis tahes etapis. Paljud juhid vaatavad kulusid liiga kitsalt, keskendudes tootmisprotsessile. Kuid ettevõtted, kes juhivad kulusid vähendades, võidavad ka uute, odavamate toodete väljatöötamisega, odavama turundusega, teenusekulude vähendamisega, st kulude kasu saamisega väärtusahela kõikidest lülidest. Lisaks on kulukasu saamiseks kõige sagedamini vajalik hoolikas "kohandamine" mitte ainult suhetes tarnijate ja jaotusvõrguga, vaid ka ettevõtte sees.

Väärtusahel aitab mõista ka eristamise ulatust. Firma loob ostjale erilist väärtust (ja see on eristamise tähendus), kui annab ostjale sellise säästu või kasutusomadused, mida ta konkurendi toodet ostes ei saa. Sisuliselt tuleneb eristamine sellest, kuidas toode, abiteenused või muu ettevõtte tegevus mõjutab ostja tegevust. Ettevõttel ja selle klientidel on palju kokkupuutepunkte, millest igaüks võib olla eristumise allikas. Kõige ilmsem neist näitab, kuidas toode mõjutab ostja tegevust, milles seda toodet kasutatakse (näiteks tellimuste vastuvõtmiseks kasutatav arvuti või pesupesemisvahend). Lisaväärtuse loomist sellel tasemel võib nimetada esimest järku eristamiseks. Kuid peaaegu kõigil toodetel on ostjatele palju keerulisem mõju. Seega tuleb kliendi poolt ostetud tootes sisalduv konstruktsioonielement krediteerida ja – kogu toote rikke korral – parandada lõpptarbijale müüdava toote osana. Toote selle kaudse mõju ostja aktiivsusele igal etapil avanevad uued võimalused eristumiseks. Lisaks mõjutab peaaegu kogu ettevõtte tegevus ühel või teisel viisil ostjat. Näiteks saavad sidusettevõtte arendajad aidata komponenditoote lõpptooteks ehitada. Sellised kõrgetasemelised suhted ettevõtte ja klientide vahel on veel üks potentsiaalne eristumise allikas.

Erinevatel tööstusharudel on eristamise alused erinevad ja see on riikide konkurentsieelise seisukohalt väga oluline. Firma-kliendi suhteid on mitut erinevat tüüpi ning eri riikide ettevõtted kasutavad nende parandamiseks erinevaid lähenemisviise. Rootsi, Saksa ja Šveitsi ettevõtted saavutavad sageli edu tööstusharudes, mis nõuavad tihedat koostööd klientidega ja kõrgeid nõudmisi müügijärgse teeninduse osas. Seevastu Jaapani ja Ameerika ettevõtted arenevad seal, kus toode on rohkem standardiseeritud.

Väärtusahela kontseptsioon võimaldab paremini mõista mitte ainult konkurentsieelise liike, vaid ka konkurentsi rolli selle saavutamisel. Konkurentsi ulatus on oluline, kuna see määrab ettevõtte suuna, viisi, kuidas neid tegevusi teostatakse, ja väärtusahela konfiguratsiooni. Seega, valides kitsa sihtturusegmendi, saab ettevõte oma tegevusi selle segmendi nõuetele vastavaks häälestada ja seeläbi potentsiaalselt saada kulukasu või eristuda võrreldes laiemal turul tegutsevate konkurentidega. Samal ajal võib laiale turule pürgimine anda konkurentsieelise, kui ettevõte suudab tegutseda tööstuse erinevates segmentides või isegi mitmes omavahel seotud tööstusharus. Nii konkureerivad Saksamaa keemiaettevõtted (BASF, Bayer, Hoechst jt) väga erinevate keemiatoodete tootmises, kuid teatud tootegruppe toodetakse samades tehastes ja neil on ühised turustuskanalid. Samamoodi saavad Jaapani tarbeelektroonika ettevõtted, nagu Sony, Matsushita ja Toshiba, kasu oma sõsartööstusest (telerid, heliseadmed ja videomakid). Nad kasutavad samu kaubamärke, ülemaailmseid turustuskanaleid, ühist tehnoloogiat ja nende toodete ühisostmist.

Konkurentsieelise oluliseks põhjuseks on see, et ettevõte valib konkurentsivaldkonna, mis erineb konkurentide poolt valitud (muu turusegment, maailma piirkond) või kombineerides omavahel seotud tööstusharude tooteid. Näiteks on Šveitsi kuuldeaparaatide ettevõtted keskendunud tugeva kuulmispuudega inimestele mõeldud suure võimsusega kuuldeaparaatidele, edestades laiemaid Ameerika ja Taani konkurente. Teine levinud tehnika konkurentsieelise saamiseks on olla esimeste ettevõtete seas, kes lähevad üle globaalsele konkurentsile, samal ajal kui teised kodumaised ettevõtted piirduvad endiselt siseturuga. Koduriik mängib olulist rolli selles, kuidas need konkurentsierinevused avalduvad.

Ettevõtted saavutavad konkurentsieelise, leides oma tööstuses uusi võimalusi konkureerimiseks ja nendega koos turule sisenedes, mille võib kokku võtta ühe sõnaga – "innovatsioon". Innovatsioon laiemas tähenduses hõlmab nii tehnoloogia täiustamist kui ka äritegevuse viiside ja meetodite täiustamist. Täpsemalt võib uuendus väljenduda toote või tootmisprotsessi muutumises, uutes lähenemisviisides turundusele, uutes toote levitamise viisides ja konkurentsisfääri uutes kontseptsioonides. Uuenduslikud ettevõtted mitte ainult ei kasuta võimalust muutusteks, vaid panevad need ka kiiremini ellu. Rangelt võttes on enamik muutusi evolutsioonilised, mitte radikaalsed; sageli annab väikeste muudatuste kuhjumine rohkem kui suur tehnoloogiline läbimurre. Pealegi kinnitatakse sageli tõde, et "uus on hästi unustatud vana": paljud uued ideed pole tegelikult nii uued, neid pole lihtsalt korralikult välja töötatud. Innovatsioon on ka parema organisatsioonilise struktuuri ning teadus- ja arendustegevuse tulemus. See hõlmab alati investeeringuid oskustesse ja teadmistesse ning kõige sagedamini põhivarasse ja täiendavaid turundustegevust.

Innovatsioon toob kaasa konkurentsijuhtimise muutumise, kui teised konkurendid ei ole veel uut äritegemise viisi ära tundnud või ei suuda või ei soovi oma lähenemist muuta. Sellel on palju põhjuseid: enesega rahulolu ja enesega rahulolu, mõtlemise inerts (ettevaatlik suhtumine uude), spetsiaalsetesse fondidesse ja seadmetesse investeeritud vahendid (see "seob käed") ja lõpuks võivad olla "segased" motiivid. Just sellised segased motiivid olid Šveitsi kellafirmadel näiteks siis, kui Ameerika firma Timex viskas turule odavad käekellad, mida polnud võimalik parandada ja šveitslased kartsid õõnestada oma kella kui samaväärse kuvandit. kvaliteet ja usaldusväärsus. Lisaks osutusid nende tehased odavate toodete masstootmiseks täiesti sobimatuks. Kuid ilma uue lähenemiseta konkurentsile õnnestub väljakutsujal harva (kui ta just konkurentsi olemust ei muuda). Väljakujunenud juhid maksavad enamasti kohe kätte ja "kätte maksavad endale".

Rahvusvahelisel turul näevad konkurentsieelist pakkuvad uuendused ette uusi vajadusi nii kodu- kui välismaal. Seega on üleilmse kasvava murega tooteohutuse pärast Rootsi ettevõtted Volvo, Atlas Copco, AGA ja teised saavutanud edu, sest nad nägid seda arengut ette. Siseturule omasele olukorrale reageerimisel ette võetud uuendused võivad aga anda soovitule vastupidise efekti – lükata tagasi riigi edu rahvusvahelisel turul!

Võimalused uuteks konkureerimisviisideks tulenevad tavaliselt mingist "lüngast" või tööstuse struktuuri muutusest. Ja juhtus nii, et selliste muudatustega tekkinud võimalused jäid pikaks ajaks märkamatuks.

Siin on konkurentsieelise andvate uuenduste kõige tüüpilisemad põhjused:

1. Uued tehnoloogiad. Tehnoloogia muutumine võib luua uusi võimalusi tootearenduseks, uusi viise turundamiseks, tootmiseks või tarnimiseks ning sellega seotud teenuste täiustamiseks. Just see eelneb kõige sagedamini strateegiliselt olulistele uuendustele. Uued tööstusharud tekivad siis, kui tehnoloogia muutus muudab uue toote võimalikuks. Nii said Saksa ettevõtted röntgeniseadmete turul esimesteks, sest röntgenikiirgus avastati Saksamaal. Juhtimise nihked toimuvad kõige tõenäolisemalt tööstusharudes, kus järsud muutused tehnoloogias vananevad tööstuse endiste juhtide teadmised ja rahalised vahendid. Näiteks samade röntgenikiirguse ja muud tüüpi meditsiiniseadmete (tomograafid jne) osas edestasid Jaapani ettevõtted Saksamaa ja Ameerika konkurente uute elektrooniliste tehnoloogiate ilmnemise tõttu, mis võimaldasid asendada traditsioonilise X-i. -kiired.

Vanasse tehnoloogiasse juurdunud ettevõtetel on raske mõista uue areneva tehnoloogia tähendust ja veelgi raskem sellele reageerida. Niisiis, juhtivad raadiolampe tootnud Ameerika ettevõtted - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - osalesid pooljuhtseadmete tootmises ja kõik tulutult! Samad ettevõtted, kes alustasid pooljuhtide tootmist nullist (näiteks Texas Instruments), osutusid uuele tehnoloogiale rohkem pühendunuks, personali ja juhtimise osas paremini kohandatuks ning neil oli õige lähenemine selle tehnoloogia arendamiseks.

1. Uued või muutunud kliendisoovid. Tihti tekib konkurentsieelis või vahetatakse omanikku siis, kui ostjatel on täiesti uued nõudmised või nende nägemus sellest, mis on hea ja mis halb, muutub dramaatiliselt. Need ettevõtted, kes on turul juba tegutsenud, ei pruugi seda märgata või ei pruugi vastata õigesti, sest nendele päringutele vastamiseks on vaja luua uus väärtusahel. Näiteks Ameerika kiirtoidufirmad on saanud paljudes riikides eelise, sest kliendid soovisid odavat ja alati kättesaadavat toitu ning restoranid on sellele nõudlusele reageerinud aeglaselt, sest kiirtoidukett toimib hoopis teistmoodi kui traditsiooniline restoran.
2. Uue tööstussegmendi tekkimine. Teine võimalus konkurentsieelise saamiseks tekib siis, kui moodustatakse täiesti uus tööstussegment või rühmitatakse ümber olemasolevad segmendid. Siin on võimalus mitte ainult jõuda uue ostjaskonnani, vaid leida ka uus, tõhusam viis teatud tüüpi toodete tootmiseks või teatud ostjate rühmale uusi lähenemisi. Selle ilmekaks näiteks on tõstukite tootmine. Jaapani ettevõtted on avastanud tähelepanuta jäänud segmendi – väikesed mitmeotstarbelised tõstukid – ja on selle kasutusele võtnud. Samal ajal saavutasid nad mudelite ühtlustamise ja kõrgelt automatiseeritud tootmise. See näide näitab, kuidas uue segmendi kasutuselevõtt võib väärtusahelat dramaatiliselt muuta, mis võib olla turul juba väljakujunenud konkurentidele üsna suur väljakutse.
3. Tootmiskomponentide maksumuse või saadavuse muutus. Konkurentsieelis vahetab sageli omanikku komponentide, nagu tööjõu, tooraine, energia, transpordi, side, meedia või seadmete absoluutse või suhtelise maksumuse muutumise tõttu. See viitab tarnijate tingimuste muutumisele või võimalusele kasutada nende kvaliteedis uusi või muid komponente. Ettevõte saavutab konkurentsieelise, kohanedes uute tingimustega, samas kui konkurente seovad käest ja jalgadest kapitaliinvesteeringud ja vanade tingimustega kohandatud taktika.

Klassikaline näide on tööjõukulude suhte muutumine riikide vahel. Nii on Koreast ja nüüd ka teistest Aasia riikidest saanud tugevad konkurendid suhteliselt lihtsates rahvusvahelistes ehitusprojektides, kui arenenumates riikides on palgad järsult tõusnud. Viimasel ajal toimunud transpordi- ja sideteenuste järsk hinnalangus avab võimalused korraldada ettevõtete juhtimist uutmoodi ja saada seeläbi konkurentsieelist, näiteks võimalus toetuda spetsialiseerunud alltöövõtjatele või laiendada tootmist üle maailma.

1. Valitsuse regulatsiooni muutus. Muudatused valitsuse poliitikas sellistes valdkondades nagu standardid, keskkonnakaitse, uued tööstusnõuded ja kaubanduspiirangud on veel üks levinud innovatsiooni stiimul konkurentsieelise toomiseks. Olemasolevad turuliidrid on kohanenud valitsuse teatud "mängureeglitega" ja kui need reeglid ootamatult muutuvad, ei pruugi nad olla võimelised neile muudatustele reageerima. Ameerika börsidele tuli kasu teiste riikide väärtpaberiturgude dereguleerimisest, sest USA oli esimene, kes selle praktika kasutusele võttis ja selleks ajaks, kui see levis üle maailma, olid Ameerika ettevõtted sellega juba kohanenud.

Oluline on kiiresti reageerida muutuvatele tööstusstruktuuridele

Ülaltoodu võib anda ettevõtetele konkurentsieelise, kui ettevõtted mõistavad õigel ajal nende tähtsust ja asuvad otsustavalt pealetungi. Nii paljudes tööstusharudes on need varajased liikujad juhtpositsiooni hoidnud aastakümneid. Nii asusid Saksamaa ja Šveitsi värvifirmad – Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba ja Geigy (hiljem liideti Ciba-Geigyks) liidrikoha juba enne Esimest maailmasõda ega ole tänini kaotanud. Procter & Gamble, Unilever ja Colgate on alates 1930. aastatest olnud pesuvahendite turul maailmas liidrid.

Early birderid saavad kasu sellest, et nad saavad esimesena kasu mastaabisäästust, vähendavad kulusid intensiivse personalikoolituse kaudu, loovad kaubamärgi mainet ja kliendisuhteid ajal, mil pole veel teravat konkurentsi, saavad valida turustuskanaleid või hankida parimat tehast. asukohad ja kõige tulusamad tooraineallikad ja muud tootmistegurid. Kiire reageerimine uuele olukorrale võib anda ettevõttele teistsuguse eelise, mida võib olla lihtsam säilitada. Uuendust ennast võivad konkurendid kopeerida, kuid sellest saadav kasu jääb sageli uuendajale.

Varajased tellijad saavad kõige rohkem kasu tööstusharudes, kus mastaabisääst on oluline ja kus klientidel on oma alltöövõtjatest tugev haare. Sellistes tingimustes on väljakujunenud konkurendil väga raske väljakutseid esitada. Kui kaua saab varajases lindpriis eelist hoida, sõltub sellest, kui kiiresti toimuvad muutused tööstusharu struktuuris, et see eelis tühistada. Näiteks tarbekaupade pakendatud kaupade tööstuses on klientide lojaalsus mis tahes tootemargi suhtes väga tugev ja olukord muutub vähe. Sellised ettevõtted nagu Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle ja Persil on oma positsioone säilitanud rohkem kui ühe põlvkonna.

Iga suurem muutus tööstuse struktuuris loob võimaluse uutele varajastele tõusjatele. Seega võimaldas kellatööstuses uute turustuskanalite, massturunduse ja masstootmise tekkimine 1950. ja 1960. aastatel Ameerika firmadel Timex ja Bulova oma Šveitsi konkurentidest müügi osas mööda minna. Hiljem lõi üleminek mehaanilistelt kelladelt elektroonilistele kelladele "läbimurde", mis võimaldas Jaapani ettevõtetel Seiko, Citizen ja seejärel Casio juhtpositsiooni haarata. See tähendab, et "varajased linnud", kes võidavad tehnoloogia või toote ühe põlvkonna jooksul, võivad põlvkonnavahetusel kaotada, kuna nende investeeringud ja oskused on spetsiifilist laadi.

Kuid see kellatööstuse näide paljastab ka teise olulise põhimõtte: varased linnud saavad edu vaid siis, kui nad suudavad tehnoloogia muutusi õigesti ennustada. Ameerika ettevõtted (näiteks Pulsar, Fairchild ja Texas Instruments) olid ühed esimestest, kes hakkasid tootma elektroonilisi kellasid, lähtudes nende positsioonist pooljuhtide tootmises. Kuid nad tuginesid LED-indikaatoriga (LDI) kelladele ja LED-id olid halvemad nii vedelkristallindikaatoritele (LCD) odavamates kellamudelites kui ka traditsioonilistele käenäidikutele koos kvartsliikumisega kallimates ja mainekamates mudelites. Ettevõte Seiko otsustas LED-kellasid mitte toota, vaid keskendus algusest peale LCD- ja kvartskelladele. LCD-ekraanide ja kvartsmehhanismide kasutuselevõtt on andnud Jaapanile liidrikoha kellade massimüügis ja Seiko maailma juhtivaks selles valdkonnas.

Tuvastage, mis on uus, ja rakendage seda

Uuenemisprotsessis mängib suurt rolli informatsioon: info, mida konkurendid ei otsi; teave, mis pole neile kättesaadav; kõigile kättesaadav, kuid uudsel viisil töödeldud teave. Mõnikord saadakse see turu-uuringutesse või teadus- ja arendustegevusse investeerides. Kuid üllatavalt sageli on uuendajad ettevõtted, kes lihtsalt otsivad õigeid kohti, ilma et teeksid oma elu tarbetute arutlustega keeruliseks.

Sageli pärineb innovatsioon tööstuse väljastpoolt. Uuendajaks võib olla uus firma, mille asutaja sisenes tööstusharusse ebaharilikul viisil või vana traditsioonilise mõtlemisega firma teda lihtsalt ei hinnanud. Või innovaatoritena võivad tegutseda juhid ja direktorid, kes ei ole varem selles valdkonnas töötanud ning oskavad seetõttu paremini näha võimalust uuendusteks ja neid uuendusi aktiivsemalt rakendada. Lisaks võib innovatsioon tekkida siis, kui ettevõte laiendab oma ulatust ja tutvustab teises tööstusharus uusi ressursse, oskusi või perspektiive. Innovatsiooni allikaks võib olla teine ​​riik, kus on erinevad konkurentsitingimused või -meetodid.

"Väljaspool olevad" inimesed või ettevõtted näevad sageli tõenäolisemalt uusi võimalusi või omavad teistsuguseid oskusi ja ressursse kui pikaajalised konkurendid – just need, mis on uutel viisidel konkureerimiseks õiged. Uuenduslike ettevõtete juhid on sageli varjatud, sotsiaalses mõttes autsaiderid (mitte selles mõttes, et nad on ühiskonna rämps), nad lihtsalt ei kuulu tööstuseliiti, neid ei tunnustata isegi kui täieõiguslikke konkurente ja seetõttu ei peatu nad varem, et murda kehtestatud norme ega kasutada isegi mitte liiga ausaid konkurentsimeetodeid.

Harvade eranditega kaasneb innovatsioon tohutu pingutuse hinnaga. Edu uute või täiustatud konkurentsimeetodite rakendamisel saavutab ettevõte, kes kõigist raskustest hoolimata kangekaelselt oma joont painutab. Siin tuleb mängu üksik hundi või väikese rühma strateegia. Seetõttu on uuendused sageli vajaduse ja isegi kokkuvarisemise ohu tagajärg: hirm ebaõnnestumise ees on palju stimuleerivam kui võidulootus.

Eeltoodud põhjustel ei tule uuendused sageli tunnustatud juhtidelt ega isegi suurettevõtetelt. Suurettevõtete kätte mängiv mastaabiefekt teadus- ja arendustegevuses ei ole nii oluline, kuna paljud uuendused ei vaja keerulist tehnoloogiat ning suurettevõtted ei suuda erinevatel põhjustel sageli näha olukorra muutust ja kiiresti reageerida. sellele. Meie uuringus analüüsiti koos suurte ettevõtetega ka väiksemaid. Juhtudel, kui suured ettevõtted on olnud uuendajad, on nad sageli tegutsenud ühes tööstusharus uustulnukatena, samas kui teises on neil tugev tugi.

Miks mõned ettevõtted suudavad ära tunda uusi konkureerimisviise, teised aga mitte? Miks arvavad mõned ettevõtted neid viise enne teisi? Miks mõned ettevõtted arvavad paremini, mis suunas tehnoloogia areneb? Miks tehakse nii suuri jõupingutusi uute võimaluste leidmiseks? Need intrigeerivad küsimused on hilisemates peatükkides kesksel kohal. Vastuseid tuleb otsida sellistest terminitest nagu ettevõtte põhitegevuse suuna valik, vajalike ressursside ja oskuste olemasolu ning muutusi mõjutanud jõud. Selles kõiges mängib olulist rolli rahvuslik keskkond. Lisaks määrab riigi heaolu suuresti see, mil määral siseriiklikud tingimused soodustavad eelmainitud kodumaiste autsaiderite esilekerkimist ja takistavad seeläbi välisfirmadel riigi juhtpositsiooni üle võtmast olemasolevates või uutes tööstusharudes.

Hoidke eelist

Kui kaua suudetakse konkurentsieelist säilitada, sõltub kolmest tegurist. Esimese teguri määrab eelise allikas. Säilitamise mõttes on konkurentsieelise allikate terve hierarhia. Konkurendid saavad hõlpsasti kätte saada madala taseme eeliseid, nagu odav tööjõud või tooraine. Nad saavad neid eeliseid kopeerida, leides teise odava tööjõu või tooraine allika, või nad saavad need tühistada, valmistades oma tooteid või ammutades ressursse samast kohast, kus juht. Näiteks olmeelektroonika tootmisel on Jaapani tööjõukulueelis ammu üle läinud Koreale ja Hongkongile. Nende ettevõtteid omakorda ohustab juba tööjõu veelgi odavam Malaisias ja Tais. Seetõttu viivad Jaapani elektroonikaettevõtted tootmise välismaale. Samuti on hierarhia allosas eelis, mis põhineb üksnes konkurentidelt võetud (või konkurentidele kättesaadavate) tehnoloogiate, seadmete või meetodite kasutamisest tuleneval mastaabiteguril. Selline mastaabisääst kaob, kui uus tehnoloogia või meetodid muudavad vanad aegunuks (sarnaselt uut tüüpi toote kasutuselevõtul).

Kõrgema järgu eeliseid (patenditud tehnoloogia, unikaalsetel toodetel või teenustel põhinev eristamine, täiustatud turundustegevusel põhinev ettevõtte maine või tihedad kliendisuhted, mida tugevdavad kliendile tarnija vahetamise kulud) saab hoida kauem. Neil on teatud omadused.

Esiteks on selliste eeliste saavutamiseks vaja suuri oskusi ja võimeid – spetsialiseerunud ja rohkem koolitatud personali, sobivat tehnilist varustust ning paljudel juhtudel lähedasi suhteid võtmeklientidega.

Teiseks, suuremat kasu on tavaliselt võimalik saada pikaajalise ja intensiivse investeeringuga tootmisrajatistesse, spetsialiseeritud, sageli riskantsesse personalikoolitusse, teadus- ja arendustegevusse või turundusse. Teatud tegevuste (reklaam, müük, teadus- ja arendustegevus) teostamine loob materiaalseid ja mittemateriaalseid väärtusi – ettevõtte mainet, häid suhteid klientidega ja eriteadmiste baasi. Tihtipeale reageerib muutunud olukorrale esimesena ettevõte, kes on nendesse tegevustesse konkurentidest kauem investeerinud. Konkurendid peavad investeerima sama palju, kui mitte rohkem, et saada sama kasu, või leiutada viise, kuidas seda ilma nii suurte kulutusteta saavutada. Lõpuks on kõige kauem kestvam kasu suurte kapitaliinvesteeringute kombinatsioon parema jõudlusega, mis muudab kasu dünaamilisemaks. Pidev investeerimine uude tehnoloogiasse, turundusse, kaubamärgiga teenindusvõrgustiku arendamine üle maailma või uute toodete kiire areng muudab selle konkurentide jaoks veelgi keerulisemaks. Kõrgema järjekorra eelised ei kesta mitte ainult kauem, vaid on seotud ka kõrgema tootlikkusega.

Ainuüksi kuludel põhinevad eelised on tavaliselt vähem vastupidavad kui eristamisel põhinevad eelised. Selle üheks põhjuseks on see, et iga uus kulude vähendamise allikas, olenemata sellest, kui lihtne see on, võib ettevõtte kulueelise kohe ära võtta. Seega, kui tööjõud on odav, on võimalik tunduvalt kõrgema tööviljakusega ettevõtet edestada, samas kui diferentseerumise puhul on konkurendi edestamiseks tavaliselt vaja pakkuda sama tootekomplekti, kui mitte rohkem. Lisaks on ainult kulueelised haavatavamad, kuna uute toodete kasutuselevõtt või muud eristamise viisid võivad hävitada vanade toodete tootmisest saadud eelised.

Teine konkurentsieelise säilitamise määraja on ettevõtetele kättesaadavate selgete konkurentsieelise allikate arv. Kui ettevõte tugineb ainult ühele eelisele (näiteks odavam disain või juurdepääs odavamale toorainele), püüavad konkurendid selle eelise ilma jätta või leiavad viisi, kuidas sellest mööda saada, kasutades ära midagi muud. Aastaid juhtpositsioonil olnud ettevõtted püüavad kindlustada endale võimalikult palju eeliseid väärtusahela kõigis lülides. Näiteks Jaapani väikesemahulistel koopiamasinatel on kaasaegsed disainifunktsioonid, mis parandavad kasutusmugavust, nende tootmine on kõrge paindlikkuse astme tõttu odav ja neid müüakse laia agentide (müüjate) võrgustiku kaudu – see tagab suurema kui traditsiooniline otsemüük. Lisaks on neil kõrge töökindlus, mis vähendab müügijärgse teeninduse kulusid. Asjaolu, et ettevõttel on konkurentide ees palju eeliseid, muudab viimaste ülesande oluliselt keerulisemaks.

Kolmas ja kõige olulisem põhjus konkurentsieelise säilitamiseks on pidev tootmise ja muude tegevuste kaasajastamine. Kui liider, saavutanud eelise, jääb loorberitele puhkama, kopeerivad konkurendid lõpuks peaaegu igasuguse eelise. Kui soovite eelist säilitada, ei saa te paigal seista: ettevõte peab looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.

Peamine ülesanne on pidevalt parandada ettevõtte tulemuslikkust, et suurendada olemasolevaid eeliseid, näiteks opereerida tootmisrajatisi tõhusamalt või pakkuda paindlikumat klienditeenindust. Siis on konkurentidel veelgi raskem sellest mööda hiilida, sest selleks peavad nad kiiresti oma sooritust parandama, milleks neil ei pruugi lihtsalt jõudu olla.

Sellegipoolest on pikemas perspektiivis konkurentsieelise säilitamiseks vaja selle allikate komplekti laiendada ja täiustada, liikuda kõrgema järgu eeliste poole, mis kestavad kauem. Täpselt seda tegidki Jaapani autofirmad: algselt sisenesid nad välisturgudele odavate väikeklassi autodega, mis olid piisavalt kvaliteetsed, saavutades edu odava tööjõuga. Kuid isegi siis, kuigi see eelis oli endiselt olemas, hakkasid Jaapani autotootjad oma strateegiat täiustama. Nad alustasid suuri investeeringuid suurte ja kaasaegsete tehaste ehitamisse ja mastaabisäästu kasu saamisse ning hakkasid seejärel tehnoloogiat uuendama, olles teerajajaks just-in-time süsteemide ja mitmete muude meetodite kasutuselevõtul kvaliteedi ja tõhususe parandamiseks. See andis välismaistest konkurentidest kõrgema kvaliteedi ning selle tulemusena töökindluse ja kliendi rahulolu tootega. Viimasel ajal on Jaapani autotootjad tõusnud tehnoloogia alal liidriks ja tutvustavad uusi kaubamärke, millel on täiustatud tarbijaomadused.

Eelise säilitamiseks on vaja muutusi; Ettevõtted peavad ära kasutama valdkonna suundumusi neid ignoreerimata. Ettevõtted peavad investeerima ka selleks, et kaitsta alasid, mis on konkurentsile haavatavad. Seega, kui biotehnoloogia ähvardab muuta ravimitööstuse teadusuuringute suunda, peab konkurentsieelist säilitada püüdev ravimifirma kohe looma biotehnoloogilise baasi, mis ületab oma konkurente. Lootes, et konkurendi uus tehnoloogia ebaõnnestub, uue turusegmendi või turustuskanali ignoreerimine on selge märk sellest, et konkurentsieelis on käest libisemas. Ja selline reaktsioon, paraku, tekib kogu aeg!

Ametikohtade säilitamiseks peavad ettevõtted mõnikord loobuma olemasolevatest eelistest, et saavutada uusi. Näiteks tõusid Korea laevaehitajad maailmas liidriks alles siis, kui nad suurendasid järsult laevatehaste võimsust, suurendasid märkimisväärselt tõhusust uute tehnoloogiate abil, vähendades samal ajal tööjõuvajadust, ja omandasid keerukamate laevatüüpide tootmise. Kõik need meetmed vähendasid tööjõukulude tähtsust, kuigi Koreal oli tollal selles osas veel eelis. Näiline paradoks endistest eelistest loobumisel on sageli hirmutav. Kui aga ettevõte seda sammu ei astu, teevad konkurendid selle eest ja lõpuks võidavad. Sellest, kuidas riigis valitsev „keskkond” ettevõtteid selliseid samme astuma julgustab, arutatakse hiljem.

Põhjus, miks vähestel ettevõtetel õnnestub juhtpositsiooni säilitada, on see, et igal edukal organisatsioonil on äärmiselt raske ja ebameeldiv strateegiat muuta. Edu tekitab rahulolu; edukas strateegia muutub rutiinseks; lõpetage teabe otsimine ja analüüsimine, mis võib seda muuta. Vana strateegia omandab pühaduse ja eksimatuse oreooli ning on sügavalt juurdunud ettevõtte mõtteviisi. Igasugust muudatusettepanekut peetakse peaaegu ettevõtte huvide reetmiseks. Edukad ettevõtted otsivad sageli prognoositavust ja stabiilsust; nad on täielikult hõivatud saavutatud positsioonide hoidmisega ning muudatuste tegemist piirab asjaolu, et ettevõttel on midagi kaotada. Alles siis, kui vanadest eelistest enam midagi järele ei jää, mõeldakse vanade eeliste väljavahetamisele või uute lisamisele. Ja vana strateegia on juba luustunud ja kui tööstuse struktuuris toimuvad muutused, vahetub juhtkond. Uuendajad ja uued juhid on väikesed ettevõtted, kelle käed ei ole seotud ajaloo ja varasemate investeeringutega.

Lisaks takistab strateegia muutumist ka asjaolu, et ettevõtte vana strateegia kehastab ettevõtte oskusi, organisatsioonilisi struktuure, spetsiaalseid seadmeid ja mainet ning uue strateegiaga ei pruugi need toimida. See pole üllatav, sest just sellisel spetsialiseerumisel põhineb eelise saamine. Väärtusahela taastamine on keeruline ja kulukas protsess. Lisaks teeb suurettevõtetes strateegia muutmise keeruliseks ettevõtte suur suurus. Strateegia muutmise protsess nõuab sageli rahalisi ohvreid ja tülikaid, sageli valusaid muutusi ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Ettevõtetele, keda vana strateegia ja varasemad kapitaliinvesteeringud ei koorma, läheb uue strateegia vastuvõtmine tõenäoliselt vähem maksma (puht rahalises mõttes, rääkimata vähematest organisatsioonilistest probleemidest). See on üks põhjusi, miks ülalmainitud kõrvalseisjad tegutsevad uuendajatena.

Lisaks on taktikad, mille eesmärk on säilitada tööstuses jalad alla saanud ettevõtete konkurentsieelis, paljuski midagi ebaloomulikku. Kõige sagedamini ületavad ettevõtted mõtlemisinertsust ja eeliste kujunemise takistusi konkurentide survel, ostjate mõjul või puhttehniliste raskuste all. Vähesed ettevõtted teevad olulisi parandusi või muudavad strateegiat vabatahtlikult; enamik teeb seda vajadusest ja see juhtub peamiselt väljast (st väliskeskkonnast) tuleva surve all, mitte seestpoolt.

Konkurentsieelisi omavate ettevõtete juhtkond on alati mõnevõrra rahutus olukorras. Ta tajub teravalt ohtu oma ettevõtte juhtpositsioonile väljastpoolt ja võtab vastumeetmeid. Riikliku keskkonna mõju ettevõtte juhtimise tegevusele on oluline teema, mida käsitletakse üksikasjalikult järgmistes peatükkides.

Konkurents maailmaturul

Ülaltoodud konkurentsistrateegia aluspõhimõtted eksisteerivad sõltumata sellest, kas ettevõte tegutseb kodumaisel või rahvusvahelisel turul. Kuid analüüsides riigi rolli konkurentsieelise kujunemisel, on esmatähtis need majandusharud, kus konkurents on rahvusvahelise iseloomuga. Tuleb mõista, kuidas ettevõtted saavutavad rahvusvahelisel turul tegutsemise strateegia kaudu konkurentsieelise ja kuidas see suurendab siseturul saavutatud eeliseid.

Rahvusvahelise konkurentsi vormid on erinevates tööstusharudes väga erinevad. Konkurentsivormide spektri ühes otsas on vorm, mida võib nimetada "mitmerahvuseliseks" (multidomestic). Konkurents igas riigis või väikeses rühmas riike kulgeb tegelikult iseseisvalt; vaadeldav tööstus eksisteerib paljudes riikides (näiteks Koreas, Itaalias ja USA-s on hoiupangad), kuid igaüks neist konkureerib omal moel. Ühe riigi panga maine, kliendibaas ja kapital mõjutavad teistes riikides tema tegevuse edukust vähe või üldse mitte. Konkurentide hulgas võivad olla ka hargmaised ettevõtted, kuid nende konkurentsieelised piirduvad enamasti selle riigi piiridega, kus need ettevõtted tegutsevad. Seega on rahvusvaheline tööstus justkui tööstusharude kogum (igaüks oma riigi piires). Sellest ka mõiste "rahvusvaheline konkurents". Tööstusharud, kus konkurents sellisel kujul traditsiooniliselt avaldub, hõlmavad mitut tüüpi kaubandust, toiduainete tootmist, hulgikaubandust, elukindlustust, hoiukassasid, lihtsat riistvara ja söövitavaid kemikaale.

Spektri teises otsas on globaalsed tööstused, kus ettevõtte konkurentsipositsioon ühes riigis mõjutab oluliselt tema positsiooni teistes riikides. Siin on konkurents tõeliselt globaalne ja konkureerivad ettevõtted toetuvad eelistele, mis tulenevad nende ülemaailmsest tegevusest. Ettevõtted ühendavad oma koduriigis saavutatud eelised eelistega, mis on saadud teistes riikides kohaloleku kaudu, näiteks mastaabisääst, võime teenindada kliente paljudes riikides või maine, mida on võimalik luua teises riigis. Ülemaailmne konkurents eksisteerib sellistes tööstusharudes nagu tsiviillennukid, televiisorid, pooljuhid, koopiamasinad, autod ja kellad. Tööstuse globaliseerumine hoogustus eriti pärast Teist maailmasõda.

"Multirahvuselise" tööstuse äärmuslikus väljenduses ei ole rahvusliku eelise või konkurentsivõime saavutamine rahvusvahelisel turul isegi küsimus. Peaaegu igas riigis on selliseid tööstusi. Enamik (kui mitte kõik) nendes tööstusharudes konkureerivatest ettevõtetest on kohalikud, sest kui igal riigil on oma konkurentsireeglid, on välismaistel ettevõtetel väga raske konkurentsieelist saavutada. Rahvusvaheline kaubandus sellistes tööstusharudes on tagasihoidlik, kui mitte olematu. Kui ettevõte kuulub välismaisele ettevõttele (mis on haruldane), on välisomanikul tema peakorterist väga vähe kontrolli. Välisettevõttes töökohtade pakkumine, "kohaliku ettevõtte kodaniku" staatus ja vajalike uuringute asukoht (kodus või välismaal) ei ole tema murekoht: riiklik sidusettevõte kontrollib kõiki või peaaegu kõiki konkurentsivõime tagamiseks vajalikke tegevusi. olek. Sellistes tööstusharudes nagu kaubandus või metallitootmine ei ole tavaliselt kaubandusküsimuste üle tulist arutelu.

Vastupidi, globaalsed tööstused on eri riikide ettevõtete võitlusareen, kus konkurents toimub viisil, mis mõjutab oluliselt riikide majanduslikku õitsengut. Riigi ettevõtete võime saavutada konkurentsieelis ülemaailmsetes tööstusharudes on paljutõotav nii kaubanduse kui ka välisinvesteeringute jaoks.

Ülemaailmsetes tööstusharudes peavad ettevõtted tahtmatult rahvusvaheliselt konkureerima, et saada või mitte kaotada konkurentsieelist kriitilistes tööstusharudes. Tõsi, sellistes tööstusharudes võib olla ka puhtalt rahvuslikke segmente, kuna sellistes segmentides on ainulaadsed vajadused, saavad õitseda ainult selle riigi ettevõtted. Kuid keskenduda eelkõige siseturule, tegutsedes globaalses tööstuses, on ohtlik äri, olenemata sellest, millises riigis ettevõte asub.

Konkurentsieelise saavutamine globaalse strateegia abil

Globaalseks võib nimetada strateegiat, kus ettevõte müüb oma tooteid paljudes riikides, rakendades samas ühtset lähenemist. Ainuüksi transnatsionaalsuse fakt ei tähenda automaatselt globaalse strateegia olemasolu; kui hargmaistel ettevõtetel on filiaalid, mis tegutsevad iseseisvalt ja igaüks oma riigis, ei ole see veel globaalne strateegia. Seega on paljud Euroopa hargmaised ettevõtted, nagu Brown Boveri (nüüd Asea-Brown Boveri) ja Phillips, ning mõned Ameerika ettevõtted, nagu General Motors ja ITT, alati sel viisil võistelnud, kuid see nõrgendas nende konkurentsieelist, andes konkurentidele võimalus neist ette jõuda.

Globaalse strateegiaga müüb ettevõte oma toodet kõigis riikides (või igal juhul enamikus riikides), mis on tema toodete jaoks oluline turg. See loob mastaabisäästu, mis vähendab teadus- ja arendustegevuse kulude koormust ning võimaldab kasutada arenenud tootmistehnoloogiat. Põhiküsimuseks saab väärtusahela erinevate lülide paigutamine ja selle toimimise tagamine, et ettevõtte toodet saaks müüa üle maailma.

Globaalses strateegias on kaks erinevat meetodit, mille abil ettevõte saab saavutada konkurentsieelise või kompenseerida erinevaid riigi tingimustest tulenevaid puudusi. Esimene on erinevate tegevuste soodsaim asukoht erinevates riikides, et teenindada maailmaturgu kõige paremini. Teine on globaalse ettevõtte võime koordineerida üle maailma laiali paiknevate sidusettevõtete tegevust. Kliendiga otseselt seotud lülide paigutus väärtusahelas (turundus, turustus ja müügijärgne teenindus) on tavaliselt seotud kliendi asukohaga. Seega peavad ettevõttel Jaapanis toote müümiseks tavaliselt olema seal müügiagendid või edasimüüjad ning pakkuma kohapeal müügijärgset teenindust. Lisaks võib muude tegevuste asukoht olla seotud ostja asukohaga kõrgete transpordikulude või ostjaga tiheda suhtlemise vajaduse tõttu. Seega tuleks paljudes tööstusharudes tootmine, tarnimine ja turustamine toimuda ostjale võimalikult lähedal. Kõige sagedamini nõutakse sellist tegevuste füüsilist sidumist kliendiga kõigis riikides, kus ettevõte tegutseb.

Vastupidi, sellised tegevused nagu tooraine tootmine ja tarnimine jms, aga ka kõrvaltegevused (tehnoloogia arendamine või soetamine jne) võivad paikneda sõltumata kliendi asukohast – selliseid tegevusi saab teha igal pool. Globaalse strateegia osana määrab ettevõte need tegevused, et saada kasu madalamatest kuludest või globaalsest diferentseerumisest. See võib näiteks ehitada maailmaturu jaoks ühe suure tehase, saades kasu mastaabisäästust. Seetõttu on väga vähe tegevusi vaja teha ainult ettevõtte koduriigis.

Ainult globaalsele strateegiale omased otsused võib jagada kaheks oluliseks valdkonnaks:

1. Seadistamine. Millises ja mitmes riigis iga väärtusahela tegevus toimub? Näiteks kas Sony ja Matsushita toodavad videomakke samas suures Jaapanis asuvas tehases või ehitavad nad täiendavaid tehaseid USA-sse ja Ühendkuningriiki?
2. Koordineerimine. Kuidas hajutatud tegevusi (st erinevates riikides läbiviidavaid tegevusi) koordineeritakse? Näiteks kas erinevad riigid kasutavad sama kaubamärki ja turundustaktikat või kasutab iga haru oma kaubamärki ja taktikat, mis on kohandatud kohalikele oludele?

Rahvusvahelises konkurentsis on rahvusvahelistel ettevõtetel igas riigis autonoomsed filiaalid ja nad haldavad neid samamoodi nagu pank väärtpabereid. Ülemaailmse konkurentsi tingimustes püüavad ettevõtted saada palju suuremat konkurentsieelist oma kohalolekust erinevates riikides, asetades oma tegevuse globaalsele fookusele ja koordineerides seda selgelt.

Globaalse strateegia tegevuse konfiguratsioon

Planeerides oma tegevust selles valdkonnas üle maailma, seisab ettevõte silmitsi vajadusega valida kaks suunda. Esiteks, kas tegevus peaks koonduma ühte või kahte riiki või hajutama paljudes riikides? Teiseks: millistesse riikidesse see või teine ​​tegevus paigutada?

Aktiivsuse kontsentratsioon. Mõnes tööstusharus saavutatakse konkurentsieelis tegevuste koondamisega ühte riiki ja valmistoodete või osade eksportimisega välismaale. See toimub järgmistel juhtudel: kui konkreetse tegevuse teostamisel on ulatuslik mõju; kui uue toote väljatöötamisel toimub tootmiskulude järsk langus, mille tõttu on tulus tooteid toota ühes tehases; kui on kasulik paigutada seotud tegevused samasse kohta, hõlbustades nii nende ühtlustamist. Ekspordile keskendunud ehk ekspordil põhinev globaalne strateegia on tüüpiline sellistele tööstusharudele nagu lennukid, rasketehnika, konstruktsioonimaterjalid või põllumajandustooted. Üldjuhul on ettevõtte tegevus koondunud kodumaale.

Fokuseeritud globaalne strateegia on eriti iseloomulik mõnele riigile. See on levinud Koreas ja Itaalias. Tänapäeval arendatakse ja toodetakse neis riikides suurem osa kaupadest riigi sees ning välisriikide jaoks on ainult turundus. Jaapanis järgib seda strateegiat enamik tööstusharusid, milles riik on rahvusvaheliselt edukas, kuigi Jaapani ettevõtted hajutavad nüüd erinevatel põhjustel kiiresti erinevaid tegevusi, nagu tooraine hankimine või montaaž. Riigis edendatava ja välja töötatud rahvusvahelise konkurentsistrateegia tüüp määrab ära nende tööstusharude olemuse, milles see riik rahvusvahelisel turul edukalt konkureerib.

Tegevuste hajutamine. Teistes tööstusharudes saavutavad nad tegevusi hajutades konkurentsieelise või neutraliseerivad kodumaa tingimustest tulenevaid puudusi. Hajutamiseks on vaja välismaiseid otseinvesteeringuid. Eelistatav on tööstusharudes, kus kõrged transpordi-, side- või laokulud muudavad koondumise erinevatel põhjustel (poliitilised motiivid, ebasoodsad vahetuskursid või tarnekatkestuse oht) kahjumlikuks või riskantseks.

Dispergeerimist eelistatakse ka seal, kus kohalikud vajadused erinevate toodete järele on väga erinevad. Sellest tulenev vajadus tooteid hoolikalt kohalikele turgudele kohandada vähendab kasutuselevõtuga kaasnevat mastaabisäästu või langevaid kulusid, mis kaasnevad ühe suure tehase või labori kasutamisega uute toodete väljatöötamiseks. Teine oluline hajumise põhjus on soov parandada turundust välisriigis; Sel viisil rõhutab ettevõte oma pühendumust klientide huvidele ja/või reageerib kiiremini ja paindlikumalt muutuvatele kohalikele oludele. Lisaks annab tegevuste hajumine paljudes riikides ettevõttele ka väärtuslikku kogemust ja professionaalsust, mis on saadud maailma eri paigus oleva info analüüsimisel (ehkki ettevõte peab suutma oma filiaalide tegevust koordineerida).

Mõnes tööstusharus saab riik väga tõhusalt innustada ettevõtet valima hajutamise strateegiat tariifide, mittetariifsete tõkete ja riigisisese ostuga. Väga sageli soovib valitsus, et ettevõte paigutaks kogu väärtusahela oma riigis (nad ütlevad, et see annab riigile täiendavat kasu). Lõpuks võimaldab mõne tegevuse hajutamine vahel kasu saada teiste koondumise arvelt. Seega saab oma riigis lõppmontaaži tehes oma valitsusele "meeldida" ja saada vabamat komponentide importi välismaal asuvatest suuremahulistest tsentraliseeritud komponentide tehastest.

Lõppkokkuvõttes sõltub valik kontsentratsiooni ja hajutamise vahel sooritatava tegevuse tüübist. Veokite tootmises teevad sellised liidrid nagu Daimler-Benz, Volvo ja Saab-Scania suurema osa oma uurimis- ja arendustegevusest ettevõttesiseselt ning kokkupanek toimub teistes riikides. Kontsentratsiooni-difusiooni parimad võimalused erinevates tööstusharudes on erinevad, need võivad olla erinevad isegi sama tööstuse erinevates segmentides.

Siin on ülaltoodud arutluskäigu näide. Rootsi ettevõtted mitmetes kaevandamisega seotud tööstusharudes järgivad tugevat hajutamisstrateegiat, kuna tööstuse kliendid hindavad tihedat koostööd teenuseid ja tehnilist abi pakkuvate seadmete tarnijatega. Lisaks on mäetööstus peaaegu kõikjal riigi omandis või avaliku sektori poolt tugevalt mõjutatud. Seetõttu peavad ettevõttel poliitilistel põhjustel olema filiaalid välismaal, kuna teiste riikide valitsused eelistavad oma riigis seadmete tarnijat, mitte importida seadmeid. Rootsi ettevõtted, nagu SKF (kuullaagrid) või Electrolux (kodumasinad) kalduvad omaks võtma väga hajutatud strateegiat suurte välismaiste otseinvesteeringute ja sisuliselt iseseisvate tütarettevõtetega; see on tingitud riikidevahelistest tootevajaduste erinevustest, vajadusest tihedalt suhelda klientidega turunduse ja teeninduse vallas ning nende riikide valitsuste survest, kus ettevõte tegutseb. Šveitsi ettevõtted kalduvad hajutama ka oma tegevust paljudes tööstusharudes, sealhulgas kaubanduses, ravimites, toiduainetes ja värvainetes.

Ülemaailmne suurte välisinvesteeringutega hajutamise strateegia kehtib ka sellistes tööstusharudes nagu tarbekaubad, arstiabi, telekommunikatsioon ja paljud teenused.

Tegevuste asukoht. Lisaks konkreetse tegevuse läbiviimise asukohtade valimisele tuleb selleks valida ka riik (või riigid). Tavaliselt koonduvad kõik tegevused esmalt kodumaale. Kuid globaalse strateegiaga saab ettevõte teha koosteoperatsioone, toota komponente ja osi või isegi teostada teadus- ja arendustegevust mis tahes riigis, kus see on kõige kasumlikum.

Majutusasutuse eelised avalduvad sageli täpselt määratletud tegevustes. Ülemaailmse ettevõtte üheks suureks eeliseks on võimalus jaotada erinevat tüüpi tegevusi riikide vahel, olenevalt sellest, kus eelistatakse üht või teist tüüpi tegevust teostada. Nii on võimalik näiteks Taiwanis arvutikomponente toota, Indias programme kirjutada ning Californias Silicon Valleys põhilise uurimis- ja arendustegevusega tegeleda.

Klassikaline põhjus konkreetse tegevuse paigutamiseks konkreetsesse riiki on tootmistegurite madalam hind. Seega tehakse montaažioperatsioone Taiwanis või Singapuris, et saada kasu hästi koolitatud, motiveeritud, kuid odava tööjõu kasutamisest. Kapitali kogutakse kõikjal, kus võimalik, kõige soodsamatel tingimustel. Näiteks Jaapani ettevõte NEC finantseeris konverteeritavat võlga mitte Jaapanis, kus selline praktika pole levinud, vaid Euroopas, et laiendada pooljuhtseadmete tootmise tootmisvõimsust. Tuleb märkida, et globaalne konkurents põhjustab just sellistel kaalutlustel põhinevate tegevuste üha suuremat hajumist. Paljud Ameerika ettevõtted viivad tootmise üle Kaug-Itta (näiteks toodetakse seal peaaegu kõiki Ameerika ettevõtete kettaseadmeid) ning Jaapani õmblusmasinate, spordikaupade, raadiokomponentide ja mõne muu kauba tootjad investeerivad aktiivselt Koreasse, Hongkongi. , Taiwanis ja nüüd Tais, paigutades sinna tootmise.

Viimasel ajal on levinud suundumus viia tegevus välismaale, mitte ainult selleks, et sealseid tootmiskulusid ära kasutada, vaid ka selleks, et viia läbi teadus- ja arendustegevust, saada juurdepääs nendes riikides saadaolevatele erialaoskustele või arendada suhteid võtmeklientidega.

Näiteks Saksamaa ettevõtted, mis toodavad plastmassi tootmiseks vajalikke seadmeid, ja Šveitsi ettevõtted, mis toodavad maamõõtmisseadmeid, on paigutanud USA-sse projekteerimisbürood, et arendada elektroonilisi juhtimisseadmeid. SKF-il (Rootsi), maailma juhtival kuullaagrite tootmisel, on nüüd tootmis- ja projekteerimisbaas Saksamaal paljude Saksamaa tehaste vahetus läheduses. Need on juhid erinevates inseneriharudes ja autotööstuses, mis tarbib kuullaagreid. suures ulatuses.

Ettevõtted paigutavad oma tegevuse välismaale ja juhul, kui see on vajalik tingimus nende äritegevuseks vastavas riigis. Mõnes tööstusharus on antud riigis tegutseva ettevõtte monteerimis-, turundus- või teenindustegevused olulised, et müüa oma tooteid ja teenuseid selle riigi klientidele. Hea näide on kõrgtehnoloogiaga tööstuslike kliimaseadmete tootmine: tööstusharu liidrid (USA ettevõtted nagu Carrier ja Trane) tegutsevad paljudes riikides, et kohandada tooteid kõige paremini kohalike tingimustega ja täita kõrgeid hooldusnõudeid.

Valitsuse käskkirjad mõjutavad ka tegevuste asukohta. Seega on paljud Jaapani investeeringud USA-sse ja Euroopasse (tööstustesse nagu autode ja nende varuosade tootmine, olmeelektroonika jne) põhjustatud praegustest või võimalikest impordipiirangutest Jaapanisse. Samuti viisid paljud Rootsi, Šveitsi ja Ameerika ettevõtted oma tegevuse välismaale enne II maailmasõda, sest siis olid kaubanduspiirangud olulisemad ja transpordikulud kõrgemad (sellepärast on nende tegevus sel perioodil sageli hajutatum kui Jaapani või Saksa firmad). sama tööstus). Kui ettevõte on kord hajutatud, on seda raske ühe kontrolli alla viia, kuna eri riikide filiaalide juhid püüavad säilitada oma filiaalide võimu ja autonoomiat. Sellest tulenev ettevõtte suutmatus minna üle keskendunud ja sidusamatele strateegiatele, mis on vajalikud konkurentsieelise saavutamiseks, on üks põhjus, miks mõnes tööstusharus kaotatakse konkurentsieelis.

Kuid see pole veel kõik, mis põhjendab teatud tüüpi tegevuse parimat paigutust. Lõppkokkuvõttes on ettevõtte koduriiki määratlevate tegevuste jaoks parima asukoha valimine (eelkõige strateegia koostamine, teadus- ja arendustegevus ning kõige keerulisemad tootmisprotsessid) üks peamisi selles raamatus käsitletavaid probleeme. Piisab, kui öelda, et riikide valiku motiivid selle või teise tegevuse läbiviimiseks ei piirdu sugugi siin toodud klassikaliste selgitustega.

Ülemaailmne koordineerimine

Teine oluline vahend konkurentsieelise saavutamiseks globaalse strateegia kaudu on ettevõtete tegevuse koordineerimine erinevates riikides. Tegevuste koordineerimine (koordineerimine) hõlmab teabevahetust, vastutuse jaotamist ja ettevõtte jõupingutuste koordineerimist. See võib anda mõningaid eeliseid; üks neist on erinevates kohtades omandatud teadmiste ja kogemuste kogumine. Kui ettevõte õpib Saksamaal tootmist paremini korraldama, võib selle kogemuse edasiandmine olla kasulik selle ettevõtte tehastes USA-s ja Jaapanis. Eri riikide tingimused on alati erinevad ning see annab võrdlusaluse ja võimaluse hinnata erinevates riikides omandatud teadmisi.

Erinevate riikide andmed annavad teavet mitte ainult toote või selle tootmistehnoloogia kohta, vaid ka klientide soovide ja turundusmeetodite kohta. Koordineerides kõigi oma divisjonide turundustegevust, saab tõeliselt globaalse strateegiaga ettevõte saada varakult hoiatuse oodatavatest muutustest tööstusharu struktuuris, näha punktidega valdkonna trende enne, kui need kõigile ilmseks saavad. Tegevuste koordineerimine selle hajutamise ajal võib anda mastaabisäästu, jagades ülesande eraldi ülesanneteks harude jaoks, mis määravad nende spetsialiseerumise. Näiteks SKF-i ettevõte (Rootsi) toodab igas välismaa tehases erinevaid kuullaagrikomplekte ja tagab riikidevahelisi tarneid korraldades kogu tootevaliku saadavuse igas neist.

Tegevuste hajutamine, kui selles on kokku lepitud, võib võimaldada ettevõttel kiiresti reageerida vahetuskursside või tegurikulude muutustele. Seega võib tootmise järkjärguline suurendamine soodsa vahetuskursiga riigis vähendada üldkulusid; seda taktikat kasutasid 1980. aastate lõpus Jaapani ettevõtted paljudes tööstusharudes, kuna Jaapani jeen oli siis kõrge.

Lisaks võib koordineerimine suurendada toodete eristamist ettevõttes, mille kliendid on mobiilsed või rahvusvahelised ostjad. Järjepidevus konkreetse toote tootmise asukohas ja lähenemises äritegevusele globaalses mastaabis tugevdab kaubamärgi mainet. Võimalus teenindada rahvusvahelisi või mobiilseid kliente seal, kus nad soovivad, on sageli väga oluline. Erinevates riikides asuvate tütarettevõtete tegevuse koordineerimine võib hõlbustada ettevõttel nende riikide valitsuste mõjutamist, kui ettevõttel on võimalus laiendada või piirata tegevust ühes riigis teiste arvelt.

Lõpuks võimaldab tegevuste koordineerimine erinevates riikides paindlikult reageerida konkurentide tegevusele. Ülemaailmne ettevõte saab valida, kus ja kuidas konkurendiga võidelda. See võib näiteks anda talle showdowni seal, kus tal on kõige rohkem tootmist või rahavoogu, ja seeläbi vähendada konkurendi ressursse, mis on vajalikud teistes riikides võistlemiseks. IBM ja Caterpillar kasutasid Jaapanis täpselt sellist kaitsetaktikat. Ainult siseturule keskenduval ettevõttel selline paindlikkus puudub.

Riigiti oluliselt erinevad klientide vajadused ja kohalikud tingimused raskendavad tegevuste ühtlustamist riikide lõikes, mistõttu ühes riigis omandatud kogemused ei kehti teistes riikides. Sellistel tingimustel muutub tööstus hargmaiseks.

Kuigi koordineerimisel on olulisi eeliseid, on selle saavutamine globaalses strateegias organisatsiooniliselt keeruline selle ulatuse, keelebarjääride, kultuuriliste erinevuste ja vajaduse tõttu jagada avatud ja usaldusväärset teavet kõrgel tasemel. Teiseks tõsiseks raskuseks on büroo filiaalide juhtide huvide kooskõlastamine ettevõtte kui terviku huvidega. Oletame, et ettevõtte Saksamaa filiaal ei taha USA filiaali teavitada oma uusimatest tehnoloogia arengutest, kartes, et Ameerika filiaal möödub sellest aastakokkuvõttes. Teisisõnu näevad ettevõtte filiaalid erinevates riikides sageli üksteist mitte liitlaste, vaid konkurentidena. Need tüütud organisatsioonilised probleemid muudavad ülemaailmsete ettevõtete täieliku koordineerimise pigem erandiks kui reegliks.

Paigutusest ja ettevõtte struktuurist tulenevad eelised

Globaalse ettevõtte konkurentsieelise võib kasulikult jagada kahte tüüpi: tegevuste asukoha järgi (mis riigis see asub) ja asukohast sõltumatuks (ettevõtte tegevussüsteemist üle maailma). Eelised, mis põhinevad tegevuse asukohal konkreetses riigis, tulevad kas ettevõtte koduriigist või teistest riikidest, kus ettevõte tegutseb. Globaalne ettevõte püüab kasutada koduriigis saavutatud eeliseid välisturgudele sisenemiseks ning võib kasutada ka teatud tegevuste välismaal sooritamisel saadud eeliseid koduriigi eeliste suurendamiseks või puuduste korvamiseks.

Ettevõtte struktuurist tulenevad eelised tulenevad ettevõtte kaubanduse üldisest mahust, tootearenduse kiirusest kõigis ettevõtte tehastes üle maailma ning ettevõtte võimest koordineerida tegevusi "kodus" ja välismaal. Tootmise või teadus- ja arendustegevuse mastaabisääst ei ole iseenesest seotud riigiga – suur tehas või uurimiskeskus võib asuda kõikjal.

Ülemaailmse konkurentsi käivitamiseks on vaja, et mõned ettevõtted saavutaksid oma riigis eelise, mis võimaldab neil siseneda välisturgudele. Ülemaailmse konkurentsi käivitamiseks piisab ainult ettevõtte koduriigis saavutatud konkurentsieelisest. Kuid aja jooksul hakkavad edukad globaalsed ettevõtted ühendama "kodus" saavutatud eeliseid eelistega, mis tulenevad teatud tegevuste asukohast teistesse riikidesse ja ettevõtte tegevussüsteemist üle maailma. Need täiendavad eelised koos saavutatud “koduga” muudavad viimase vastupidavamaks ja samas kompenseerivad koduriigi olukorra ebasoodsaid hetki. Seega suurendatakse erinevate allikate eeliseid vastastikku. Ülemaailmne mastaabisääst on võimaldanud näiteks Saksa ettevõtetel Zeissil (optika) ja Schottil (klaas) eraldada rohkem raha teadus- ja arendustegevusele ning paremini ära kasutada tehnoloogiat ja nõudlust oma kodumaal.

Praktika näitab, et ettevõtted, kes ei kasuta ega arenda koduriigi eeliseid globaalse strateegia kaudu, on konkurentide suhtes haavatavad. Rahvusvahelise edu loob koduriigi tingimustest, teatud tegevuste asukohast välismaal ja ettevõtte globaalsest tegevussüsteemist tulenevate hüvede kombinatsioon, mitte igaüks eraldi.

Nüüd, mil konkurentsi globaliseerumine on üldteada, on keskendutud ettevõtte struktuuri ja tegevuse teistesse riikidesse paigutamise eelistele. Tegelikult on kodumaa tingimuste eelised tavaliselt teistest olulisemad (teema, mille juurde tuleme tagasi järgmistes peatükkides).

Globaalse strateegia valimine

Ühte tüüpi globaalset strateegiat pole olemas. Võistlemiseks on palju võimalusi ja igaüks neist eeldab valikut, kus tegevusi korraldada ja kuidas neid koordineerida. Igal tööstusharul on oma optimaalne kombinatsioon. Enamik globaalseid strateegiaid on kaubanduse ja välismaiste otseinvesteeringute lahutamatu kombinatsioon. Valmistooteid eksporditakse komponente importivatest riikidest ja vastupidi. Välisinvesteeringud kajastavad tootmis- ja turundustegevuste paigutust. Kaubandus ja välisinvesteeringud pigem täiendavad üksteist kui asendavad.

Globaliseerumise aste on tööstusharudes sageli erinev ja optimaalne globaalne strateegia varieerub vastavalt. Näiteks määrdeõlide tootmisel on kaks erinevat strateegiat. Automootoriõlide tootmisel on konkurents oma olemuselt rahvusvaheline, see tähendab, et igas riigis toimub see eraldi. Liikluse iseloom, kliimatingimused ja kohalik seadusandlus on kõikjal erinevad. Tootmise käigus segatakse kokku eri marki baasõlid ja lisandid. Siin on mastaabisääst väike ja transpordikulud kõrged. Turustus- ja turustuskanalid, mis on konkurentsiedu jaoks väga olulised, on riigiti väga erinevad. Enamikus riikides on teejuhiks kodumaised ettevõtted (nt Quaker State ja Pennzoil USA-s) või hargmaised ettevõtted, millel on eraldiseisvad tütarettevõtted (nt Castrol Ühendkuningriigis). Laevamootorite õlide tootmisel on kõik teisiti: siin - globaalne strateegia; laevad liiguvad vabalt riigist riiki ja on vajalik, et igas sadamas, kuhu nad sisenevad, oleks saadaval õiget marki naftat. Seetõttu on kaubamärgi maine muutunud globaalseks ning edukalt tegutsevad laevamootoritele õlisid tootvad ettevõtted (Shell, Exxon, British Petroleum jt) on globaalsed ettevõtted.

Teine näide on hotellitööstus: konkurents paljudes segmentides on rahvusvaheline, kuna enamik väärtusahela lülisid on seotud kliendi asukohaga ning riikidevaheline vajaduste ja tingimuste erinevus vähendab tegevuste koordineerimisest saadavat kasu. Kui aga arvestada kõrgeima klassi või eelkõige ärimeestele mõeldud hotelle, siis siin on konkurents globaalsem. Globaalsetel konkurentidel, nagu Hilton, Marriott või Sheraton, on kinnisvarad laiali üle maailma, kuid nad kasutavad ühte kaubamärki, ühtset välimust, ühtset teenindusstandardit ja süsteemi tubade broneerimiseks kõikjalt maailmast, mis annab neile ärimeeste teenindamisel eelise. , reisides pidevalt üle kogu maailma.

Kui tootmisprotsess on jagatud etappideks, on sageli ka globaliseerumise erinevad astmed ja mustrid. Seega on alumiiniumi tootmise algfaasid (metalli rikastamine ja sulatamine) globaalsed tööstusharud. Edasine etapp (pooltoodete, nt alumiiniumist valandite või stantsimistoodete tootmine) on juba mitmed rahvusvahelise konkurentsiga tööstusharud. Nõudlus erinevate toodete järele on riigiti erinev, transpordikulud on suured, klienditeeninduse nõuded kohapeal samuti kõrged. Kogu väärtusahela mastaabisääst on üsna tagasihoidlik. Üldiselt on tooraine ja komponentide tootmine tavaliselt globaalsem kui valmistoodete tootmine.

Erinevate tööstuse segmentide, tootmisprotsessi etappide ja riikide rühmade globaliseerumise tüüpide erinevused loovad võimaluse koostada keskendunud globaalseid strateegiaid, mis on suunatud konkreetsele tööstuse segmendile kogu maailmas. Nii keskendusid Daimler-Benz ja BMW, valides sellise strateegia, kõrgete tehniliste näitajatega tipp- ja äriklassi sõidukitele, Jaapani firmad Toyota, Isuzu, Hino ja teised aga kergveokitele.

Ettevõte, kes järgib keskendunud globaalset strateegiat, keskendub mõnele tööstuse segmendile, mille laia spetsialiseerumisega ettevõtted on teenimatult unustanud. Ülemaailmne konkurents võib tekitada täiesti uusi tööstusharusegmente, sest mis tahes oma tööstusharu sektoris üle maailma tegutsev ettevõte võib selle alusel saavutada mastaabisäästu. Selle strateegia põhjused võivad olla erinevad. Näiteks on suurte kulude tõttu kahjumlik töötada selles sektoris ainult ühes riigis. Mõnes tööstusharus on see ainuke õige strateegia, kuna globaliseerumise eelised on saavutatavad ainult ühes segmendis (näiteks ärimeeste kallid hotellid).

Ülemaailmne keskendumine võib olla esimene samm laiema globaalse strateegia suunas. Ettevõte siseneb antud segmendis ülemaailmsesse konkurentsi, kui tal on oma koduriigis ainulaadsed eelised. Näiteks sellistes tööstusharudes nagu autod, tõstukid ja televiisorid saavutasid Jaapani ettevõtted algselt jalad, keskendudes tähelepanuta jäetud turusektorile – kõigi nende tööstusharude kõige kompaktsematele toodetele. Seejärel laiendasid nad oma tootevalikut ja tõusid oma tööstusharudes maailma liidriteks.

Suhteliselt väikesed ettevõtted, mitte ainult suured, võivad konkureerida ka ülemaailmselt. Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted moodustavad olulise osa rahvusvahelisest kaubandusest, eriti sellistes riikides nagu Saksamaa, Itaalia ja Šveits. Nad keskenduvad sageli kitsastele tööstusharudele või tegutsevad suhteliselt väikesemahulistes tööstusharudes. Fokuseeritud globaalne strateegia on iseloomulik ka väiksemate riikide, näiteks Soome või Šveitsi, hargmaistele ettevõtetele ning kõikide riikide väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele. Näiteks Montblanci ettevõte (Saksamaa) järgib sellist poliitikat kallite kirjutusvahendite tootmisel ning enamik Itaalia ettevõtteid, kes toodavad jalanõusid, rõivaid ja mööblit, konkureerivad ka ülemaailmselt oma tööstusharude kitsas segmendis.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kipuvad oma strateegiat üles ehitama peamiselt ekspordile – välismaised otseinvesteeringud on tagasihoidlikud. Sellegipoolest kasvab keskmise käe MNC-de arv. Näiteks Taanis, Šveitsis ja Saksamaal on palju suhteliselt tagasihoidliku suurusega MNC-sid, mis keskenduvad oma tööstuse teatud segmentidele. Piiratud ressurssidega on väikestel ettevõtetel raskusi välisturgudele sisenemisega, nende turgude vajaduste tuvastamisega ja müügijärgse teeninduse pakkumisega. Erinevates tööstusharudes lahendatakse neid probleeme erineval viisil. Üks võimalus on müüa kaupu müügiagentide või nende importijate kaudu (tavaline Itaalia ettevõtetele), teine ​​on tegutseda turustajate või kaubandusettevõtete kaudu (tavaline Jaapani ja Korea ettevõtetele). Teine võimalus on kasutada tööstusühendusi ühise müügitaristu loomiseks, messide ja messide korraldamiseks ning turu-uuringutega tegelemiseks. Seega poleks ühistuteta Taanis põllumajandustööstuse edu olnud võimalik. Hiljuti on väikesed ettevõtted sõlminud liite välismaiste ettevõtetega, et konkureerida ülemaailmselt.

Tööstuse globaliseerumisprotsess

Tööstuste globaliseerumine toimub seetõttu, et tehnoloogia, klientide nõudluse, valitsuse poliitika või infrastruktuuri muutused riigis võimaldavad ühe riigi ettevõtetel "eralduda" teistes riikides asuvatest konkurentidest või suurendavad globaalsest konkurentsist saadava kasu väärtust. strateegia. Näiteks autotööstuses sai globaliseerumine alguse sellest, kui Jaapani ettevõtted saavutasid kvaliteedi ja tootlikkuse kaudu olulise konkurentsieelise, vajadus autode järele eri riikides muutus sarnasemaks (väikesel määral USA kõrgemate kütusehindade tõttu) ja rahvusvahelise transpordi kulud langesid (ja need on vaid mõned põhjused).

Strateegiline innovatsioon ise avab sageli võimalusi tööstuse globaliseerumiseks. Rahvusvaheline juhtpositsioon tööstuses on sageli tingitud sellest, et ettevõte on leidnud viisi globaalse strateegia elujõuliseks muutmiseks. Näiteks võib see leida võimaluse ühes kohas projekteeritud ja toodetud toote kuluefektiivseks kohandamiseks erinevate riikide tingimustega (näiteks standardtoote muutmine kohalikus elektrivõrgus erinevale pingele). Nii et sisetelefonisüsteemide, arvutite ja muude telekommunikatsioonis kasutatavate süsteemide tootmisel võitsid Northern Telecom, NEC ja Ericsson tänu toodetud seadmete disainile, mis võimaldab kasutada modulaarset tarkvara ja nõuab vaid väiksemate muudatuste tegemist. kohalik telefonivõrk. Lisaks võib ettevõte välja töötada uue toote, mis on laialt populaarne, või turundusmeetodi, mis muudab selle toote populaarseks. Lõpuks võib leida uuenduslikke lahendusi ülemaailmse strateegia takistuste kõrvaldamiseks. Näiteks Ameerika ettevõtted ei tootnud mitte ainult esimestena plastikust ühekordseid süstlaid, mis saavutasid kohe laialdase populaarsuse, vaid vähendasid ka transpordikulusid võrreldes klaassüstaldega ja saavutasid mastaabisäästu, valmistades tooteid ühes ülemaailmses tehases.

Ülemaailmsete tööstusharude esilekerkivad liidrid alustavad alati mõne eelisega, mis on saavutatud "kodus", olgu selleks siis täiustatud disain, parem töötlus, uus turundusmeetod või tegurikulude suurenemine. Kuid reeglina peab ettevõte eelise säilitamiseks minema kaugemale: "kodus" saavutatud eelisest peab saama tööriist välisturule sisenemisel. Ja kui edukad ettevõtted on seal asutatud, tuginevad nad esialgsetele eelistele uutele eelistele, mis põhinevad mastaabisäästul või ülemaailmsel tegevusel saavutatud kaubamärgi mainel. Aja jooksul tugevdab konkurentsieelist (või kompenseerib puudused) teatud tegevuste paigutamine välismaale.

Kuigi koduriigis saavutatud eeliseid on raske säilitada, võib globaalne strateegia neid täiendada ja suurendada. Hea näide on olmeelektroonika. Matsushita, Sanyo, Sharp ja teised Jaapani ettevõtted keskendusid algselt lihtsate kaasaskantavate televiisorite odavatele kuludele. Välisturule sisenedes on nad saavutanud mastaabisäästu ja vähendanud veelgi kulusid, vähendades uute mudelite väljatöötamise kulusid. Kaupledes üle kogu maailma, said nad seejärel palju investeerida turundusse, uutesse seadmetesse ning teadus- ja arendustegevusse ning tehnoloogia omandisse. Jaapani ettevõtted on kuludele keskendunud strateegiast ammu eemaldunud ja toodavad nüüd laias valikus üha enam eristatavaid televiisoreid, videomakke ja muud sarnast, kasutades kõrgeima kvaliteediga materjale ja tehnoloogiat. Ja täna on nende Korea konkurendid – Samsung, Gold Star jt – võtnud kasutusele kuludele keskendumise strateegia ja lasevad välja lihtsamaid standardmudeleid, kasutades odavat tööjõudu.

Faktorikulu on madal tellimuse eelis ja on samuti väga erinev nii kodumaise kui ka rahvusvaheliselt konkurentsivõimelise ettevõtte jaoks. Seda võib näha sellistes tööstusharudes nagu rätsepatöö või ehitus. Allhanke abil saab globaalse strateegiaga ettevõte neutraliseerida või isegi ära kasutada muutusi tegurikuludes, mis kahjustavad tema riigi huve. Näiteks raskeveokeid tootvad Rootsi ettevõtted (Volvo ja Saab-Scania) on osa oma toodangust juba pikka aega viinud sellistesse riikidesse nagu Brasiilia ja Argentina. Lisaks tõusevad ettevõtted, mille ainsaks eeliseks on tegurikulude suurenemine, harva uute tööstusharu liidritena. Liidrite jäljendamise strateegiat on liiga lihtne muuta ebatõhusaks, kui minna üle offshore-tootmisele või offshore-varustamisele. Madalate tootmiskuludega ettevõtted saavad liidriks tõusta ainult siis, kui nad ühendavad selle eelise keskendumisega mõnele tööstussegmendile, mida juhid ignoreerivad või ei hõivata, ja/või kapitaliinvesteeringutega suurtesse tehastesse, mis on varustatud hetkel kõige kaasaegsema tehnoloogiaga. Ja nad suudavad oma eelist hoida ainult globaalselt konkureerides ja seda eelist pidevalt tugevdades. Järgmiste peatükkide põhiteemadeks on riigi tingimuste mõju ettevõtete esialgsele eelisele, ettevõtete võime neid eeliseid globaalse strateegia abil arendada, ettevõtete võime ja tahe aja jooksul uusi eeliseid saavutada.

Teejuht globaalses strateegias

Vahetu reageerimine igale tööstuse struktuuri muutusele on globaalses konkurentsis sama oluline kui kodumaises konkurentsis, kui mitte veelgi olulisem. Lõppkokkuvõttes on paljudes ülemaailmsetes tööstusharudes liidrid need ettevõtted, kes on esimesed, kes tunnevad ära uue strateegia ja rakendavad seda ülemaailmselt. Näiteks Boeing rakendas esimesena globaalset strateegiat lennukite, Honda mootorrataste, IBM arvutite ja Kodak fotofilmide tootmisel. Ameerika ja Briti ettevõtted, kes toodavad laias valikus pakendatud tarbekaupu, säilitavad oma juhtpositsiooni, sest nad võtsid esimesena kasutusele ülemaailmse strateegia.

Globaalne konkurents võimendab muutustele kiire reageerimise eeliseid. Early Birds on esimesed, kes levitavad oma tegevust üle maailma; see lisaväärtus toob omakorda kaasa maine-, ulatuse- ja kasutuseeliseid. Ja juba selliste eeliste alusel võidetud positsioone saab hoida aastakümneid ja isegi kauem. Seega on tubakatoodete, viski ja kvaliteetse portselani tootmises Inglise ettevõtted juhtinud juba üle sajandi, hoolimata Briti majanduse kui terviku langusest. Sarnaseid näiteid pikaajalisest juhtimisest võib leida Saksamaalt (trükimasinad, kemikaalid), USA-st (karastusjoogid, filmid, arvutid) ja praktiliselt kõigist teistest arenenud riikidest.

Riikide positsioonide muutmise põhjused konkurentsivõitluses on samad, mis eelpool käsitletud üldisematel juhtudel. Väljakujunenud rahvusvahelised liidrid kaotavad oma koha, kui nad ei reageeri muutustele tööstuse struktuuris, andes teistele ettevõtetele võimaluse neist mööda minna kiirel üleminekul uutele tehnoloogiatele või toodetele. Nii kaob mastaabisääst, maine ja sidemed väljakujunenud juhtide turustuskanalitega. Seega on mõnede tööstusharude traditsioonilised liidrid andnud teed Jaapani ettevõtetele neis tööstusharudes, mida elektroonika tulek on suuresti muutnud (näiteks tööpinkide ja tööriistade tootmine) või kus masstootmine on asendanud traditsioonilise väikesemahulise tootmise. tootmine (kaamerate, tõstukite jms tootmine). Olemasolevad juhid kukuvad läbi ka siis, kui teised ettevõtted avastavad uusi turusegmente, mida juhid on ignoreerinud. Seega nägid Itaalia elektrilisi koduseadmeid tootvad ettevõtted võimalust toota masstootmise abil kompaktseid ühtseid mudeleid ja müüa need alles tekkivatele jaemüügikettidele, et need müüksid neid oma kaubamärgi all. Seda kiiresti kasvavat uut segmenti aktiivselt arendades on Itaalia kodumasinate tootjad tõusnud Euroopa liidriteks. Ettevõtetest, kes kasutavad esimesena ära muutusi tööstusharu struktuuris, saavad sageli uued juhid, sest nad saavad kasu järgmisest tööstuse struktuuri muutusest. Koduriik mõjutab oluliselt ettevõtete suutlikkust nendele muutustele reageerida ja nagu juba mainitud, saavad ühe või kahe riigi ettevõtted sageli selles valdkonnas ülemaailmseks liidriks.

Ettevõtete võime säilitada vanast strateegiast saadud kasu on sageli puhta õnne tulemus, nimelt selles, et tööstuses ei toimu suuri muutusi. Kuid siiski on see sagedamini pideva ajakohastamise tulemus, et kohaneda muutuvate tingimustega. Järgnevates peatükkides uuritakse üksikasjalikult riigi iseärasusi, mis seda kohanemisvõimet selgitavad. Jõud, mis võimaldavad riigi ettevõtetel pärast saavutatud konkurentsieelist säilitada, on riigi õitsengu põhisammas.

Liidud ja globaalne strateegia

Strateegilised liidud, mida võib nimetada ka koalitsioonideks, on globaalsete strateegiate elluviimisel oluline vahend. Need on ettevõtetevahelised pikaajalised kokkulepped, mis ulatuvad tavapärasest kauplemisest kaugemale, kuid ei ulatu ühinevate ettevõteteni. Mõiste "liit" tähistab mitut tüüpi koostööd, sealhulgas ühisettevõtteid, litsentside müüki, pikaajalisi tarnelepinguid ja muud tüüpi ettevõtetevahelisi suhteid24. Neid leidub paljudes tööstusharudes, kuid eriti levinud on need autotööstuses, lennukites, lennukimootorites, tööstusrobotites, olmeelektroonikas, pooljuhtides ja farmaatsiatööstuses.

Rahvusvahelised liidud (eri riikides asuvad sama tööstusharu ettevõtted) on üks globaalse konkurentsi vahendeid. Alliansiga toimub väärtusahelasse kuuluvate tegevuste partnerite jaotus üle maailma. Liitu on kasutatud üsna pikka aega, kuid nende olemus on aja jooksul muutunud. Varem sõlmisid arenenud riikide ettevõtted turunduseks liidud vähemarenenud riikide ettevõtetega (sageli oli selline manööver vaja turule pääsemiseks). Nüüd loovad üha enam ettevõtteid kõrgelt arenenud riikidest, et teha koostööd suurtes piirkondades või kogu maailmas. Lisaks sõlmitakse nüüd liite mitte ainult turunduse, vaid ka muude tegevuste jaoks. Seega on kõigil Ameerika autotootjatel Ameerika Ühendriikides müüdavate autode tootmiseks liidud Jaapani (ja mõnel juhul Korea) ettevõtetega.

Ettevõtted sõlmivad liite eeliste saamiseks. Üks neist on mastaabisääst või arendusaja ja -kulude vähenemine, mis saavutatakse turunduse, komponentide tootmise või teatud valmistoodete mudelite kokkupanemise kaudu. Teiseks eeliseks on ligipääs kohalikele turgudele, vajalikud tehnoloogiad või ettevõtte tegutsemisriigi valitsuse nõuete täitmine, et riigis tegutsev ettevõte kuulub sellesse riiki. Näiteks General Motors Corporationi liidu Toyotaga – NUMMI – lõi General Motors, et õppida Toyota tootmiskogemusest. Teine liitude eelis on riskijagamine. Näiteks on mõned ravimifirmad sõlminud ristlitsentsilepinguid uute ravimite väljatöötamisel, et vähendada riski, et uuringud igas üksikus ettevõttes ebaõnnestuvad. Lõpuks kasutavad keeruka ja arenenud tehnoloogiaga ettevõtted sageli liitusid, et mõjutada konkurentsi olemust tööstuses (näiteks litsentsides tehnoloogiat, mille järele on standardimise saavutamiseks suur nõudlus). Liidud võivad kompenseerida ebasoodsat konkurentsiolukorda, olgu selleks kulukas sisend või aegunud tehnoloogia, säilitades samal ajal ettevõtte sõltumatuse ja kõrvaldades vajaduse kulukate ühinemiste järele.

Kuid liidud on kulukad nii strateegiliselt kui ka organisatsiooniliselt. Võtame alustuseks täiesti reaalsed probleemid sõltumatute partnerite tegevuse koordineerimisel, millel on oluliselt erinevad ja isegi vastuolulised eesmärgid. Raskused koordineerimisjärjekorras seavad ohtu globaalse strateegia eelised. Lisaks võivad tänased partnerid olla homsed konkurendid; see kehtib eriti tugevama või kiiremini areneva konkurentsieelise partnerite kohta. Jaapani ettevõtted on seda ideed korduvalt kinnitanud. Lisaks saab partner osa ettevõtte kasumist, mõnikord üsna märkimisväärsest. Liidud on haprad ja võivad laguneda või kokku kukkuda. Sageli algab kõik suurepäraselt, kuid peagi läheb liit laiali või lõpeb ettevõtete ühinemisega.

Tihti on liidud ajutine meede, need on levinud tööstusharudes, kus toimuvad struktuurimuutused või tiheneb konkurents, ning firmajuhid kardavad, et nad ei tule üksi hakkama. Liidud on tingitud ettevõtete ebakindlusest oma võimetesse ja neid leidub kõige sagedamini teise järgu ettevõtetes, mis püüavad juhtidele järele jõuda; algul annavad need nõrkadele konkurentidele lootust iseseisvaks jääda, kuid lõpuks võib see jõuda ettevõtte müügi või teisega ühendamiseni.

Nagu ülaltoodust näha, ei ole liit imerohi. Ja selleks, et konkurentidest ees püsida, peab ettevõte arendama sisemisi reserve konkurentsieelise saavutamiseks kõige olulisemates valdkondades. Selle tulemusena loodavad maailma juhid harva, kui üldse, partneritele, kui neil on vaja raha ja oskusi, et saavutada oma tööstuses konkurentsieelist.

Kõige edukamad liidud on väga spetsiifilised. Maailma liidrite, nagu IBM, Novo Industry (insuliiniettevõte) ja Canon loodud liidud on kitsalt keskendunud, keskendudes teatud turgudele sisenemisele või teatud tehnoloogiatele. Liidud on üldiselt konkurentsieelise suurendamise vahend, kuid harva on need tõhus vahend selle loomiseks.

Riiklike tingimuste mõju konkurentsiedule

Eelpool välja toodud konkurentsistrateegia põhimõtted näitavad, kui palju tuleb arvestada kodumaa rolli esiletõstmisel rahvusvahelises konkurentsis. Erinevatele tööstusharudele sobivad paremini erinevad strateegiad, kuna majandusharude struktuur ja konkurentsieelise allikad neis ei ole samad. Ja samas tööstusharus saavad ettevõtted valida (ja edukalt rakendada) erinevaid strateegiaid, kui nad taotlevad erinevat tüüpi konkurentsieelist või sihivad erinevaid tööstuse segmente.

Riik on edukas, kui riigis valitsevad tingimused soodustavad valdkonna või segmendi parima strateegia järgimist. Selles riigis hästi toimiv strateegia peaks tooma kaasa konkurentsieelise. Paljud riigi omadused hõlbustavad või, vastupidi, raskendavad konkreetse strateegia rakendamist. Need tunnused on heterogeensed - alates käitumisnormidest, mis määravad kindlaks ettevõtete juhtimismeetodid, kuni teatud tüüpi kvalifitseeritud tööjõu olemasolu või puudumiseni riigis, siseturu nõudluse olemuse ja kohalike investorite seatud eesmärkideni.

Konkurentsieelise saavutamine keerulistes tööstusharudes nõuab täiustamist ja innovatsiooni – uute, paremate konkureerimisviiside leidmist ja nende viiside rakendamist kõikjal, samuti pidevat toodete ja tehnoloogia täiustamist. Riik on neis tööstusharudes edukas, kui tema tingimused on sellist tegevust soodustavad. Eelise saamine eeldab uute konkureerimisviiside ennetamist ja valmisolekut riskida (ja riskantsetesse ettevõtmistesse investeerida). Edu saavutavad need riigid, mille keskkond annab ettevõtetele ainulaadse võimaluse tunnustada uusi konkurentsistrateegiaid ja stiimuli neid strateegiaid koheselt rakendada. Kaotajad on need riigid, kelle ettevõtted ei reageeri olukorra muutustele korralikult või neil puudub vajalik võimekus.

Konkurentsieelise pikaajaline säilitamine nõuab selle allikate täiustamist. Serva parandamine nõuab omakorda keerukamaid tehnoloogiaid, oskusi ja tootmismeetodeid ning pidevaid investeeringuid. Riigid saavutavad edu sektorites, kus neil on oskusi ja ressursse oma strateegia muutmiseks. Loorberitele puhkavad ettevõtted, kes kasutavad lõplikult fikseeritud konkurentsieelise kontseptsiooni, kaotavad kiiresti oma koha, kuna konkurendid kopeerivad tehnikaid, mis võimaldasid neil ettevõtetel kunagi edasi jõuda.

Konkurentsieelise säilitamiseks vajalik pidev muutus on nii ebamugav kui ka organisatsiooniliselt keeruline. Riigid on edukad tööstusharudes, kus ettevõtetel on surve ületada inerts ning tegeleda pideva täiustamise ja uuendustegevusega, selle asemel, et tegevusetult istuda. Ja nendes tööstusharudes, kus ettevõtted ei parane enam, kaotab riik.

Riik on silmapaistev nendes tööstusharudes, kus tema eelised riikliku baasina on teistes riikides kaalukad ning kus täiustused ja uuendused käivad ette rahvusvahelistest vajadustest. Rahvusvahelise edu saavutamiseks peavad ettevõtted muutma kodumaise juhtimise rahvusvaheliseks juhtimiseks. See võimaldab globaalse strateegia abil tugevdada "kodus" saavutatud eeliseid. Riigid arenevad hästi tööstusharudes, kus kodumaised ettevõtted konkureerivad ülemaailmselt, valitsuse julgustusel või sunnil. Riigi konkurentsieelise määravate tegurite otsimisel tööstusharude lõikes tuleb kindlaks teha, millised tingimused riigis soodustavad konkurentsiedu.

Ausalt, konkurentsieelised See on teema, mille suhtes olen kahel seisukohal. Ühest küljest on ettevõtte ümberehitamine turul olevatest konkurentidest väga huvitav ülesanne. Eriti kui seltskond on esmapilgul nagu kõik teised, ega paista millegi erilisega silma. Selles küsimuses on mul põhimõtteline seisukoht. Olen veendunud, et iga äri saab uuesti üles ehitada, isegi kui see on üks tuhandest ja kaupleb turu keskmisest kõrgemate hindadega.

Konkurentsieeliste tüübid

Tavapäraselt võib mis tahes organisatsiooni kõik konkurentsieelised jagada kahte suurde rühma.

1. Loomulik (hind, tingimused, tarnetingimused, volitused, kliendid jne)
2. Kunstlik (isiklik lähenemine, garantiid, tutvustused jne)

Looduslikel hüvedel on suurem tähtsus, kuna need on faktiteave. Kunstlikud eelised on pigem manipuleerimine, mis õige kasutamise korral võib esimest rühma oluliselt tugevdada. Naaseme mõlema rühma juurde allpool.

Ja nüüd kõige huvitavam. Isegi kui ettevõte peab end samasuguseks nagu kõik teised, hindade poolest konkurentidest madalamaks ja usub, et ta ei paista kuidagi silma, on sellel ikkagi loomulikud eelised, pluss saate teha kunstlikke. Peate lihtsalt kulutama veidi aega, et need üles leida ja õigesti sõnastada. Ja siin algab kõik konkurentsianalüüsist.

Konkurentsianalüüs, mida pole

Kas tead, mis on Runeti juures kõige hämmastavam? 80-90% ettevõtetest ei tee konkurentsianalüüsi ega too selle tulemuste põhjal esile ettevõtte eeliseid. Kõik, aga millest enamikul juhtudel piisab ajast ja energiast, on konkurentidele otsa vaadata ja neilt mingid elemendid rebida. See on kogu seadistus. Ja siin kasvavad hüppeliselt klišeed. Mis te arvate, kes tuli esimesena välja lausega “Noor ja dünaamiliselt arenev ettevõte”? Vahet pole. Paljud on võtnud ja ... Vaikselt omaks võtnud. Müra all Samamoodi ilmusid klišeed:

• Individuaalne lähenemine
• Kõrgelt kvalifitseeritud professionaalsus
• Kõrge kvaliteet
• Esmaklassiline teenindus
• Konkurentsivõimelised hinnad

Ja paljud teised, mis tegelikult ei ole konkurentsieelised. Kasvõi sellepärast, et mitte ükski täie mõistuse juures ettevõte ei ütle, et selle heaks töötavad amatöörid, ja kvaliteet on pisut kehvem kui mitte ükski.

Mind üldiselt üllatab mõne ärimehe suhtumine. Suhtlete nendega - kõik "kuidagi" töötab nende jaoks, tellimused "kuidagi" lähevad, on kasum - ja see on hea. Milleks midagi välja mõelda, kirjeldada ja kokku lugeda? Aga niipea, kui asjad kitsaks hakkavad minema, meenub kõigile turundus, konkurentidest lahtihäälestus ja ettevõtte eelised. Tähelepanuväärne on, et sellise kergemeelse lähenemise tõttu saamata jäänud raha ei loe keegi kokku. Kuid see on ka kasum. Võib olla...

80-90% juhtudest ei tee Runeti äri konkurentsianalüüsi ega näita oma klientidele ettevõtte eeliseid.

Siiski on sellel kõigel ka positiivne külg. Kui keegi ei näita oma eeliseid, on lihtsam uuesti üles ehitada. See tähendab, et uusi kliente, kes otsivad ja võrdlevad, on lihtsam meelitada.

Toodete (kaupade) konkurentsieelised

On veel üks viga, mida paljud ettevõtted hüvede sõnastamisel teevad. Siinkohal tasub aga kohe mainida, et see ei kehti monopolide kohta. Vea olemus seisneb selles, et kliendile näidatakse toote või teenuse eeliseid, kuid mitte ettevõttele. Praktikas näeb see välja selline.

Seetõttu on väga oluline õigesti asetada rõhku ja tuua esile kasu ja emotsioonid, mida inimene saab ja kogeb organisatsiooniga töötades, mitte toote enda ostmisest. Jällegi, see ei kehti monopolide kohta, kes toodavad toodet, mis on nendega lahutamatult seotud.

Peamised konkurentsieelised: looduslikud ja kunstlikud

On aeg naasta erinevate hüvede juurde. Nagu ma ütlesin, võib need jagada kahte suurde rühma. Siin nad on.

Rühm nr 1: looduslikud (tegelikud) eelised

Selle rühma esindajad eksisteerivad omaette. Ainult paljud inimesed ei kirjuta neist. Mõned, arvates, et see on ilmselge, teised sellepärast, et peidavad end korporatiivsete klišeede taha. Gruppi kuuluvad:

Hind- üks tugevamaid konkurentsieeliseid (eriti kui teisi pole). Kui teie hinnad on madalamad kui konkurentidel, kirjutage, kui palju. Need. mitte "madalad hinnad", vaid "hinnad 20% turust madalamad". Või "Hulgimüügihinnad". Numbrid mängivad võtmerolli, eriti kui töötate ettevõtte segmendis (B2B).

Ajastus (aeg). Kui tarnite kaupa tänasest tänaseni - andke meile sellest teada. Kui tarned riigi kaugematesse piirkondadesse 2-3 päevaga, rääkige sellest meile. Väga sageli on tarneaja küsimus väga terav ja kui oled logistika põhjalikult läbi töötanud, siis kirjuta konkreetselt kuhu ja kui palju saad kauba kohale toimetada. Jällegi vältige abstraktseid klišeesid, nagu "kiire/kiire kohaletoimetamine".

Kogemus. Kui teie töötajad "sõid koera ära" teie müüdava kohta ja teavad teie ettevõtte kõiki nõtkeid, kirjutage sellest. Ostjatele meeldib teha koostööd professionaalidega, kellega saab nõu pidada. Lisaks tunnevad kliendid kogenud müüjalt toodet või teenust ostes end kindlamalt, mis toob nad lähemale teie käest ostmisele.

Eritingimused. Kui teil on tarne eritingimused (makse edasilükkamine, järelmaks, allahindlused, müügisalongi saadavus, geograafiline asukoht, lai laoprogramm või sortiment jne). Kõik, mida konkurentidel pole, sobib.

Asutus. Sertifikaadid, diplomid, suurkliendid või -tarnijad, näitustel osalemine ja muud sertifikaadid, mis tõstavad Sinu ettevõtte tähtsust. Suureks abiks on tunnustatud eksperdi staatus. See on siis, kui ettevõtte töötajad esinevad konverentsidel, reklaamivad YouTube'i kanalit või annavad intervjuusid spetsiaalses meedias.

Kitsas spetsialiseerumine. Kujutage ette, et teil on Mercedese auto. Ja teie ees on kaks töökoda: spetsialiseeritud teenindus, mis tegeleb ainult Mercedesega, ja multidistsiplinaarne töökoda, mis remondib kõike alates UAZ-dest kuni traktoriteni. Millisele teenusele kandideerite? Vean kihla esimesele, isegi kui sellel on kõrgemad hinnad. See on üks ainulaadse müügipakkumise (USP) variantidest – vt allpool.

Muud tegelikud eelised. Näiteks võib teil olla laiem sortiment kui teie konkurentidel. Või spetsiaalne tehnoloogia, mida teistel pole (või mis on kõigil olemas, aga millest konkurendid ei kirjuta). Siin võib kõike olla. Peaasi, et sul oleks midagi, mida teistel pole. Faktina. See on ka teie USP.

Rühm nr 2: Kunstlikud eelised

Eriti meeldib mulle see grupp, sest see aitab palju olukordades, kus kliendi ettevõttel kui sellisel eeliseid ei ole. See kehtib eriti järgmistel juhtudel:

1. Noorel ettevõttel, mis alles siseneb turule, pole kliente, juhtumeid ega arvustusi. Võimalusena lahkuvad spetsialistid suuremast ettevõttest ja korraldavad oma.
2. Ettevõte hõivab niši kuskil keskel: tal pole laia sortimenti, nagu suurtel jaekettidel, ja puudub kitsas spetsialiseerumine. Need. müüb kaupu, nagu kõik teisedki, turu keskmisest veidi kõrgemate hindadega.
3. Ettevõttel on detuuning, kuid sama, mis konkurentidel. Need. kõik nišis kasutavad samu tegelikke hüvesid: allahindlusi, kogemusi jne.

Kõigil kolmel juhul aitab kunstlike eeliste kasutuselevõtt. Need sisaldavad:

Lisaväärtus. Näiteks müüte sülearvuteid. Suurema müüjaga aga hinnaga konkureerida ei saa. Seejärel lähete triki juurde: installige sülearvutisse operatsioonisüsteem ja põhiprogrammide komplekt, müües seda veidi rohkem. Teisisõnu loote lisaväärtust. Siia kuuluvad ka erinevad kampaaniad a la "Osta ja võida...", "Korteri ostmisel - T-särk kingituseks" jne.

Isiklik kohandamine. See toimib suurepäraselt, kui kõik ümberringi peidavad end ettevõtte klišeede taha. Selle olemus seisneb selles, et näitate ettevõtte nägu (näiteks direktorid) ja kaasate. Töötab suurepäraselt peaaegu igas nišis: alates laste mänguasjade müügist kuni soomususteni.

Vastutus. Väga tugev eelis, mida ma oma laboris aktiivselt kasutan. Täiuslikult ühendatud eelmise lõiguga. Inimestele meeldib töötada inimestega, kes ei karda võtta vastutust müüdavate toodete ja/või teenuste eest.

Arvustused. Kuni need on tõelised. Mida autoriteetsem on isik, kes teile tagasisidet annab, seda tugevam on mõju publikule (vt päästikut " "). Pitsati ja allkirjaga kirjaplangil olevad iseloomustused töötavad paremini.

Demonstratsioon. Parim esitlus on demonstratsioon. Oletame, et teil pole muid eeliseid. Või on, aga kaudselt. Tehke müüdavast visuaalne esitlus. Kui need on teenused, näidake, kuidas te neid pakute, tehke video. Samal ajal on oluline aktsendid õigesti paigutada. Näiteks kui kontrollite iga toote toimivust, rääkige meile sellest. Ja see on teie ettevõttele eelis.

Juhtumid. See on lahendatud ülesannete (lõpetatud projektide) visuaalne demonstratsioon. Soovitan neid alati kirjeldada, sest need sobivad müügiks suurepäraselt. Kuid on olukordi, kus juhtumeid pole. See kehtib eriti noorte ettevõtete kohta. Siis saab teha nö kunstkorpusi. Lõpptulemus on lihtne: tehke endale teene või hüpoteetiline klient. Võimalusena - reaalsele kliendile netopõhiselt (olenevalt teenuse tüübist, kui võimalik). Nii saate oma asjatundlikkust näidata ja demonstreerida.

Ainulaadne müügipakkumine. Oleme sellest juba veidi kõrgemal rääkinud. Selle olemus seisneb selles, et sisestate mõne üksikasja või avaldate teavet, mis teid konkurentidest eristab. Siin, võta mind. Pakun tekstikirjutamisteenust. Kuid laias valikus copywriting-teenuseid pakuvad paljud spetsialistid. Ja minu USP seisneb selles, et annan numbrites väljendatud tulemusele garantii. Need. Töötan numbritega kui tulemuslikkuse objektiivse mõõdikuga. Ja see on haarav. USP kohta saate lisateavet aadressilt.

Kuidas leida ja õigesti kirjeldada ettevõtte eeliseid

Nagu ma ka enne ütlesin, siis olen kindlalt veendunud, et igal ettevõttel on omad plussid (ja miinused, aga see pole praegu oluline :)). Isegi kui ta on tugev kesktalupoeg ja müüb kõike nagu kõik teisedki. Ja isegi kui teile tundub, et teie ettevõte ei paista kuidagi silma, on kõige lihtsam viis olukorrast aru saada, kui küsite otse klientidelt, kes teiega juba koostööd teevad. Siiski ole valmis, et vastused võivad sind üllatada.

Lihtsaim viis oma ettevõtte tugevate külgede väljaselgitamiseks on küsida klientidelt, miks nad just teie valisid.

Mõned ütlevad, et nad töötavad teiega, kuna olete (geograafiliselt) lähemal. Keegi ütleb, et inspireerite enesekindlust, kuid kellelegi lihtsalt meeldisite. Koguge ja analüüsige seda teavet ning see suurendab teie kasumit.

Kuid see pole veel kõik. Võtke paberitükk ja kirjutage üles oma ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed. Objektiivselt. Nagu hinges. Teisisõnu, mis sul on ja mida ei ole (või ei ole veel). Samal ajal püüdke vältida abstraktsioone, asendades need spetsiifikaga. Vaata näiteid.

Kaugeltki mitte kõiki eeliseid ei saa ega peagi samal saidil kirja panema. Kuid selles etapis on ülesandeks kirjutada välja võimalikult palju ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi. See on oluline lähtepunkt.

Võtke pliiats, paber. Jagage leht kahte veergu ning ühte kirjutage üles ettevõtte eelised ja teise ettevõtte puudused. Võite juua tassi kohvi. Ärge vaadake pihlakast, see on siin nii, saatjaskonna jaoks.

Jah, meil on, aga see

Vaata näiteid:

Sa said idee. Seega on teil korraga mitut tüüpi konkurentsieeliseid:

1. Loomulik (teil olev faktiline teave, mis eristab teid konkurentidest)
2. Kunstlikud (võimendid, mis eristavad teid ka konkurentidest – garantiid, personaalne lähenemine jne)
3. "Muutused" on vead, mis muudetakse voorusteks. Need täiendavad kahte esimest punkti.

väike trikk

Kasutan seda nippi aeg-ajalt, kui pole võimalust väärikust täiel rinnal näidata, kui ka mitmel muul juhul, kui on vaja midagi “kaalukamat”. Siis ma ei kirjuta lihtsalt ettevõtte eeliseid, vaid ühendan need eelistega, mida klient tootest või teenusest saab. Selgub omamoodi "plahvatusohtlik segu".

Vaadake, kuidas see praktikas välja näeb.

• See oli: Kogemust 10 aastat
• Sellest sai: Eelarve kokkuhoid kuni 80% tänu 10-aastasele kogemusele

Või teine ​​näide.

• See oli: Madalad hinnad
• Sellest sai: Hind 15% madalam, millele lisandub 10% transpordikulude vähenemine tänu meie enda autopargile.

Saate üksikasjalikult õppida, kuidas õigesti kasu luua.

Kokkuvõte

Täna uurisime ettevõtte peamiste konkurentsieeliste tüüpe ning analüüsisime näidete varal, kuidas neid õigesti sõnastada. Samal ajal on oluline mõista, et kõik see, mida me täna tegime, peaks vaikimisi olema osa konkurentsistrateegiast (kui seda välja töötatakse). Teisisõnu, kõik toimib paremini, kui see on ühendatud ühtsesse süsteemi.

Loodan väga, et selles artiklis sisalduv teave avardab teie võimalusi ja võimaldab teil konkurentsianalüüsi tõhusamalt läbi viia. Kui teil on omakorda küsimusi - küsige neid kommentaarides.

Olen kindel, et see õnnestub!

Igasuguste muudatuste tegemisel tuleb aga kinni pidada ühest turunduse põhiprintsiibist: esiteks on toote loomisel või muutmisel vaja arvestada tarbija soovide ja huvidega.

See põhimõte on esimene samm eduka ja õitsva ettevõtte suunas. Kuid ühest suhtumisest tarbijatesse ei piisa, on vaja luua teatud konkurentsieelis, mis võimaldab teil valitud nišis konkurente edestada.

Eelise loomine

Mõiste "konkurentsieelis" tähendab eranditult positiivset erinevust toote ja konkureerivate organisatsioonide toodete vahel. Just see eelis on tegur, mille alusel tarbija selle toote valib, mitte konkureerivate ettevõtete toode. Konkurentsieelis võib olla näiteks toote või teenuse kvaliteet.

Konkurentsieelise loomisel on oluline järgida kahte peamist põhimõtet:

• See eelis peaks olema tarbija jaoks väga oluline;
• Tarbija peab nägema ja tunnetama konkurentsieelist.

Vaatamata nii suurele efektiivsusele konkurentsieelise loomisel, tuleb meeles pidada, et konkurendid määravad selle eelise siiski aja jooksul kindlaks ja rakendavad seda oma toodetele.

Kuid nagu praktika näitab, piisab sellest ajast kulude hüvitamiseks, märkimisväärse kasumi saamiseks ja otsestest konkurentidest möödumiseks.

Konkurentsieelise loomine ei tohiks nõuda ettevõtte tohutuid eelarveid, mistõttu on vaja kasutada teatud metoodikat, mis võimaldab mitte ainult konkurentsieelise loomisel, vaid ka selle protsessi kulusid oluliselt vähendada.

Selles metoodikas saab eristada nelja peamist etappi, millest igaüks on lahutamatu osa kogu toote eelise loomise protsessist:

• Segmenteerimine;
• Spetsialiseerumine;
• Diferentseerimine;
• Keskendumine.

Segmenteerimine

Sel juhul peidab segmendi mõiste lõpptarbijaid, kes otsivad ühte või teist tüüpi teatud parameetritega toodet. Ehk siis igal tarbijal on teatud vajadused ja huvid, millest lähtuvalt ta valib vajalikud tooted. Seega saab kõik tarbijad jagada päringurühmadesse.

Läbiviimisel (üksikisikud) valitakse segmenteerimisprotsessi parameetriteks sageli sugu, vanuselised omadused, elukoht, sõidukite kättesaadavus jne.

Lisaks kasutatakse mõnikord üksikasjalikumaid tarbijaandmeid, see tähendab sihtimist. Teisest küljest võivad tarbijad olla organisatsioonid, kellele tooteid tarnitakse. Sel juhul toimub segmenteerimine vastavalt organisatsiooni kuuluvusele teatud tüüpi: kauplus, edasimüüja, tootja jne.

Üks peamisi segmenteerimisparameetreid on sel juhul ettevõtte suurus, mida teades saate hõlpsalt määrata organisatsiooni läbivate toodete koguhulka.

Pärast segmenteerumise tunnuste väljaselgitamist ja tulevase konkurentsieelise väljaselgitamist on vaja toote propageerimiseks rakendada tavapäraseid turundustööriistu: toote reklaam, toote vahetu tutvustus ettevõttes, toote ostusooviga kirjade saatmine ja muud meetodid.

Loomulikult on kõigil neil meetoditel suur probleem: pole garantiid, et ettevõte otsustab toote osta. Sellega seoses on praktilisem viis - tarbijate segmenteerimise rakendamine selles valdkonnas esinevate probleemide põhjal.

Kindlasti on igas ettevõttes kitsaskoht, mis tuleneb sellest, et tarbija ei leia endale vajalikku. Näiteks soovivad lihapoe kliendid, et teatud tüüpi liha ei maksaks mitte 300, vaid 250 rubla.

Või et pitsa kojutoomine toimus mitte ühe tunni, vaid 30 minutiga. Seega toimub segmenteerimine vastavalt tarbijate rahuldamata vajadustele.

Selliseid taotlusi on üsna lihtne hinnata näiteks tavapärase potentsiaalsete tarbijate küsitluse abil. Küsitlused on alati andnud kõige tõhusama tulemuse. Küsitluse tulemuste analüüsimise järel valitakse välja kõige teravam probleem ja selle alusel ehitatakse üles konkurentsieelis. Seega seostatakse reklaamitavad tooted sihtrühmaga just selle konkurentsieelisega.

Spetsialiseerumine

Konkreetse turusegmendi probleemide tuvastamine on vaid pool vaevast. Tuleb otsustada ühe probleemi üle, mis tuleb kõrvaldada ja eeliseks muuta. See pole aga nii lihtne, kui tundub. Konkreetse probleemi valik selle edasiseks lahendamiseks sõltub paljudest teguritest, sealhulgas raha, teatud tingimuste olemasolu, personal, aeg.

Eelkõige on konkreetse probleemi valikul määravaks kriteeriumiks aeg, raha ja personal. Lõppude lõpuks on suure eelarve, piiramatu aja ja spetsialiseeritud personaliga kõik probleemid lahendatavad. Seetõttu on enne valimist vaja olemasolevaid ressursse õigesti hinnata.

Sama oluline samm on selle probleemi olulisuse hindamine. Konkreetse probleemi asjakohasus ja tõsidus määravad konkurentsieelise edukuse. Ärge valige probleemi, mida teised organisatsioonid saavad hõlpsasti lahendada. Ja loomulikult ei tohiks me unustada igavesi probleeme, mis eksisteerivad igas turusegmendis.

See puudutab hinda, personali ja valikut. Iga tarbija soovib alati, et ostetud tooted oleksid kõrgeima kvaliteediga ja odavamad tohutus valikus ning teeninduspersonal teeb kõik selleks, et ta oleks rahul ja saabuks hea tujuga.

Neid probleeme ei saa täielikult ja igavesti likvideerida, sest miski pole täiuslik. Kuid saate probleemi tõsidust vähendada, tõstes kvaliteeti, vähendades toodete maksumust, laiendades valikut ja värbades kvalifitseeritud töötajaid.

Hinnates kõiki ülaltoodud tegureid ja kriteeriume, peate valima kõige sobivama probleemi, millega saate hakkama. Samas on oluline meeles pidada, et mida teravam on probleem, seda tõhusam on konkurentsieelise loomine ja seda kauem see eelis kestab. Selles küsimuses on kogu konkurentsieelise loomise protsessi raskus ainult pluss, mitte vastupidi.

Eristumine

Olles otsustanud lahendamist vajava probleemi, st pärast konkurentsieelise tuvastamist, on vaja hakata reklaamima. Eristamise etapp tervikuna seisneb erinevat tüüpi reklaami rakendamises.

Samal ajal on vaja reklaamida mitte ainult ettevõtet, teenust või toodet, vaid reklaamida rõhuasetusega valitud konkurentsieelisele. Seega saab tarbija teada, et sellel konkreetsel tootel on teatud eelis, mida ta on teistelt ettevõtetelt nii kaua otsinud.

Samas ei ole keelatud kasutada erinevaid pilte ja graafilisi tehnikaid, loosungeid ja tsitaate, peaasi, et rõhk on toodete konkurentsieelisel.

Aga et see ei oleks lühike, kuna kõigil tarbijatel on erinev inertsus reklaami tajumisel ehk teatud periood, mille jooksul sihtrühm reklaammaterjaliga harjub. See periood on kõikide rühmade puhul erinev.

Seega on üksikisikute puhul reklaami tajumise inertsus tavaliselt kuni 6 kuud ja organisatsioonide puhul kuni mitukümmend kuud. Loomulikult sõltub see näitaja reklaamitava toote ja ettevõtte kui terviku spetsiifikast.

Keskendumine

Konkurentsieelise loomisel ei ole vähem oluline keskendumise staadium, kuna ebaõnnestumist võivad põhjustada hooletus, lõdvestus ja hajameelsus. Konkurentsieelise võimalikult tõhusaks loomiseks on soovitatav see ülesanne seada prioriteediks, teavitades sellest kõiki ettevõtte töötajaid. Just selline tempo ja igapäevane töö selle probleemi kallal tagab toodete jätkuva edu.

Ärge unustage uuesti segmenteerimist, mida soovitatakse teha igal aastal. See mitte ainult ei aita tuvastada uusi probleeme konkreetses turusegmendis, vaid määrab ka asjade hetkeseisu seoses varem valitud konkurentsieelisega, mis võimaldab teil täpsemalt hinnata ettevõtte strateegiat turul ja teha õigeid võimalusi. järeldused.

Kõiki etappe kombineerides ja igat asjatundlikult sooritades on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise loomine on üsna keeruline ja aeganõudev protsess, mis nõuab märkimisväärseid rahalisi ja ajakulusid. Seetõttu on probleemi valikul ja selle lahendamise võimaluste hindamisel nii olulised segmenteerimise ja spetsialiseerumise etapid.

Kui on rahaline võimalus, on sageli kasulik uuesti segmenteerida, kuid juba oma piirkonnas, tootja piirkonnas. Professionaalse ja kompetentse lähenemisega astub ettevõte tänu oma konkurentsieelisele olulise sammu edasi.

Strateegiline juhtimine on mõeldud ettevõtte püsimajäämise tagamiseks pikemas perspektiivis. Kui rääkida konkurentsitihedas turukeskkonnas ellujäämisest, siis pole kahtlustki, et ettevõte võib viletsa eksistentsi venitada. On väga oluline mõista, et niipea, kui keegi nende seast, kes on ettevõttega seotud, ei muutu sellest ühendusest rõõmuks, ta kolib ettevõttest eemale ja mõne aja pärast see sureb. Seetõttu tähendab pikas perspektiivis ellujäämine automaatselt seda, et ettevõte tuleb oma ülesannetega üsna edukalt toime, pakkudes rahulolu neile, kes tema tegevusega ärilise suhtluse sfääri sisenevad. Esiteks puudutab see kliente, ettevõtte töötajaid ja selle omanikke.

Konkurentsieelise mõiste

Kuidas saab organisatsioon tagada oma pikaajalise püsimajäämise, mis peab olema talle omane, et ta saaks oma ülesannetega hakkama? Vastus sellele küsimusele on üsna ilmne: organisatsioon peab tootma toodet, mis järjepidevalt ostjaid leiab. See tähendab, et toode peab olema ostjale esiteks nii huvitav, et ta on valmis selle eest raha andma, ja teiseks ostjale huvitavam kui teiste firmade toodetud tarbijaomaduste poolest sarnane või sarnane toode. Kui tootel on need kaks omadust, siis väidetavalt on tootel olemas konkurentsieelised.

Seetõttu saab ettevõte edukalt eksisteerida ja areneda ainult siis, kui tema tootel on konkurentsieelised. Strateegiline juhtimine peab looma konkurentsieeliseid.

Konkurentsieeliste loomise ja hoidmise küsimuse käsitlemine hõlmab kolme turukeskkonna subjekti suhete analüüsi ja vastavalt ka vastasmõju.Esimene teema on “meie” ettevõte, mis toodab teatud toodet jne on ostja, kes võib või ei pruugi seda toodet osta.Kolmas tapja on konkurendid, kes on valmis müüma ostjale oma tooteid, mis suudavad rahuldada sama vajaduse, mis "meie" firma toodetud toode. Peamine asi selles turu "armastuse" kolmnurgas on ostja. Seetõttu on toote konkurentsieelised tootes sisalduv väärtus ostja jaoks, mis julgustab teda seda toodet ostma. Konkurentsieelis ei pruugi tekkida "meie" ettevõtte toote võrdlemisel konkurentide toodetega. Võib juhtuda, et turul ei ole ühtegi konkurentsivõimelist toodet pakkuvat ettevõtet, kuid „meie“ ettevõtte toode ei ole müügis. See tähendab, et sellel ei ole ostja jaoks piisavat väärtust ega konkurentsieeliseid.

Konkurentsieeliste tüübid

Mis loob konkurentsieelise? Arvatakse, et selleks on kaks võimalust. Esiteks võib tootel endal olla konkurentsieeliseid. Üheks toote konkurentsieeliseks on see hinna funktsioon. Väga sageli ostab ostja toote ainult seetõttu, et see on teistest sarnaste tarbijaomadustega toodetest odavam. Mõnikord ostetakse toodet lihtsalt sellepärast, et see on väga odav. Sellised ostud võivad toimuda ka siis, kui tootel pole ostjale mingit kasu.

Teist tüüpi konkurentsieelised on eristamist. Sel juhul räägime sellest, et tootel on eristavad omadused, mis muudavad selle ostja jaoks atraktiivseks. Eristumine ei pruugi olla seotud toote tarbija (utilitaarsete) omadustega (usaldusväärsus, kasutusmugavus, head funktsionaalsed omadused jne). Seda saab saavutada selliste omaduste arvelt, millel pole midagi pistmist selle utilitaarsete tarbijaomadustega, näiteks kaubamärgi arvelt.

Teiseks võib ettevõte lisaks tootes konkurentsieelise loomisele püüda luua oma tootes konkurentsieelise. turupositsioon. See saavutatakse ostja kindlustamisega ehk teisisõnu osa turu monopoliseerimisega. Põhimõtteliselt on selline olukord vastuolus turusuhetega, kuna selles jäetakse ostjalt võimalus valida. Kuid tegelikkuses ei suuda paljud ettevõtted mitte ainult luua oma tootele sellist konkurentsieelist, vaid ka hoida seda pikka aega.

Konkurentsieelise loomise strateegia

Konkurentsieelise loomiseks on kolm strateegiat. Esimene strateegia on hinna juhtimine. Selle strateegia puhul on ettevõtte fookus toote väljatöötamisel ja tootmisel kulul. Peamised hinnaeeliste loomise allikad on:

Kogunenud kogemustel põhinev ratsionaalne ärijuhtimine;

Mastaabisääst, vähendades kulusid toodanguühiku kohta koos tootmismahu suurenemisega;

Erinevate toodete valmistamisel tekkiva sünergilise efekti tõttu kulude vähendamise tulemusel kokkuhoid mitmekesisuselt;

Ettevõttesisese suhtluse optimeerimine, aidates kaasa ettevõtteüleste kulude vähendamisele;

Jaotusvõrkude ja varustussüsteemide integreerimine;

Ettevõtte tegevuse õigeaegne optimeerimine;

Ettevõtte tegevuse geograafiline asukoht, mis võimaldab saavutada kulude vähendamist läbi kohalike eripärade kasutamise.

Elu äratamine hinnastrateegia Tootele konkurentsieelise loomiseks ei tohiks ettevõte unustada, et tema toode peab samal ajal vastama teatud diferentseerituse tasemele.Ainult sel juhul võib hinnaliider tuua märkimisväärset mõju. Kui hinnaliidri toote kvaliteet on oluliselt madalam sarnaste toodete kvaliteedist, siis võib hinna konkurentsieelise loomine nõuda nii tugevat hinnaalandust, mis võib ettevõttele kaasa tuua negatiivseid tagajärgi. Siiski tuleb silmas pidada, et hinnaliidri strateegiat ja eristamisstrateegiat ei tohiks segamini ajada ning veelgi enam – püüda neid korraga ellu viia.

Eristumineon teine ​​strateegia konkurentsieelise loomiseks. Selle strateegiaga püüab ettevõte anda tootele midagi omanäolist, ebatavalist, mis võib ostjale meeldida ja mille eest ostja on nõus maksma. Eristamisstrateegia eesmärk on muuta toode konkurentide omast erinevaks. Selle saavutamiseks peab ettevõte toote funktsionaalsetest omadustest kaugemale minema.

Ettevõtted ei pruugi hinnalisa saamiseks kasutada diferentseerimist. Diferentseerimine võib aidata müüki laiendada, suurendades müüdavate toodete arvu või stabiliseerides tarbimist, olenemata turunõudluse kõikumisest.

Eristamise kaudu konkurentsieeliste loomise strateegia elluviimisel on väga oluline keskenduda tarbija prioriteetidele ja ostja huvidele. Varem räägiti, et eristamisstrateegia hõlmab toote loomist, mis on omal moel ainulaadne, konkurentide toodetest erinev. Kuid on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise saamiseks on vajalik, et toote ebatavalisus, uudsus või ainulaadsus omaks ostja jaoks väärtust. Seetõttu eeldab diferentseerimisstrateegia lähtepunktina tarbija huvide uurimist. Selleks vajate:

Piisab sellest, kui selgelt ei esitata ainult seda, kes on ostja, vaid kes teeb ostuotsuse;

Uurida tarbijakriteeriume, mille alusel tehakse toote ostmisel valik (hind, funktsionaalsed omadused, garantiid, tarneaeg jne);

Määrake tegurid, mis kujundavad ostja ettekujutust tootest (toote omaduste teabeallikad, pilt jne).

Pärast seda saab ettevõte, tuginedes võimele luua sobiva diferentseerimisastmega ja sobiva hinnaga toode (hind peaks võimaldama ostjal osta diferentseeritud toodet), hakata seda toodet arendama ja tootma.

Kolmas strateegia, mida ettevõte saab kasutada oma tootes konkurentsieelise loomiseks, on keskenduda konkreetsete tarbijate huvidele. Sel juhul loob ettevõte oma toote spetsiaalselt konkreetsetele klientidele. Toote kontsentreeritud loomine on seotud sellega, et kas rahuldatakse teatud inimeste grupi mingi ebatavaline vajadus (sel juhul on ettevõtte toode väga spetsialiseerunud) või luuakse konkreetne tootele juurdepääsu süsteem ( süsteem toote müümiseks ja kohaletoimetamiseks). Konkurentsieeliste kontsentreeritud loomise strateegiat järgides saab ettevõte kasutada korraga nii ostjate hinna meelitamist kui ka diferentseerumist.

Nagu näha, on kõigil kolmel konkurentsieeliste loomise strateegial olulisi eripärasid, mis võimaldavad järeldada, et ettevõte peab ise selgelt kindlaks määrama, millist strateegiat ta rakendab, ja mitte mingil juhul neid strateegiaid segama. Samas tuleb märkida, et nende strateegiate vahel on teatav seos ja sellega peaksid ettevõtted konkurentsieeliste loomisel ka arvestama.

Navigeerimine

⏱ lugemise aeg: 15 minutit

Turundusstrateegia eesmärk on mõista konkurentsi ja sellega toime tulla. Mõned ettevõtted on alati teistest ees. Valdkondlik kuuluvus ei oma tähtsust – lõhe sama tegevusala ettevõtete kasumlikkuses on suurem kui majandusharudevahelised erinevused.

Ettevõtetevahelised erinevused on eriti olulised kriisi ajal, mil loodud konkurentsieelis on suurepärane alus kasumlikuks kasvuks.

Ettevõtte konkurentsieelised

• Eelis Igasugune edutegur, mis suurendab tarbija maksevalmidust või vähendab ettevõtte kulusid.
• Konkurentsieelis- tarbija jaoks oluline edutegur, milles ettevõte ületab kõiki konkurente

Konkurentsieelise loomine tähendab suurema lõhe saavutamist kulude ja ostja valmisoleku vahel toote eest maksta kui konkurentidel.

1. samm. Määrake edutegurid

Vastus küsimusele “kuidas luua ettevõttele konkurentsieelis” ei ole nii oluline. Kui olete kindel, et saavutate 24/7 kohaletoimetamise kaudu konkurentidest paremuse, siis leiate lahenduse, kuidas seda konkurentsieelist realiseerida. Palju keerulisem on kindlaks teha, mis neist täpselt saab.

Selleks paneme kõigepealt kirja kõik eelised ehk edutegurid, mis ostjate jaoks olulised on. Näiteks siin on.

2. etapp. Sihtrühma segmenteerimine

Äriklassi reisijatele on eeliseks eraldi buss. Kuid selle konkurentsieelise saavutamine on "majanduse" segmendis lendajate jaoks täiesti ükskõikne. Konkurentsieeliste määratlemine toimub alati konkreetse sihtrühma segmendi jaoks – koos selle spetsiifiliste vajaduste ja soovidega.

Otsus müüa "kõigile" viib küsimuseni, kust neid "kõiki" leida ja mida neile pakkuda. Selgub, et “kõik” tuleb otsida “kõikjal” ja pakkuda “kõike”. Selline strateegia tapab iga ettevõtte eelarve.

Võtke näiteks lillefirma konkurentsieelise saavutamine. Sihtrühma hulgast tõstame esile segmente, kes ostavad lilli impulsiivselt, valmistavad ette planeeritud kingituse või näiteks kaunistavad maju.

Olles kindlaks teinud, kellele me konkurentsieelise loome, hindame, kas see on seda väärt – anname hinnangu turuvõimsusele ja konkurentsitihedusele igas segmendis.

Lisateavet segmenteerimiskriteeriumide kohta leiate meie artiklist: ""

3. samm. Tehke kindlaks peamised edutegurid

Ostja on nõudlik. Tema jaoks on olulised paljud tegurid – alates konsultandi naeratusest ja kodulehe kujundusest kuni madalate hindadeni. Kui aga ostja midagi tahab, ei tähenda see sugugi, et ta on valmis selle eest maksma.

Konkurentsieelise tähtsus seisneb ostja valmisolekus selle eest maksta. Mida rohkem raha ollakse nõus konkurentsieelise arendamise eest maksma, seda suurem on selle tähtsus.

Meie ülesandeks on koostada väga lühike nimekiri peamistest eduteguritest, mis võivad tarbija erinevate "soovide" pikast nimekirjast määrata ettevõtte konkurentsieelised.

Meie näites on peamised edutegurid kõigi kolme sihtrühma segmendi jaoks samad. Reaalses elus on igal segmendil tavaliselt 1-2 oma tegurit.

4. samm. Hinnake peamiste edutegurite tähtsust sihtrühma segmentide jaoks

See, mis on oluline ühe sihtrühma segmendi jaoks, võib teise segmendi tarbijate jaoks olla nõrk konkurentsieelis.

Kui tekkis mõte osta lilli, et need täna õhtul kinkida, siis impulsiivse otsuse puhul on peamine välimus (punga avanemise täius) ja ostu kiirus. See on olulisem kui võimalus valida suure sortimendi hulgast, kimbu eluiga – on vaja, et lilled oleksid ja näeksid head välja just sel õhtul.

Vastupidine olukord on lillede ostmine maja kaunistamiseks. Kohaletoimetamine ei "põleta", vaid esile kerkib küsimus, kui kaua lilled vastu peavad.

Seetõttu määratakse edu võtmetegurite tähtsus iga sihtrühma segmendi jaoks eraldi.

*) täpsustame - KFU on võetud eeskujuks, elulähedane, kuid tegelikku juhtumit mitte kajastav.

Meie ettevõtte jaoks on väljatöötatud turundusstrateegia üks peamisi plokke õigete konkurentsieeliste kindlaksmääramine, mis võimaldavad meie klientidel meelitada ligi rohkem tarbijaid, saada neilt rohkem raha ja nendega kauem suhelda. Seetõttu püüame saavutada ideaalse olukorra - kui selle artikli kõigi tabelite iga lahter on väljendatud rahas. Toimivat turundusstrateegiat on võimalik luua vaid CFU maksumust ostja seisukohalt mõistdes, turu mahtu, kulusid jne.

Kogu see teave on saadaval. Kuid mõnikord pole selleks aega ega ressursse. Seejärel soovitame kasutada võrdlust 5- või 10-pallisel skaalal. Sel juhul pidage meeles, et kõik faktilised andmed on paremad kui oletused. Hüpoteesid tuleb püstitada ettevõtte suurandmete põhjal, jälgides klientide arvustusi, jälgides konkurentide müügiprotsessi, mitte võttes seda peast välja “sest mulle nii tundub”. Ekspertide prognoosid liiga sageli ei tööta.

Samm 5. Võrrelge saavutatud konkurentsieelisi

Sel hetkel saime aru, mis on teie tarbijate jaoks oluline. See on hea. Halb, et ka konkurendid on kursis.

Lähtetingimuste mõistmiseks on vaja hinnata ettevõtte konkurentsieeliste hetke arenguastet. Rangelt võttes on teil konkurentsieelis ainult siis, kui teie pakkumine edestab kõiki otseseid konkurente mõne olulise eduteguri osas.

Konkurentsieeliste hindamine toimub eranditult tarbijate vaatenurgast. Ettevõtte töötajate ja eriti juhtkonna arvamus ei ütle midagi. Direktor võib küll uhke olla oma idee järgi arendatud saidi üle, millele on kulutatud miljoneid, kuid see ei viita kuidagi saidi mugavusele klientide jaoks.

6. samm. Tehke kindlaks konkurentsieelise allikad

Igasugune konkurentsieelis on ettevõtte tegevuse tulemus. Iga tegevus toob kaasa kulusid ja samal ajal mõjutab ostja valmisolekut toodet osta. Nende tegevuste tulemuste erinevused moodustavad konkurentsieelise.

Seetõttu koostame nimekirja kõigist ettevõtte tegevustest, eraldades selle tegevused eraldi protsessideks. Projektides alustame analüüsi tegevustega, mis on vajalikud põhitoote või -teenuse tootmiseks ning alles seejärel lisame sellega seotud tegevused.

7. samm. Peamiste edutegurite ja ettevõtte tulemuslikkuse sidumine

Konkurentsieelis kujuneb erinevate tegevuste ristumiskohas. Näiteks sortimendi kasv lillekaubanduses nõuab käibekapitali suurendamist, toodete laoruumi olemasolu, piisavat müügikohtade pindala, müüjate ja teeninduspersonali täiendavat kvalifikatsiooni jne.

Määrame kindlaks, millised äriprotsessid on seotud iga leitud konkurentsieelise arendamisega ja nende panuse suuruse.

Samm 8. Hinnake ettevõtte kulutusi konkurentsieeliste loomisele

Selles etapis vaatame, kui palju maksab konkurentsieelise saavutamine. Igal ettevõtte tegevusel on oma kulud.

Meie näites hindame kulude taset skaalal 1-10, kuid reaalses elus peab ettevõte oma kulusid enam-vähem täpselt teadma. Pöörake tähelepanu arvutusmetoodikale – tavaliselt kipuvad raamatupidajad suurema osa kuludest tootmises fikseerima, vähendades sellega kaudseid kulusid.

Olles aru saanud kulude suurusest, määrame kindlaks nende juhid. Miks on kulud sellised, nagu nad on? Võib-olla maksame palju saatmise eest, sest ettevõtte suurus on väike ja meil pole piisavalt lasti? Kulude tekitajaid on palju. Need sõltuvad ettevõtte suurusest, geograafilisest asukohast, institutsionaalsetest teguritest, juurdepääsust ressurssidele jne.

Kulutegurite analüüs aitab hinnata konkurentide kulusid sarnase konkurentsieelise loomiseks. Otseselt andmeid on raske hankida, kuid mõistes kulude suurust mõjutavaid ajureid, võib eeldada konkurentide kulutaset.

9. samm. Ressursside otsimine konkurentsieelise loomiseks

Saavutatud konkurentsiüleoleku konstantsel tasemel hoidmine on võimalik vaid piisavate ressursside olemasolul. Lisaks aitab ettevõtte käsutuses olevate ressursside analüüs valida konkurentsieelise kiire kujunemise valdkonna.

Samm 10. Valige konkurentsieelise arendamise suund

Vaatame kahte lõplikku pilti ja kajastame. Konkurentsieelise saavutamiseks on ainult kolm võimalust:

• suurendada valmisolekut toodet osta ilma kulusid liigselt tõstmata
• vähendavad järsult kulusid, mõjutades vähesel määral ostuvalmidust
• suurendada ostuvalmidust ja samal ajal vähendada kulusid.

Kolmas suund tundub kõige atraktiivsem. Kuid sellise lahenduse leidmine on äärmiselt keeruline. Tavaliselt raiskavad ettevõtted lihtsalt väärtuslikke ressursse, püüdes luua üldist konkurentsieelist.

Põhireeglid konkurentsieelise määramiseks.

• Otsime võimalusi, mis tekitavad suurima lõhe ostja maksevalmiduse ja meie kulude vahel.
• Me ei püüa kõiki atraktiivseid valikuid korraga valida. Olles otsustanud hõivata ühe tipu, ei roni me teise. Kõige tulusam on valida tipp, mis pole konkurentidest ülerahvastatud.
• Me mäletame konkurente, mis neid kõiki juhib. Kui otsustate mõnda äriprotsessi muuta, kuidas teie lähim konkurent reageerib?

• edu tegurid. Mida rohkem leiad, seda parem. Harjumusjuhid keskenduvad tavaliselt mõnele tootefunktsioonile. See vähendab tarbija tajutavat kasu ja lähendab teie turundusstrateegiat konkurentide omale. Konkurentsieeliste leidmiseks, mis pole nii konkurentsivõimelised, mõelge eelistele, mida ettevõte loob kõigile oma sidusrühmadele: klientidele, töötajatele, tarnijatele, edasimüüjatele jne.
• Peamised edutegurid. Mida olulisem tegur, seda suuremat ümberstruktureerimist see ettevõtte tegevuses nõuab. Kui te ei kuulu valdkonna liidrite hulka, on parem mitte proovida kohe konkureerida peamiste tegurite või tegurite rühmadega ("kvaliteetselt parim").
• Turg. Küsimus ei tohiks olla "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise", vaid "kas suudame luua sellele sihtrühma segmendile konkurentsieelise ja jääda kasumlikuks." Arvestades jooksvaid kulusid, eeldame, kui palju ettevõte maksab edu võtmeteguri muutmise eest täieõiguslikuks konkurentsieeliseks
• Praegune konkurentsipositsioon. Raske on üles ehitada konkurentsieelist, millest oled lootusetult maha jäänud. Eriti kui see on kapitalimahukas või aeganõudev protsess.
• Kulud. Konkurentsieelise saab saavutada, kui keskenduda kuludele, mis erinevad konkurentidest kõige enam, on piisavalt suured, et mõjutada üldist kulustruktuuri ning on seotud eraldi tegevustega.

Hirm takistab sageli konkurentsieelist. Soov saada parimaks toob paratamatult kaasa hindade tõusu või vastupidi meie toote ostusoovi vähenemise. Kulude vähendamine vähendab kliendi soovi meie teenust kasutada (odavlennufirma pilet on odav, aga pagasit kaasa võtta ei saa, süüa pole, lennujaamad on kaugel). Toote jõudluse parandamine toob kaasa suuremad kulud. See on täiesti normaalne. Oluline on vaid suurendada lõhet ostja maksevalmiduse ja ettevõtte kulude vahel.

Samm 11. Loome konkurentsieelised, muutes ettevõtte tegevust

Nagu eespool kirjutasin, on konkurentsieeliste loomine ettevõtte tegevuse tulemus. Selleks, et pakkumine ületaks kõiki konkurente, on vaja osa tegevusi ümber seadistada.

Näiteks konkurentsieelise saavutamine "madala hinnaga". Mõttetu on püüda allahindlusega konkureerida lihtsalt hindu langetades. Edukas allahindlus on muutunud seetõttu, et suur osa ettevõtte tegevustest on pühendatud selle konkurentsieelise loomisele. Kui Walmarti töötaja soovib laenata uut pastakat, tagastab ta vana. Konkurentsieelise loomisel pole pisiasju.

Jällegi vaatleme valitud konkurentsieelise seost ettevõtte tegevusega. Kus see konkurentsieelis luuakse? Ja investeerime valitud äriprotsesside arendamisse.

Esitage endale järgmised küsimused

• Kas meie tegevus erineb konkurentide omast?
• Kas me teeme samu asju, kuid erineval viisil?
• Kuidas saame konkurentsieelise saavutamiseks oma tegevusi muuta?

Selle tulemusena määrake minimaalne ja piisav tegevuste kogum, mida ettevõte peab konkurentsieelise kujundamiseks tegema. Tavaliselt püüavad nad kopeerida ainult ilmselgeid asju, unustades, et palju on vee all peidus. See on tegevuste kompleks, mis loob konkurentsieelise, mida ei saa kopeerida.

Konkurentsieelise arendamisele suunatud tegevused peaksid olema seotud ühe loogikaga. M. Porteri klassikaline näide on SouthWest Airlinesi tegevuste kogum, mis lõi tema konkurentsieelise. Selle tulemusel oli lennufirma 25 aasta jooksul ainus odavlennufirma turul. Sarnast konkurentsieelist on hoobiga võimatu saavutada.

Tegelikult on see turundusstrateegia. Sellist toimingute kogumit on peaaegu võimatu kopeerida ja ületada.