Анализ научных работ: как правильно проводить? Анализ работы, отчеты, из опыта работы

"Консультант", 2012, N 13

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо внедрить систему оценки. В настоящей статье мы разберем успешный опыт и трудности, с которыми столкнулась одна производственная компания при создании системы оценки.

По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области деятельности имеют такое большое влияние на организацию, как оценка. Однако оценка деятельности подразделений и компании в целом на сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления.

Российские компании, желающие внедрить у себя систему оценки деятельности подразделений, задают себе следующие вопросы: за какие показатели должно отвечать подразделение, а за какие нет? Как организовать процесс и какую отчетность необходимо формировать для анализа?

Выбираем показатели

В компании ко времени разработки уже существовала некоторая система оценки подразделений, но многих руководителей она не устраивала, так как они не понимали, почему именно они должны отвечать за те или иные показатели.

Например , коммерческий директор отвечал за чистую прибыль. Ежемесячно он приходил в бухгалтерию, ему распечатывали отчет о прибылях и убытках за прошедший период, он выписывал оттуда показатель "прибыль", вставлял эту цифру к себе в отчетность, подписывал и приносил генеральному директору. При этом коммерческий директор не понимал, почему именно он должен отвечать за этот показатель.

Мы проанализировали организационную структуру. Оказалось, что в коммерческую дирекцию входят только отдел продаж и отдел маркетинга. А это значит, что коммерческий директор мог управлять максимум доходами, так как ни производственными затратами, ни расходами он не управляет. На встрече с генеральным директором стало понятно, что генеральный держит в своих руках ценообразование компании, а доходы, как известно, вычисляются путем умножения количества продаваемой продукции на цену.

Таким образом, коммерческий директор в сложившейся ситуации мог управлять максимум продажами в количественном выражении, а не чистой прибылью, как это декларировалось, так как он не имел практически никаких рычагов управления этим показателем.

Перевод стрелок

На самом деле коммерческий директор должен отвечать за валовую прибыль. В его руках должно быть сконцентрировано не только ценообразование, но и закупочная деятельность. Чистая прибыль - это главный показатель эффективности компании, за его уровень перед собственником отчитывается гендиректор, а не коммерческий. Таким образом, никто, кроме генерального директора, не должен отвечать за этот показатель.

И здесь было только два выхода: либо коммерческий директор отвечает только за количество продаваемой продукции (тогда чем он отличается от начальника отдела продаж?), либо генеральный директор должен делегировать ответственность за ценообразование на уровень коммерческого директора и передать ему отдел закупок из дирекции по логистике. Ведь у коммерческого директора должен быть другой уровень полномочий и ответственности, отличный от полномочий и ответственности начальника отдела продаж.

Мы предоставили все необходимые рекомендации, и генеральный директор выбрал второй путь. В этой логике коммерческий директор больше не бегал в бухгалтерию, когда необходимо было получить данные о прибыли. Валовая прибыль формировалась в недрах его дирекции.

А генеральный и финансовый директора смогли сравнивать данные, поступающие от коммерческой дирекции и из бухгалтерии, получая при этом важную управленческую информацию.

В этой же компании случилась другая история, только на этот раз в производстве с начальниками производственных цехов. Каждый из цехов компании выпускал свой вид продукции, расходы на электроэнергию всегда составляли значительную часть в себестоимости конечной продукции.

В целях сокращения данного вида затрат руководство компании посчитало нужным определить, сколько каждый из цехов затрачивает энергоресурсов.

На встрече с генеральным директором каждый говорил, что именное его цех экономит деньги компании, тратит не он, а коллега.

Приводились доводы на уровне производственных терминов с применением "тяжелой артиллерии" - технологической документации. Но на самом деле никто точно не знал, сколько расходует каждый из них, счетчик-то был один на весь завод!

Было принято решение поставить счетчики на оба цеха и административные здания завода. В результате выяснилось, что один цех потребляет такое большое количество электроэнергии, что производимая им продукция находится рядом с порогом рентабельности, компания зарабатывает на изделиях, производимых в другом цехе.

В целях экономии электроэнергии было принято решение о приобретении энергоэффективного и более производительного оборудования. Таким образом, уже на этапе выбора показателей компания смогла сделать ряд правильных управленческих решений и поднять эффективность своей деятельности.

Примеры, приведенные мной, сводятся к следующему простому правилу. Руководителю подразделения, в сферу ответственности которого попадает показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. По этому принципу для каждого подразделения были выбраны показатели деятельности.

Формализуем процесс

В компании был реализован процесс управления по оценке деятельности подразделений и разработан регламент данного процесса.

Процесс был детализирован на процедуры.

Планирование. Процедура заключается в планировании деятельности подразделений, определении плановых значений показателей и проведении встреч руководителей на предмет утверждения планов.

Исполнение. Выполнение планов и предоставление информации по этому поводу.

План-фактный анализ и принятие решений. Получение информации по отклонению фактических значений показателей от плановых, формирование план-фактной отчетности для определения наличия и величины отклонения, проведение анализа причин возникновения отклонений и формирование мер по противодействию отклонениям в дальнейшем. Данные действия утверждаются на ежемесячной встрече руководителей и доводятся до всех исполнителей.

Встречи руководителей носят регулярный характер и имеют принципиальное значение в процессе оценки деятельности подразделений. Именно так компании удается формировать взвешенные управленческие решения.

Взвешенными решения получаются потому, что планы и анализ выполнения этих планов балансируются ограничениями соседнего подразделения. Ведь невозможно спланировать показатели деятельности производства в количественном выражении, не имея на руках планов по количеству продаваемой продукции, невозможно понять, какое количество материалов нужно закупить без плановых значений производства и неснижаемого остатка запасов. Также невозможно нормально проанализировать отклонения в производственной программе, если не ясно, как производились отгрузка готовой продукции и поставка сырья.

Любая встреча руководителей должна сопровождаться ведением протокола, в котором отражаются лица, участвующие во встрече, темы для обсуждения, задачи и исполнители, принятые решения. Протокол является средством персонификации ответственности за задачи, поставленные на встрече.

В основу разрабатываемого регламента был положен процесс управления по оценке деятельности подразделений. Приведем разделы регламента с описанием его наполнения (см. табл. 1).

Таблица 1. Регламент оценки

Формируем и анализируем отчетность

Для оценки достижений подразделений по их показателям были использованы методы план-фактного анализа.

Форма "План-факт за отчетный период" позволяет оценить и проанализировать достижения подразделения как по отчетному периоду, так и нарастающим итогом с начала года до отчетного периода (см. табл. 2).

Таблица 2. Форма "План-факт за отчетный период"

Анализ отклонений производится по принципу светофора. Если отклонения отсутствуют, план выполнен - зеленая зона. Если присутствуют и они больше границы допустимых значений, план считается невыполненным - красная зона.

Руководителем подразделения формируется анализ причин, вызвавших отклонение. Сигнал к тому, чтобы действия по исполнению планов пересмотреть.

Если отклонения присутствуют, но они не вышли за границы допустимых значений (допуск), план считается условно выполненным, но руководителем подразделения все равно проводится анализ причин, вызвавших отклонение, и формируется отчет. При этом предпочтение отдается анализу с нарастающим итогом.

В пример приведу деятельность отдела продаж за три первых месяца года по показателю "Доход" (см. табл. 3).

Таблица 3. Доход отдела продаж

В январе отдел продаж не смог выполнить план на 100 тыс. руб. Потому что ожидания по январю не подтвердились, однако показатель остался в границах допустимых значений - отклонение не вышло за 10%.

Начальник отдела продаж описал предложения по недопущению отклонений в будущем.

В феврале меры по предотвращению отклонений оказались действенными, менеджеры провели выставку, на которой были заключены дополнительные контракты, отдел продаж перевыполнил план. В марте доход составил на 750 тыс. руб. меньше, чем ожидалось. Это 11% от планового значения.

Начальник отдела продаж описал причины произошедшего по форме. Оказалось, что невыполнение плана марта было связано с перевыполнением плана февраля. Руководство учло, что фактическое значение показателя нарастающим итогом на конец марта превосходит плановое, и решило не лишать отдел продаж квартальной премии - на текущий момент план выполняется. В последующие отчетные периоды продажи держались на уровне плановых значений. В любой другой области компания действовала по аналогии с этим примером.

Форма "План с учетом факта прошедших отчетных периодов" (скользящий план-факт) позволяет оценить результат, на который выйдет компания, если последующие отчетные периоды будут выполняться по плану (см. табл. 4). Анализ производится на предмет выполняемости планов. Если последующие отчетные периоды, даже несмотря на выполнение планов, не внесут весомого вклада в результат по году, понятно, что план необходимо переформулировать.

Таблица 4. Форма "План с учетом факта прошедших отчетных периодов"

Может быть и обратная ситуация: на текущий момент присутствует серьезное перевыполнение планов, тогда план также необходимо скорректировать, нет смысла ждать окончания года, чтобы подтвердить это.

В этой форме расчет производится нарастающим итогом. Помесячно заполняются фактические значения, затем плановые. Высчитывается финальный результат по году на конец декабря, он сравнивается с годовым плановым значением.

Если отклонения находятся в "красной зоне", т.е. выше границы допустимых значений, действия по исполнению планов, сам план и, возможно, цели компании необходимо пересмотреть.

Приведу в пример показатель "Закупка материальных ценностей", за который отвечает отдел закупок (см. табл. 5). Сложилась следующая ситуация. Два месяца план по стоимости закупок условно выполнялся, а в третий месяц - нет. Проанализируем, является ли план выполняемым с точки зрения года.

Таблица 5. Закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)

В этом случае анализ подсказывает, что действия в области закупок компании нужно менять (например, поискать другого поставщика), а план менять нецелесообразно, так как по годовым значениям он находится в границах допустимых значений. Вот если изменение действий не приведет к результату и отклонения по году зашкалят за 5%, план нужно будет изменить.

Созданная система оценки помогла компании регулярно анализировать деятельность подразделений, получать отчетность об исполнении планов, вырабатывать меры по противодействию отклонениям и мотивировать руководителей и сотрудников для работы на результат.

Генеральный директор

Управление персоналом

Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты.

Анализ работы

Анализ работы - это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификаций работы (каких людей на нее нанимать).

Типы информации для анализа:

Рабочая деятельность - информация о реальных видах рабочей деятельности (шитье или рисование). Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ.

Человеческое поведение - чувственность, общение, принятие решений и творческие навыки.

Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе - данные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться, а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).

Нормы производительности - в терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы, критерии, по которым будет оцениваться работа.

Рабочее окружение - физически условия работы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение - люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Может быть включена информация о финансовых и нефинансовых стимулах.

Требования к человеку - знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т.д.) и требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и т.п.).

Использование информации, полученной в результате анализа работы

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.

Набор и отбор

Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация является основой Вашего решения о приеме людей.

Компенсации

Понимание того, что является сутью работы, требуется, чтобы оценить затраты и назначить оплату.

Оплата (зарплата и бонусы) обычно зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности и т.п. - от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет классифицировать работы по категориям.

Оценка исполнения

Оценка исполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. При анализе работы эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ.

Обучение

Анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки, а следовательно, и обучение требуются в данном случае.

Соответствие обязанностей данной должности

Например, при анализе работы производственного менеджера Вы можете обнаружить, что он отвечает за выполнение двух десятков различных служебных обязанностей, забывая, однако, об управлении запасами сырья и готовой продукции.

При анализе работы, основанном не только на сведениях, полученных от работников о их обязанностях, но и на Ваших знаниях того, что должны включать в себя обязанности, соответствующие данным рабочим местам Вы обнаруживаете вид работы, за который никто не отвечает и который должен быть закреплен за каким-либо рабочим местом.

В результате анализ работы играет свою роль при решении проблем, которые могли бы возникнуть, например, если бы никто не отвечал за запасы.

Этапы анализа работы

Этап 1.

Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, хороши для описания работы и подбора работников. Другие методы (такие как опросный лист для анализа должности) не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2.

Сбор вспомогательной информации. Структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется, кто с кем общается в процессе работы.

Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации.

Наконец, описание работы, если такое существует, может послужить хорошей отправной точкой для создания нового скорректированного описания работы.

Этап 3.

Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени.

Этап 4.

Сбор информации для анализа работы - информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы).

Этап 5.

Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами.

Этап 6.

Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы.

Описание работы - это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность.

Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы.

Методы сбора информации для анализа работы

Кто собирает информацию для анализа работы?

В сборе информации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела человеческих ресурсов, работник и его непосредственный начальник. Требуется участие работника и его начальника, например, для заполнения опросных листов с перечнем работ, выполняемых на рабочем месте. И сотрудника, и начальника могут попросить просмотреть выводы, сделанные специалистом по анализу работы, которая выполняется на его рабочем месте, и перечень связанных с ней обязанностей. Таким образом, анализ работы подразумевает совместную работу специалиста, работника и его начальника.

Интервью

Используется три типа интервью :

индивидуальное интервью с каждым работником ;

групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и

опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе.

Групповые опросы проводятся в тех случаях, когда большое количество работников выполняют схожую или одинаковую работу, так как это быстрый и недорогой способ получения необходимой информации о работе. Как правило, на групповых опросах присутствует непосредственный начальник опрашиваемых работников, а если нет, то Вам следует опросить начальника отдельно, чтобы знать его взгляды на обязанности и ответственность на рабочем месте.

Какой бы из опросов Вы ни использовали, очень важно, чтобы респонденты ясно понимали причину проведения интервью, так как существует тенденция неправильного истолкования таких опросов как "оценки производительности труда". Когда преобладает такое мнение, интервьюируемые могут не очень охотно описывать свою работу или работу своих подчиненных.

За и против

Интервью - возможно, самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о его преимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены. Например, важные виды деятельности, возникающие только эпизодически, или неформальное общение, которые не отображены в оргструктуре компании, могут быть обнаружены опытным специалистом в процессе опроса. Опрос также позволяет открыто выразить респонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остаться не замеченными управляющим.

Основная проблем, связанная с данным методом, - это искажение информации вследствие как прямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы часто используется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работники склонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие. Получение корректной информации может, таким образом, оказаться полезным процессом.

Типичные вопросы

Несмотря на недостатки, опросы широко используются. Они включают некоторые типичные вопросы.

В чем заключается выполняемая работа?

В чем заключаются основные должностные обязанности? Что конкретно Вы делаете?

Где Вы работаете, место Вашей работы?

Каковы требования к образованию, подготовке, навыкам (в тех видах деятельности, для которых это свойственно) и какие лицензии и сертификаты требуются?

В каких мероприятиях Вы принимаете участие?

Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?

Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?

Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?

Какова Ваша ответственность? Каковы окружающие условия и условия работы?

Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте? Эмоциональная и интеллектуальная?

Каковы условия работы с точки зрения опасности для здоровья?

Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходиться работать?

Кроме этих открытых вопросов существуют более структурированные (с набором ответов), которые, по общему мнению, предпочтительнее. Такой лист может заполняться специалистом по анализу в процессе наблюдения за выполняемой работой или непосредственно самим исполнителем.

Опросный лист для анализа работы

Фамилия________________ Название работы_________________

Департамент_____________ Номер работы____________________

ФИО начальника______________ Должность__________________

Краткое описание должностных обязанностей: кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение отчетов/протоколов, то заполните раздел 8. __________________________________________________________________________________________________________________________

Специальные квалификационные требования: укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей. __________________________________________________________________________________________________________________________

Оборудование: перечислите все оборудование, машины или инструменты(например, печатная машинка, калькулятор, автотранспортное средство, дрели, прессы и т.д.), с которым Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей. Оборудование Среднее количество часов работы в неделю __________________________________________________________________________________________________________________________

Регулярно выполняемые обязанности: дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Пожалуйста, изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите дополнительные листы. __________________________________________________________________________________________________________________________

Контакты: требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других департаментов (отделов), внешних организаций или агентств. Если да, пожалуйста, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения. __________________________________________________________________________________________________________________________

Руководство: входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными? () Да () Нет. Если Да, пожалуйста, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните. __________________________________________________________________________________________________________________________

Принятие решений: пожалуйста, опишите, какие решения Вы принимаете при выполнении Ваших регулярных обязанностей. __________________________________________________________________________________________________________________________ Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывоз или (б) неправильное действие? __________________________________________________________________________________________________________________________

Ответственность за ведение записей: перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены.

Частота управления: как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений или определении правильного направления действий? () Часто () Иногда () Редко () Никогда

Условия работы: пожалуйста, опишите условия, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные и необычные условия работы. __________________________________________________________________________________________________________________________

Требования, предъявляемые данной работой: пожалуйста, укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу. (а) Образование: Минимальное количество оконченных учебных классов в школе_______________________________________________________ Количество лет_______________________________________________ Специализированное или общее_________________________________ (б) Опыт: Тип_______________________________________________________ Количество лет_____________________________________________ (в) Специальное обучение: Тип Количество лет __________________________________________________________________________________________________________________________ (г) Специальные навыки Умение печатать:_____ слов в мин. Стенографирование ____слов в мин. Прочее:______________________________________________________

Дополнительная информация: пожалуйста, приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности. __________________________________________________________________________________________________________________________ Подпись работника_________________ Дата_________________

Есть несколько моментов, о которых следует помнить при проведении интервью для анализа работы.

Во-первых, если Вы проводите анализ работы, то Вы и непосредственный начальник должны работать совместно. Выявите работников, обладающих знаниями о работе, а также работников, на которых можно рассчитывать в плане объективности при описании своих обязанностей и ответственности.

Во-вторых, Вы должны установить взаимопонимание с интервьюируемым. Для этого необходимо знать его имя, говорить на простом понятном языка, кратко объяснять цели интервью и объяснить работнику, как он был отобран для интервью.

В-третьих, при проведении интервью разумнее всего следовать четкому плану опроса или использовать опросный лист со списком вопросов, в котором оставлено место для того, чтобы вписать туда ответы. Это поможет Вам продумать наиболее важные вопросы заранее. Однако следует обеспечить некоторую свободу в ответах и сформулировать некоторые "открытые" вопросы, такие, как "Осталось ли что-нибудь, что мы не предусмотрели в наших вопросах?"

В-четвертых, если обязанности не выполняются регулярно (например, работник не выполняет один и тот же вид работы снова и снова много раз подряд в течение дня), Вам следует попросить работника перечислить свои обязанности в порядке их важности и частоты возникновения. Это поможет не упустить очень важные, но редко выполняемые обязанности.

И наконец после завершения опроса просмотрите и проверьте данные. Обычно это делается посредством проверки информации с непосредственным начальником интервьюируемого и самим интервьюируемым.

Опросные листы

Попросить работников заполнить опросный лит, в котором они опишут свои обязанности и ответственности - другой хороший метод получения информации для анализа работы.

Основной вопрос, который следует решить в данном случае, - это какова должна быть структура опросника и какие вопросы в него следует включить. В одних случаях опросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из сотен различных обязанностей и заданий. Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времени обычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит из исключительно "открытых" вопросов и прости работника "описать основные обязанности, выполняемые на рабочем месте". На практике наилучший опросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев. Как было показано ранее на Опросном листе, типичный опросный лист для анализа работы состоит из нескольких "открытых" вопросов, а также закрытых вопросов.

Как структурированные, так и неструктурированные опросные листы имеют свои достоинства и не лишены недостатков. Опросный лист - это, во-первых, эффективный способ получения информации от большого числа работников; он дешевел, чем опрос сотен работников. Во-вторых, разработка опросного листа и его тестирование (например, проверка того, понимают ли опрашиваемые вопросы) могут оказаться дорогостоящими и требующими больших затрат времени процессами.

Наблюдение

Непосредственно наблюдение полезно в тех видах работ, которые включают преимущественно видимые физические движения. С другой стороны, наблюдение обычно не подходит, когда работа подразумевает трудно измеряемую деятельность (адвокат, инженер, проектировщик). Этот метод также мало полезен в тех случаях, когда работник должен выполнять важные действия, потребность в выполнении которых может возникать только эпизодически. Непосредственное наблюдение обычно применяется совместно с опросом. Один подход - наблюдать работника на рабочем месте в течение всего рабочего цикла. (Цикл - требуемый интервал времени для завершения работы. Это может быть минута для работника на сборочном конвейере или час, день и дольше для более сложных видов работ). На этой стадии Вы регистрируете все работы, выполняемые на рабочем месте, которые наблюдаете. Затем собрав как можно больше информации, Вы проводите опрос работника. При этом просите его разъяснить вопросы, которые у Вас возникли и описать дополнительные работы, которые он выполняет, а Вы не заметили. Другой подход - во время выполнения работником задания проводить наблюдение и опрос одновременно. Однако обыкновенно лучше попридержать вопросы до тех пор, пока наблюдение не будет закончено, так как это позволяет ненавязчиво наблюдать за работником. Это, в свою очередь, помогает снизит вероятность того, что работник станет волноваться и это каким-либо образом изменит его обычные действия.

Ежедневник/журнал респондента

Работников можно попросить вести ежедневник/журнал респондента или составлять список заданий, которые они выполняют. Это позволит Вам получить очень полную картину работы, особенно если после этого провести опрос с участием работника и его непосредственного начальника.

разработана методика анализа работы, предназначенная для того, чтобы создать стандартизированную процедуру, посредством которой различные виды работ можно будет сравнивать и классифицировать. Согласно этой методике, информация собирается на "бланке анализа работы". Здесь, как показано далее на Бланке анализа работы, сначала приводятся идентификационная информация и краткое описание работы. Затем специалист перечисляет конкретные задачи, решаемые на данном рабочем месте, в порядке их важности. Затем для каждого задания специалист указывает:

Требуемые знания (например, факты или принципы, с которыми исполнитель должен быть ознакомлен прежде, чем выполнять свою работу);

Требуемые навыки (например, навыки, необходимые для управления машиной или другим транспортным средством);

Требуемые способности (например, математические, способность рассуждать, решать задачи);

Физическая нагрузка (например, переноска тяжестей, необходимость таскать или толкать);

Все особенности рабочего места (вибрация, неадекватная вентиляция, перемещающиеся объекты или тесные помещения);

Типичные происшествия на рабочем месте (например, напряженная работа в опасных условиях, работа с людьми);

Области интересов работника (предпочтение, которое работник должен отдавать работе с "вещами и объектами" или "передаче данных", или "работе с людьми".

Фактически любая работа может быть разбита на составляющие, каждую из которых затем анализируют с точки зрения требуемых навыков, и так далее. Методика предоставляет стандартный инструмент, с помощью которого различные виды работ можно сравнивать, сопоставлять и классифицировать.

Бланк анализа работы

Идентификационная информация

ФИО занимающего должность: Организация/Подразделение: Служба благосостояния Название должности: Эксперт по предоставлению материальной помощи Дата: ФИО проводившего интервью:

Краткое описание работы

Проводить опросы, заполнять заявления, определять соответствие, предоставлять информацию общественным организациям в отношении программы талонов на питание, направлять не удовлетворяющих требованиям посетителей в другие общественные организации

1. Принимать решение о соответствии заявителя требованиям для выдачи талонов на питание, используя в качестве руководства нормативные документы.

Требуемые знания:

Знание руководящих документов программы по предоставлению талонов на питание Службы Общественного Здравоохранения

Знание статуса программы по предоставлению талонов на питание Службы Общественного Здравоохранения

Требуемые навыки:

Требуемые способности:

Способность применять арифметические операции: сложение и вычитание

Способность переводить требования на язык, понятный обычному человеку

Физическая активность:

Сидячая работа

Окружающие условия:

Типичные инциденты на работе:

Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций

Сферы интереса:

Передача информации

Деловые контакты с людьми

Работа на благо людей

Количественные методы анализа работы

Есть много случаев, когда эти описательные методы не подходят. Например, когда необходимо для определения уровня оплаты сравнить виды работ. Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное количество баллов. Такой "количественный" подход может оказаться наилучшим. Существует три наиболее популярных метода: позиционный опросный лист для анализа должности, процедура департамента труда и функциональный анализ работы.

Позиционный опросный лист для анализа

Позиционный опросный лист для анализа - это очень структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы, который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

Преимуществом его является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

Принятие решений;

Профессиональные навыки;

Управление транспортными средствами/оборудованием;

Обработка информации.

Таким образом, Вы можете использовать результаты, полученные с помощью этого опросного листа, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы.

Процедура Департамента труда

Стандартный метод, с помощью которого различные виды работ можно количественно оценить, разбить на группы и сравнивать между собой. В основе анализа работы Департаментом труда лежит оценка каждой работы с точки зрения того, что данный работник делает в отношении людей и предметов.

Функциональный анализ работы

Этот метод базируется на том же подходе, что и метод Департамента труда, но позволяет получить дополнительную информацию в отношении заданий, выполняемых в данной работе, ее целей и требований в отношении обучения. Функциональный анализ работы отличается от подхода Департамента труда по двум основным направлениям. Во-первых, функциональный анализ работы позволяет не только установить рейтинг данной работы по таким параметрам, как данные, люди и предметы, но и учесть следующие четыре изменения: меру, в которой для выполнения данного задания необходимы специальные инструкции; меру, в которой способность рассуждать и делать заключения необходима для выполнения данного задания; навыки вербального общения и языковая подготовка, требуемые для выполнения данного задания. Во-вторых, функциональный анализ рабочего места также позволяет определить стандарты качества выполнения работы, требования к профессиональной подготовке. Проведение анализа рабочего места посредством функционального анализа работы, таким образом, позволяет получить ответ на вопрос: "Какое обучение необходимо данному работнику, чтобы выполнить определенное задание на требуемом уровне?"

Анализ работ

Анализ работ - это процесс сбора, анализа и подробного изложения информации о содержании работ. Он дает основание для составления должностных инструкций, найма, повышения квалификации, оценки работ и управления показателями труда.

В анализе работ внимание направлено на то, что должны делать работники, занимающие определенные должности.

Ролевой анализ

Ролевой анализ - это тоже сбор информации, связанной с работой, которую выполняют люди, но, по-существу, он рассматривает роль, которую работник играет, выполняя свою работу, а не задачи, которые он решает. Другими словами, он связан не столько с содержанием работы, сколько с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели (например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства). На практике содержание работ и роли, которые играют работники, определяют с помощью сходных аналитических процессов, хотя цели анализа будут несколько отличаться.

Некоторые используют термин «ролевой анализ» так, как будто он охватывает и содержание работы, и ее поведенческие аспекты. Другие, по-видимому, используют эти термины как взаимозаменяемые. Однако стоит проводить различие между тем, что некто должен делать, и тем, какую роль он играет, делая это (требования к поведению).

Анализ компетенций

Анализ компетенций связан с функциональным анализом, который определяет рабочую компетентность, и поведенческим анализом, который устанавливает поведенческие аспекты, влияющие на показатели труда. Рабочая, или профессиональная, компетентность относится к ожидаемым показателям труда на рабочем месте - тому, что работники должны уметь делать - и к стандартам и результатам, которых они должны добиваться, выполняя определенные обязанности. Поведенческая, или личная, компетентность относится к тому, что работник привносит в свою работу, благодаря характерным чертам своей личности.

Должностные инструкции

В должностных инструкциях излагаются цель работы, ее место в структуре организации, условия, в которых работает человек, занимающий данную должность, и его ответственность или задачи, которые он должен решать.

Ролевой профиль

Ролевой профиль или определение роли описывает роль, которую играют работники, чтобы удовлетворить требованиям к своей работе. В нем ясно и четко высказаны ожидания и сферы ключевых результатов или ответственности: чего работники должны достичь на своей должности и за что они будут отвечать (иногда это называют декларацией ответственности). Кроме этого, в ролевом профиле устанавливаются требования к поведению в форме компетенций. Пример общего определения роли (т. е., определения, охватывающего профессию, а не отдельно взятую роль) см. далее на рис. 23.2.

Личная спецификация

В личной спецификации, которую также называют рабочей спецификацией или спецификацией персонала, излагаются требования к образованию, квалификации, профессиональному обучению, опыту работы, свойствам личности и компетенциям работника, занимающего определенную должность, которым необходимо соответствовать, чтобы удовлетворительно выполнять свою работу. Личная спецификация используется при отборе и найме (см. об этом главу 25).

Спецификации обучения или повышения квалификации

В спецификации обучения или повышения квалификации определены знания и навыки, необходимые для достижения приемлемого уровня показателей труда. Ее принимают за основу для разработки программ обучения и развития (глава 36). Спецификации обучения составляются на основе анализа свойств, навыков и компетенций.

АНАЛИЗ РАБОТ

Анализ работ дает следующую информацию о работе:

Общая цель - для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;

подотчетность - результаты или продукты, за которые работник на этой должности отвечает;

критерии выполнения - критерии, меры или показатели, которые дают возможность оценить выполненную работу;

ответственность - ответственность работника, занимающего должность, относительно масштаба и вложений в работу; объем полномочий при принятии решений; сложность, масштаб, разнообразие и запутанность решаемых проблем; количество и стоимость ресурсов, находящихся под его управлением; тип и важность межличностных отношений;

организационные факторы - подчинение работника, занимающего данную должность, то есть кому он/она подчиняется непосредственно (линейный менеджер) или функционально (по вопросам, связанным со специализированными областями, такими, как управление финансами или персоналом); кто прямо или косвенно подчиняется данному работнику; в какой степени он включен в групповую работу;

мотивационные факторы - конкретные особенности работы, которые могут мотивировать или демотивировать работника;

факторы развития - повышение в должности и карьерные перспективы, возможность приобрести новые навыки или специальные знания;

факторы среды - условия труда, охрана труда и техника безопасности, работа в ночное или вечернее время, подвижность и эргономические факторы, связанные с дизайном и использованием оборудования или рабочих мест.

Подход к анализу работ

Суть анализа работ состоит в том, чтобы применять системные методы сбора информации о работах. В процессе анализа работ информация о содержании работ (о том, что делают работники) собирается и анализируется.

Анализ работ, по существу, представляет собой сбор данных. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны ниже.

Сбор данных - основные шаги

Основные шаги, необходимые, чтобы собрать информацию о работах, следующие.

Получить документы, которые дают информацию о данной работе, например руководства по организации, процедуре работы или обучению.

Запросить у менеджеров основные сведения, связанные с работой: общая цель, основные действия, которые должен выполнять сотрудник, ответственность, которая предполагается, взаимодействие с другими работниками.

Задать работникам, занимающим должность, подобные вопросы об их работе - иногда полезно убедить их вести дневник или подробные записи рабочей деятельности в течение недели или двух.

В отношении некоторых работ, в особенности работ, предполагающих использование навыков ручного труда или канцелярской/административной работы, наблюдать за работниками в процессе работы.

Это полезно даже в отношении менеджеров или специалистов, если позволяет время.

Существует ряд методов сбора данных для анализа работ; они описаны ниже.

Интервью

Необходимая информация

Чтобы узнать все особенности работы, необходимо провести интервью с работниками и уточнить полученные данные у их менеджеров или руководителей групп. Целью интервью должно быть получение всех существенных данных, относящихся к работе, в том числе:

название должности, которую занимает работник;

название должности, которую занимает его менеджер или руководитель группы;

названия должностей и количество подчиненных данного работника (лучше всего, если они записаны в схеме/структуре организации);

краткое описание (одно-два предложения) общей роли или цели работы;

список основных задач или обязанностей, которые работник должен выполнять; если нужно, следует уточнить, какие результаты или продукты должны быть получены в итоге, какими ресурсами работник распоряжается, какое оборудование использует, какие контакты осуществляет и как часто выполняет задачи.

Эти основные данные можно дополнить вопросами, выстроенными с целью добиться от работников некоторой информации об уровне их ответственности и требованиях, предъявляемых к ним в работе. Такие вопросы бывает трудно сформулировать и трудно дать на них ответ, имеющий существенное значение. Ответы могут быть слишком неопределенными или вводящими в заблуждение, и обычно их приходится проверять у руководителя работника или в последующих интервью. В конце концов, они дают работникам возможность выразить свое мнение по поводу работы и могут дать полезные идеи для дальнейших обсуждений. Эти вопросы могут касаться таких аспектов работы, как:

уровень испытываемого контроля и степень полномочий при принятии решений;

типичные задачи и количество инструкций, доступных при их решении;

относительная сложность выполняемых заданий;

навыки и квалификация, требуемые для выполнения данной работы.

Проведение интервью

Интервью для анализа работ нужно проводить следующим образом:

Составить вопросы в логической последовательности, которая поможет работникам, с которыми проводится интервью, упорядочить свои представления о работе.

Заранее выяснить необходимую информацию, чтобы определить, что работники делают: ответы на вопросы зачастую расплывчаты и могут предоставлять информацию в виде нетипичных примеров.

Гарантировать, что работники не смогут отделаться общим или завышенным описанием своей работы - если, к примеру, интервью является частью оценки работы, будет странно, если работники не представят свою работу в самом лучшем свете.

Отделить «зерна от плевел»: ответы на вопросы могут дать много несущественных данных, которые необходимо отсеять перед подготовкой должностной инструкции.

Получить от работников ясное изложение их полномочий в принятии решений и количества указаний, которые они получают от менеджеров или руководителей групп. Это нелегко - если спросить, какие решения вы уполномочены принимать, большинство работников будут озадачены, потому что они думают о своей работе с точки зрения обязанностей и задач, а не абстрактных решений.

Избегать наводящих вопросов, из которых ясно, какого ответа ожидают.

Предоставить работнику возможность высказаться, создав атмосферу доверия.

Перечень вопросов интервью при анализе работ

Проводя интервью, полезно использовать перечень вопросов. Сложные перечни не нужны; они только вводят работников в замешательство. Суть искусства анализа работ «в его простоте». Стоит охватить следующие моменты.

Как называется ваша должность?

Кому вы подчиняетесь?

Кто вам подчиняется? (Полезно иметь структурную схему организации.)

В чем состоит главная цель вашей работы? (То есть, в общих словах, чего от вас ожидают?)

Что влияет на вас в процессе достижения этой цели? (Например, ответственность перед руководством, ключевые результаты или основные задачи.) Опишите, что вы должны делать, а не то, как вы это делаете. Также укажите, почему вы должны это делать, то есть те результаты, которых от вас ожидают.

Какие параметры используются в вашей работе? (Используйте такие термины, как план производства или продаж, количество рассмотренных вопросов, количество подчиненных, количество клиентов.)

Что еще вы можете рассказать о вашей работе в дополнение к сказанному, например: -

насколько ваша работа сопряжена с другими работами в вашем отделе или в других подразделениях компании; -

каковы требования к гибкости (разнообразны ли задачи, которые вы должны решать); -

каким образом перед вами ставят задачи и каким образом рассматривают и утверждают вашу работу; -

ваши полномочия в принятии решений; -

с кем вы контактируете внутри и вне компании; -

какое оборудование, механизмы и инструменты вы используете; -

другие характерные особенности вашей работы, такие, как командировки, напряженность, требования к выносливости, работа в ночное или вечернее время, опасная работа; -

с какими основными проблемами вы встречаетесь, выполняя вашу работу; -

какие знания и навыки вам необходимы, чтобы выполнять свою работу. Цель данного перечня - структурировать интервью при анализе работ в соответствии с вышеприведенными заголовками.

Проверка полученной информации

Рекомендуется всегда уточнять информацию, предоставленную работниками, у их менеджеров или руководителей групп. Взгляды на работу могут быть различны, и все они должны быть приведены в соответствие. Помимо организационных проблем, анализ работ часто обнаруживает и такие проблемы. Эта информация может принести дополнительную пользу от процесса анализа работ.

Преимущества и недостатки

Преимущества метода интервью состоят в том, что он очень гибкий, может предоставить всестороннюю информацию и его легко организовать и подготовить. Однако сам процесс интервью может отнимать много времени, а его результаты не всегда легко анализировать. В этом причина того, что в большинстве случаев при проведении анализа используются опросные листы, которые дают предварительную информацию о работе, ускоряя этим процесс интервью или даже полностью его заменяя, хотя это средство может упустить многие «изюминки» работы, то есть того, что она представляет собой в реальности, а эти особенности необходимы для достижения максимально полного понимания роли работника.

Инструкция

Помните, что при анализе деятельности предприятия используется принцип эффективности хозяйствования, предполагающий достижение наибольшего результата при наименьших затратах. Наиболее обобщающим показателем эффективности является прибыльность. К ее частным показателям можно отнести:
- эффективность использования трудовых ресурсов (рентабельность персонала, производительность труда), основных производственных фондов (фондоемкость, фондоотдача), материальных ресурсов (материалоемкость, материалоотдача);
- эффективность инвестиционной деятельности предприятия (окупаемость );
- эффективность использования активов (показатели оборачиваемости);
- эффективность использования капитала.

После расчета системы коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия сопоставьте их с плановыми, нормативными и отраслевыми показателями. Это позволит сделать вывод об эффективности функционирования организации и ее месте на рынке.

Чтобы сделать общий вывод об эффективности деятельности предприятия, рассчитайте уровень рентабельности, представляющий собой отношение прибыли предприятия к величине основных и оборотных средств. Данный показатель объединяет в себе целый ряд коэффициентов (рентабельность капитала, продаж, товаров и т.д.). Рентабельность – это интегральный показатель . Она показывает меру , его привлекательность для инвесторов.

При анализе деятельности предприятия учтите, что для более детального изучения его состояния необходимо провести факторный анализ полученных результатов. Ведь каждый показатель, отражающий использование производственных ресурсов, находится под влиянием иных показателей.

Обратите внимание

На деятельность организации в целом оказывают воздействие многие факторы:
- общая экономическая ситуация в стране и на рынке;
- природно-географическое положение предприятия;
- отраслевая принадлежность;
- факторы, обусловленные функционированием предприятия (ценовая и сбытовая политика, степень использования производственных ресурсов, выявление и использование внутрихозяйственных резервов и т.д.).

Предпринимательская деятельность требует постоянного планирования и анализа финансовых показателей работы компании. На этом основано эффективное управление всеми этапами производства и разработка методов получения наибольшей прибыли.

Инструкция

Для определения устойчивости финансового состояния предприятия изменения в структуре капитала, источниках его формирования и направления размещения, эффективность и интенсивность использования капитала, платежеспособность и кредитоспособность организации, запас ее финансовой прочности.

При проведении финансового анализа определяют абсолютные и изменения показателей . Последние дают возможность их с общепринятыми нормативами, чтобы оценить риск банкротства, с показателями других предприятий, чтобы выявить его сильные и слабые стороны, место на рынке, а также с аналогичными периодами предыдущих лет, чтобы выявить тенденции развития фирмы.

Затем проводится отбор показателей, которые финансовую предприятия: финансовой устойчивости (коэффициент финансовой устойчивости, автономии, удельный вес дебиторской задолженности, ), платежеспособности и ликвидности, деловой активности (коэффициент оборачиваемости запасов, собственных средств и т.д.), рентабельности.

После этого составляется общая схема системы, выделяются ее главные компоненты, функции, взаимосвязи, определяются подчинительные элементы, дающие качественные и количественные характеристики. Затем получают конкретные данные о работе предприятия в числовом выражении, оценивают результаты его деятельности, выявляют резервы для повышения эффективности производства.

Одной из задач компании является выживание в условиях конкуренции. С этой точки зрения под анализом рынка имеется в виду сбор и анализ информации, помогающей разработать стратегию выживания. Для учета конкурентных угроз можно использовать теорию пяти сил Майкла Портера.

Инструкция

Проанализируйте угрозу появления новых конкурентов. Надо оценить, насколько им легко или сложно приобрести нужное оборудование, навыки и т.д., чтобы у . Если барьеры для входа в отрасль невысоки, конкурентная борьба может обостриться. В таком случае руководство компании заранее должно решить, есть ли шансы на победу в ценовых войнах.

Выясните угрозу появления товаров-заменителей. Если компания занимается производством упаковки из жести, клиенты могут перейти на дешевую пластиковую упаковку. Возможно уменьшение спроса на жесть, тогда конкуренция между производителями возрастет пропорционально спроса. По аналогии сделайте анализ условий, в которых компания.

Проанализируйте соперничество между существующими фирмами. Острота соперничества зависит от сил, проанализированных на 4-х предыдущих шагах.

Выберите подходящую стратегию развития. Если 5 сил в отрасли указывают на высокую конкуренцию, компания должна быть готова к варианту малозатратного производства и оказанию дополнительных , решающих проблемы клиентов.

Рассмотрите варианты введения жестких правил. Компания может лоббировать законы, соблюдение которых окажется трудным для конкурентов. Тогда 5 сил, действующих на рынке, изменят степень влияния друг на друга.

Полезный совет

Подробно теория пяти сил описывается в книге Стивена Силбигера «MBA за 10 дней», 2002 г., в разделе «Стратегия». Обратите внимание на детерминанты пяти сил. Они позволяют мыслить в верном направлении, чтобы найти возможности получения конкурентного преимущества.

Основная деятельность предприятия является главным источником получения прибыли. Характер деятельности определяется отраслевой спецификой принадлежности предприятия, основу которой составляет производственная и коммерческая деятельность, а дополняется инвестиционной и финансовой деятельностью. Прибыль, получаемая от продажи производимой продукции, услуг и работ, определяется разницей между выручкой и себестоимостью, за вычетом налогов и других обязательных платежей.

Инструкция

Нейтральной – без выгоды какой-либо одной группе;

Понятной – легко воспринимаемой без специальной подготовки;

Сопоставимой, к примеру, с информацией других организаций;

Рациональной, подбор которой осуществлялся бы при минимальных затратах;

Конфиденциальной - т.е. не содержашей данных, которые могут навредить предприятию и его сильным позициям.

Проведите аналитическую обработку данных с составлением аналитических таблиц и бухгалтерского баланса, где статьи сведены в укрупненные группы с одинаковым экономическим содержанием. Такой баланс удобен для чтения и проведения качественного экономического анализа.

На основании полученных групп рассчитайте основные показатели финансового состояния предприятия – ликвидность, финансовую устойчивость, оборачиваемость и т.д. Обратите внимание, что при таком преобразовании баланса сохраняется сальдо – равенство актива и пассива.

Проведите вертикальный и горизонтальный анализ баланса. При вертикальном анализе примите сумму активов и выручку за 100% и разделите проценты по статьям соответственно представленным цифрам. При горизонтальном анализе основные статьи баланса сравните с предыдущими годами, размещая их в соседних колонках.

Сравните все показатели с нормативами показателей отрасли.

Обобщите результаты экономического анализа. На основе полученной информации дайте объективную оценку деятельности предприятия, внесите предложения по выявлению резервов для повышения эффективности предприятия.

Видео по теме

Анализ продаж продукции поможет вам определить наиболее перспективные товары с точки зрения их реализации. Также он позволяет отследить тенденции спада и роста продаж. Обладая такой информацией, вы сможете более эффективно управлять продажами и планировать свою профессиональную деятельность.

Вам понадобится

• Информация о продажах, калькулятор, компьютер

Инструкция

Проанализируйте динамику и структуру продажи продукции. Для этого проследите за тем, какое количество единиц продукции было приобретено за отчетный период. Сравните полученные данные с предыдущим или базисным периодом. Результатом может стать вывод о росте, спаде или стабильности продаж. Выявите темп роста выручки, поделив данные за текущий период на данные за прошедший. Выясните, какое количество продукции было продано в кредит.

Определите критический объем продаж. Этот показатель демонстрирует, при каком количестве проданной продукции предприятие перестанет быть убыточным, но пока еще не начнет приносить прибыль. Для этого постоянные затраты следует разделить на уровень маржинального дохода.

Проанализируйте темпы роста продаж конкурентов. Это позволит вам выявить свое положение на рынке и укрепить позиции компании в дальнейшем.

Выявите причины спада объема продаж, если таковые имеют место. Чаще всего ими приближение жизненного цикла товара к концу, высокая конкуренция на данном секторе рынка, перенасыщение рынка. В зависимости от причины, компания должна либо наладить выпуск нового продукта, либо укрепить свои сильные стороны, либо выйти на новые сегменты рынка. Своевременно принятое решение может уберечь вас от дальнейшего спада продаж.

Обратите внимание

Под термином «анализ продаж» понимается очень широкий спектр задач, в том числе таких, для решения которых требуется применение нетривиальных методик. Однако в большинстве случаев аналитику или менеджеру по продажам достаточно использования электронных таблиц, наполненных... информацией.

Полезный совет

На первоначальном этапе проводится анализ динамики продаж, структуры продаж и рентабельности продаж. На данном этапе определяют тенденции, которые складываются в отношении продаж (рост, стабильность, спад), а также влияние отдельных групп и категорий продукции/услуг на эти тенденции и уровень этого влияния.

Источники:

• Анализ продаж и управленческие решения

Для определения тенденции роста или спада продаж продукции предприятия необходимо проводить их анализ . Он позволяет определить ситуацию на рынке и выявить те товары, продвижение которых требует некоторых усилий. В результате формируется план будущих продаж и необходимые меры по их увеличению.

Инструкция

Составьте отчет по динамике и структуре продаж в целом по предприятию и по отдельным направлениям и группам продукции. Рассчитайте темп роста выручки, который равен отношению прибыли от продаж в текущем и в прошлом периоде. Также определите долю выручки от продаж продукции, которая реализуется в кредит в отчетном периоде. Полученные показатели, рассчитанные в динамике, позволят оценить необходимость кредитования покупателей и тенденции развития продаж .

Рассчитайте коэффициент вариации продаж . Он равен сумме квадратов разницы реализованной продукции в конкретный период и среднего числа продаж , по отношению к среднему проценту продаж за анализ ируемый период. На основании полученных величин сделайте выводы о причинах, которые вызывают неравномерность продаж . Разработайте мероприятия, призванные устранить выявленные причины и повысить ритмичность.

Вычислите уровень маржинального дохода, который равен отношению разницы выручки и переменных затрат к выручке от продаж . Определите показатель критического объема продаж , который равен отношению постоянных расходов на производство и реализацию продукции к уровню маржинального дохода. Полученная величина позволяет определить точку безубыточного объема продаж . На основании полученных данных определите запас прочности предприятия.

Определите в динамике рентабельность продаж , которая определяется как отношение прибыли продаж к выручке. Полученный показатель позволяет определить доходность предприятия и оценить эффективность функционирования и текущей товарной политики.

Проанализ ируйте полученные показатели продаж и выявите меры, которые необходимо принять для увеличения прибыли. Это может быть оптимизация производства, работа с клиентами, освоение новых и многое другое.

Рентабельность является показателем прибыльности предприятия. Также именно рентабельность подразумевает под собой использование определенных средств, при которых организация может покрыть собственные затраты доходами и получить прибыль.

Инструкция

Проведите анализ рентабельности компании по данным ее деятельности за год, а затем по кварталам. Сравните фактические показатели рентабельности (продукции, имущества, собственных средств) за необходимый период с расчетными (плановыми) показателями и со значениями за предыдущие периоды. При этом значения за предыдущие периоды приведите к сопоставимому виду при помощи индекса цен.

Изучите влияние внутренних и внешних факторов производства на показатели рентабельности . Затем определите резервы прироста показателей рентабельности . В свою очередь, для обеспечения увеличения рентабельности , темпы должны быть больше темпов роста используемых материалов или результатов деятельности, то есть дохода от реализации товара.

Проанализ ируйте стабильность работы предприятия, которая характеризуется множеством различных показателей, отображающих устойчивость состояния его финансов, оптимальный уровень . Целью анализ а финансов служит оценка состояния компании в предыдущем периоде, проведение оценки ее состояния на настоящий момент и оценка будущего положения фирмы.

Анализ сложнее сравнения количественных показателей, но позволяет на ином уровне оценивать ситуацию. Почему его нельзя игнорировать? Во-первых, рынок сбыта имеет границы, с ним нужно работать постоянно, изыскивая возможности наилучшего использования рыночной ситуации. Во-вторых, могут изменяться внешние условия, от вас не зависящие. К примеру, у конкурента появился новый продукт той же ценовой линейки, что и у вас, но лучшего качества. Теперь для продаж и единицы товара придется вложить гораздо больше ресурсов, например, вместо 10 звонков нужно сделать 15. В ситуации острой конкуренции преимущество получает компания, специалисты которой четко формулируют качественные показатели и разрабатывают методы их контроля и работы над повышением этих показателей.

Анализируйте работу сотрудников на разных этапах. Это позволит выявить, на каком этапе у того или иного продавца возникают трудности. Одному труднее дается себя и компании, другому – работа с возражениями. Таким образом, у вас перед глазами будет индивидуальный профиль каждого работника. Вы сможете работать с трудностями каждого из них, повышая квалификацию сотрудника, формируя навыки, которыми он не обладает на момент оценки.

Как провести анализ персонала в компании - вопрос, который не умеет решать почти никто. Между тем, проведение анализа персонала позволяет правильное делегировать полномочия своим сотрудникам.

Многие методы являются громоздкими и не универсальными, а также требуют больших трудозатрат для исполнения. А ведь анализ персонала проводится ежедневно и, в том числе, во время интервью с кандидатами на трудоустройство в компанию. Рассмотрим сегодня простой метод, который вы сможете применить уже завтра.

Матрица Мотивации/Компетентности

Этот метод я изучил на тренинге Майкла Бенга, который является признанным мастером в обучении и мотивации торгового персонала. Итак, поехали.

Мы постоянно поручаем сотрудникам выполнять какие-то задания, но, в итоге часто не получаем удовлетворительного результата. Скорее всего, причина состоит в том, что мы дали это задание некомпетентному или не желающему делать работу хорошо сотруднику, и при этом не контролировали его. Но есть и второй вариант: мы поручили работу хорошо обученному и самостоятельному ответственному сотруднику и при этом постоянно контролировали его, в результате чего, его мотивация снизилась.

Очень Важно, чтобы ваш стиль управления соответствовал мотивации и компетентности человека. Мы можем применять матрицу компетентности/мотивации для определения позиции сотрудника и определения правильных действий по отношению к нему.

От чего зависят эти два качества?

Компетентность – зависит от опыта, образования, пройденного обучения, интеллекта человека.

Мотивация – зависит от целей человека, уверенности, отношения к нему руководства, от того доволен ли он условиями труда и размером оплаты.

ШАГ 1. Нам нужно выполнить анализ работы, учитываю мотивацию и компетентность человека без предубеждений и расположить человека в один из квадратов на представленном ниже рисунке.

ШАГ 2. Вам нужно определиться со стилем управления каждым типом сотрудников, советы находятся в соответствующих квадратах нижнего рисунка.

Давайте подробнее пройдемся по типам:

1 – это опытные компетентные сотрудники, которые замотивированы хорошо делать свою работу. Как правило, это ТОПы и звезды подразделений. Такой сотрудник нуждается в подтверждении своих качеств в виде получения больших полномочий в рамках проекта.

2 – это сотрудники, которые рвутся в бой, но не имеют соответствующих навыков и опыта и поэтому постоянно косячат. Либо это новые сотрудники, которые еще не научились работать по стандартам компании, им нужно в этом помогать. По моему мнению – это самые перспективные сотрудники, из которых можно вырастить тип 1, просто обучая их работе.

3 тип очень опасный. Это сотрудники, которые обладают опытом и компетенцией, но недооценены в прямом смысле слова или по их собственному мнению. Возможно, этого сотрудника где-то во время не продвинули по службе, или мало платите ему, возможно, Вы слишком контролировали его, когда он был в квадрате 1. Это часто зарвавшиеся звезды отделов продаж, которых опустили с небес на землю, во время ротации в отделе или трансформации отдела продаж.

Как работать с такими сотрудниками?

Ну, во-первых, не надо доводить до этого. Сотрудники 3 типа – это вина их непосредственного руководителя. Тут, либо сотруднику наобещали при устройстве на работу «золотые горы», которых нет в этой компании. Либо не уловили момент, когда сотрудник изменил свою мотивацию, и продолжали неправильно мотивировать его.

Что можно сделать? Часто для мотивации таких сотрудников нужна встряска с возможностью заработать вознаграждение и вновь вернуться в 1 квадрат.

Если сотрудник стал таким в результате обмана при приеме на работу и, как следствие, завышенных ожиданий, то лучше всего попрощаться с ним. Если вы не можете дать ему тех полномочий или денег, которые ему нужны, он все равно уйдет или будет работать в пол силы.

Совет по этому абзацу: никогда не берите сотрудника на должность, если она не предусматривает оплаты тех денег, которые ему интересны!

4 – это может быть новый сотрудник, которого не туда занесла судьба или старый сотрудник, который так и не развил в себе компетенции, плюс ко всему потерял мотивацию. Это самый сложный тип сотрудников, и нужно переводить в другие сектора как можно быстрее, а проще заменить их на тип 2.

Дальше, вы делаете снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением сотрудника в результате мотивации и обучения, ваш стиль управления тоже меняется.

Резюме

Мы разобрали с вами, как провести анализ персонала в организации и делегировать. Постоянное понимание мотивации и компетенции сотрудников позволит вам найти верный подход к каждому из них и правильно управлять.

Видео по теме

Анализ статей при написании собственных научных работ неправильно проводят не только аспиранты и студенты, но и авторитетные ученые, нередко приводя редакторов в бешенство и заставляя последних разворачивать присланные работы. По этой причине стоит отдельно разобрать, как же правильно проводится анализ научной литературы.

Подбор литературы для анализа: как найти подходящую тему и сохранить собранный материал?

Любая научная статья пишется на основе анализа источников, проблемы и мнений. Однако в большинстве случаев весь анализ проводится следующим образом:

• Автор ознакомляется с подобранной научной литературой;
• Проводит сравнение с собственной точкой зрения;
• Если мнения сходятся – материал добавляется в списки литературы, если расходятся – проводится мысленный спор с автором работы, а текст отправляется в дальний ящик как бесполезный;
• Пишет научную статью.

Основная ошибка в такой ситуации – третий пункт, поскольку именно в нем происходит утеря более половины всей важной и полезной информации, без которой невозможно привести аргументированные контрпримеры. По этой причине во избежание выхода на собственную статью разгромной рецензии многие авторы анализируют научную литературу по другой схеме:

• Внимательно знакомятся со всеми точками зрения, разнящимися с их личными мнениями. Постоянная пристальная работа в одном направлении может приводить к «замыливанию» ума и взгляда, из-за чего можно упустить действительно важную информацию. Как вариант – можно сослаться в статье на иные мнения и взгляды, касающиеся выбранной проблемы, и обосновать преимущество личных решений и выводов;
• Вопросы, которые в литературы затронуты вскользь, требуют не менее пристального изучения: нередко автор не освещает их из-за нехватки времени, возможностей, необходимости в проведении дополнительных исследований. Всегда можно изучить такие нюансы при написании научной статьи;
• Вся информация проверяется на уникальность. Если анализируемая литература основывается на данных 20-30 летней давности, то ее можно освежить и опубликовать на ее основе новое исследовании;
• Незнакомые термины, части текста не пропускаются, а тщательно изучаются – не до конца понятая работа может отрицательно сказаться на доказательной базе и разрушить всю логику научной статьи;
• Большинство работ, анализ которых требуется провести, заканчиваются не полноценными выводами, но новыми вопросами.

Внимательный анализ используемой научной литературы позволит не просто увеличить объем оформляемой научной статьи, но и повысить ее качество.

Составление краткого резюме прочитанного

После сбора материала проводится его сокращение и «расчленение»: выделяются основные тезисы, разбирается биография и библиография автора. Делается это следующим образом:

• После прочтения работы автору желательно пересказать ее основную концепцию и мысль. Если сделать это не получается, литература изучается повторно;
• Методы и результаты исследования, поставленные цели выписываются отдельно. При этом можно все фрагменты комментировать – такие изменения помогут отыскать основные тезисы работы, на которых будет строиться научная статья и проводиться анализ;
• Составляется конспект статьи. Для этого желательно осуществить анализ библиографии автора и его биографии. Это дает возможность для оценки объективности автора и ограничений, наложенных на него в период работы;
• Ясно, четко и понятно формируется цель научной работы. Также выделяются доказательства, выдается характеристика того, насколько хорошо автор справился с поставленной задачей.

Внедрение информации в работу

• Автору желательно заранее определить объем своей работы. Обзорные статьи, доклады, курсовые, кандидатские по количеству страниц разительно отличаются, поэтому текст необходимо составлять согласно предъявляемым требованиям;
• Определяется читательская аудитория. При написании научно-популярной статьи желательно не пользоваться специальной терминологией, а все выкладки делать как можно более понятными;
• Правильно написанная аннотация к научной статье не только привлекает внимание, но и позволяет читателю понять, стоит ли ему изучать статью. По этой причине в ней не должны содержаться факты, цитаты и цифры, хорошо освещенные и без предлагаемой к рассмотрению научной статьи;
• Во введении указываются все материалы, которые связаны с другими авторами. В основном теле статьи такая информация не указывается (за редким исключением – если работы посвящена конкретному тексту либо в этом возникает необходимость по условиям используемого исследовательского метода.

После завершения анализа научной литературы не стоит заканчивать работу – полученные выкладки можно перечитать, проверить их на наличие ошибок и недочетов, отложить на пару дней и заново за них засесть – вероятность получения новых сведений возрастет, если искать их на свежую голову.

Анастасия Рошалина, Екатеринбург

Уже не в первый раз пользуюсь вычиткой и корректировкой текста от "Открытого ресурса". А теперь ещё буду публиковаться, спасибо!

Ирина Ковылина, Санкт-Петербург

Спасибо, что помогли правильно адаптировать статью для американского медицинского журнала. Действительно, сама бы не справилась